小灼生活日誌

從基層做起的歷練，讓王文潮懂得從細節省成本！
每天與石化原油為伍，讓他懂得隨行情變化！
也因為他務實的性格，讓台塑石化去年獲利摘下台塑四寶之冠！


◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
王文潮小檔案
出生：1951年
學歷：倫敦大學機械系
現職：台塑石化總經理
經歷：台塑石化副總經理、美國J.M總經理特別助理
婚姻：已婚，育有二子
王文潮，台塑石化總經理，台塑集團副董事長王永在的二兒子，在台塑集團第二代接班的少東中排行老三。他是台塑集團6人決策小組最年輕的成員，台塑第二代打高爾夫球最厲害（桿數80，最低。一場球打2.5小時，最快。）的人。

2004年，他領導的台塑石化，獲利537億元，位居四大公司之冠，也是台塑集團單一公司獲利首家突破500億元。這一切成就令人感到振奮，但待子嚴苛的王永在，當媒體起鬨要他給兒子們打分數時，雖然笑得合不攏嘴，卻只願給60分，這個數字有父親對兒子的要求，也隱含保護的味道。

王文潮承襲王永在開朗豁達性格，做人誠懇，從基層一步一步往上爬升的歷練，了解基層員工的甘苦與心聲，是第二代接班梯隊中最被看好的人。老臣也對他放心，年初，他更被委以「六輕工程工作協調會召集人」的重責，分擔更多集團擴建的溝通與協調事宜。

不同於一般企業第二代，有了表現就會急於在媒體上表功，深怕別人不知他的偉大。出身家教森嚴的王文潮，卻是一個「表現愈好，愈低調、愈沈潛的人」。因為他知道，老三要比老二更有耐心等待才能脫穎而出。在偶然的機會裡，《經理人月刊》很難得地跟王文潮暢談管理台塑石化的心得。

細節！每天比別人多省1美元

Q：去年台塑石化獲利很好，今年景氣如何？
A：煉油業很辛苦，很多事情都要看天吃飯，原油成本占大部分，我們能控制煉油的加工成本，大約只有2～3美元。
Q：台塑石化位於六輕的煉油廠，生產流程非常順暢？
A：對啊！對啊！但是能再節省也只有幾角（重覆好多次）而已，附加成本在4～5美元以內，可以控制的成本很少。以目前台塑石化一天煉45萬桶原油，一桶省1角，一天可以多賺4萬5000美元，省2角可以多賺9萬美元，如果可以比別人多節省1美元，一天就可以多賺45萬美元，1年365天，金額就會很大。
Q：公平會處罰台塑石化與中油有聯合行為，你的看法如何？
A：台灣油價比國外都便宜，售價是反映國際原油價格行情的波動。台灣油價一半以上都是稅，扣掉稅，國外實收價格比國內還要好。我們的油價是非產油國最便宜的，還被公平會說我們壟斷，那有聯合壟斷還賣最便宜，這違反常理，簡直是在侮辱我們，笑我們兩家是笨蛋，我們當然一定要上訴，爭取我們的權益。
Q：既然外銷比較好，那台塑石化為什麼不多一點外銷？
A：油品外銷只要把油裝上船就可以收錢，國內市場要自己行銷，還要有營業人員去賣，但國內市場對台塑石化很重要，所以，再辛苦我們也要做。
Q：王永慶對台塑石化的基本要求有哪些？
A：油不能賣的比別人貴，只要有國外的油品能進來，那就是我們賣的價格太高，做得不夠好，這就是董事長（指王永慶）對台塑石化的基本要求。

速度！掌握行情變化，即時計算成本

所以，台塑石化用的是速度更快的「即時成本」的管理方式，簡單說，就是即時計算成本。因為柴油及汽油等產品的國際行情隨時都在變化，原油價格也在變化，每一批原油品質也在變化，下一批品質就不一樣，所以要即時計算現在的行情是多少，要怎麼煉最好，生產汽油或柴油好，怎樣能創造最高的產值。當然，只有計算單元成本是無法達到這個目的，因為我要計算的是產值，成本最低不一定是最大利益，我們要的是最大利益化。

即時成本是最先進的生產管理系統，當電腦系統計算出不同油品生產數量後，為配合不同商品的生產溫度需要，生產線會自動把溫度調整到最接近生產的狀況，這些都是按照「台塑精神」在做。

Q：你談到的即時資料，你如何確保資料正確性？
A：很簡單，先分析資料正確性，確認無誤後再丟進資料庫內，我們有一個即時資料庫，電腦系統要資料時，就到資料庫去撈，不論是我要計算即時成本也好，計算產值也好，系統也會同時去模擬，煉這個油好，還是那一個油好，不同的油，溫度不一樣，能源用量也不一樣，蒸氣也不一樣。

我一定要知道在這種情況之下，要用多少能源？跟現況是否接近？要馬上控制，溫度太高要馬上追查原因，等報表出來就來不及了，錢都花出去了。

Q：台塑石化如何透過採購降低成本呢？
A：董事長說：「透明化就可以降低成本」。採購愈透明愈好，內部透明化可以讓有競爭力的廠商知道，報價最低、最實在的人，一定不會被排除在外，讓廠商積極爭取最低的報價。

在做法上，報價最低的廠商會有「議價優先權」，也就是說，即使其他廠商後來再降價格，但報最低價的廠商仍有優先議價權，如果他願意跟著降價，其他人就沒有機會了。只有報最低價的廠商放棄不跟著降價，才由其他廠商得標。只要這個原則守住，採購就透明化。

Q：依照台塑石化這種採購模式，那價格競爭就非常激烈，廠商利潤不就沒有了？
A：台塑是付款最準時的，廠商交貨沒有問題，馬上就付款。董事長常強調的「電腦管制四支鑰匙」，第一支是，採購人員負責key-in價格；其次是收料的人驗收品質無虞後，把數量鏈入；第三支是，會計人員核對前兩者的價格與數量正確與否，確認無誤後，通知財務部付款；最後是，財務部把錢匯去廠商帳戶去，完成付款手續。

在付款的過程中，我們對於每一個部門的作業時間都有嚴格規定，多久期間內要付款，沒有付款就要記過，絕對不能給人家刁難。

以前有些企業在付款時給人家刁難，要人家送禮物或其他賄賂，才可以快速付款，有些公司是最後付款時，老闆還要再看，再議價一下，那人家廠商下次報價時，自然會把價格加上去，羊毛出在羊身上，這是董事長的想法。

很多企業會這樣做，但是這樣做，跟供應商的合作關係是不會長久的，有的廠商會說，我為什麼要給你欺侮，有的廠商把這個成本反映在售價上，大家都保留一些，廠商就不會把真實價格反應出來。一旦公司經營有什麼風聲草動，大家都會抽腿，人家為什麼要賣東西給你呢？

Q：所以王董事長非常堅持採購的透明化？
A：對啊！我們採購都會上網路採購系統，只要符合條件的人，都可以來報價，報價最低的人一定有優先議價權，不管誰降了多少錢，他一定是會有優先權。付款一定照制度，6～7天內錢一定要匯到廠商帳戶，不能慢。外面的人都說：「賣給台塑是在換現金。」意思是說，缺錢就可以把貨拿來換，品質、交貨沒有問題，馬上就可以拿到錢。

Q：那原油的採購也是用這套採購系統嗎？
A：原油有長、短期的供貨，這跟一般交易習慣完全不一樣。所以，原油的採購是另外一套，我們計算原油的價格，大都是以原油裝船前15天，裝船後15天的平均價格當做交易價格，這個方法是因為原油價格的起伏太大，如果買的時候就決定價格，對買賣雙方的風險都太大，如果裝船後一直跌價，那我買的東西就太貴了，以平均價格來計算的話，買的風險比較小，賣的人風險也比較小。

中東產油國家都要合約，油品的交易習慣都是如此。採購的原油參考價是看產地在哪裡，就用當地的報價，當然這些報價也可以換成其他地區的報價，轉換公式則需要另外再議。

Q：台塑石化六輕４期擴建情形如何？
A：４期擴建會陸續完成，今年會有一些，明年底會全部完成。４期完成後，乙烯會多一套，年產能120萬公噸，煉油會增加20%。台塑石化目前日煉油量為45萬桶，預計今年底要提高到50萬桶，2006年底則達到54萬桶。

Q：台塑集團的六輕建設是如何分工？
A：台塑、南亞、台化、台塑石化都有自己的工務部門，負責建廠事宜，每一家公司差不多都有400多人，裡面有的負責機械、電機、營建、化工等，其中負責化工廠興建的人比較特別，他們都是由運轉中的化工廠中調出來，再成立專案小組，協助建廠及擴建事宜。

Q：若未來開放石化業赴大陸投資，那台塑集團建設六輕的經驗可以複製到大陸去嗎？
A：沒問題，建廠經驗可以完全複製。

Q：單元成本是台塑集團重要管理精髓，台塑石化有應用在實務管理上嗎？
A：單元成本比較簡單，而台塑石化原料及產品都比較特殊，且採用連續產品生產。以一批次買進200萬桶原油為例 ，每日生產45萬桶，3天多就煉光了，如果以單元成本來追蹤的話，等我們計算出單元成本再調整生產，已經來不及應付市場變化了。

王永在做事業也像打球一樣──
乾脆！決定了就去做，務實！以成本為目標、照計畫去做。
王永在將台塑的管理精髓──「實實在在做事」發揮得淋漓盡致！


◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
王永在小檔案
出生：1922年
學歷：初中畢
現職：台塑副董事長
婚姻：已婚，育有三子（王永淵、王文潮、王文堯）
3月14日，麥寮六輕豔陽高照，高達26度室外溫度趕走3月雪的寒意，迎接我這位遠來的不速之客。在這裡，我親眼目睹六輕「總工程師」的台塑副董事長、二當家，人稱「總座」的王永在，西裝筆挺地實地到台塑、南亞、台化、台塑石化四大公司的生產工廠考察，已過中午12點半用餐時間，才結束一早忙碌的行程。
當記者問到，台塑的管理精髓是什麼？他不假思索地回答：「實實在在做事情，都不會包裝」。

3天後，天色未亮，我來到桃園長庚球場，看著高齡85歲的王永在，以飛快的步伐行進、揮桿，沿路我一路提問題騷擾他，他依然很有條理地進行著揮桿的行程，approach（上果嶺揮桿）、putter（推桿）都那麼的熟練、準確，過程中沒有任何一個偷雞的動作，確確實實地完成每一洞。

打球過程中，他把台塑的異常管理發揮到極致，走路時習慣性地檢查球道是否有異樣，沿路撿拾小垃圾，檢查是否有雜草，任何一個球場上異常的人、事、物，都瞞不過他的眼睛。有問題立即解決，他的每一個動作都是那麼直接而有效果，今日長庚球場這麼美，王永在的功勞占了一大半。

路程中，有時他會坐上長庚球場專屬配備的「002」號高爾夫球專車（王永在不會開汽車）。一次，他從近乎45度角的邊坡往下衝，那一剎那深印我腦海。至少，我來過長庚球場打球數十次，從沒見過有人有此膽識，彷彿看到18歲少年郎（年輕人）。我想，這股往前飛奔的衝勁，也就是他建設六輕，打造台塑王國的「執行力」。

且讓我們來分享王永在經營台塑的哲學。

果決！事情決定就去做

Q：3月雪來臨，儘管天氣很冷，你也是一早就來球場打球？
A：對。三月初天氣很寒，整個球場都下霜，早上起來，我還特別穿了3層襪子才來打球。打完18洞，脫下鞋子才發現，襪子裡有冰，腳底被凍傷，回家我還自己拿藥水擦。
Q：你隔天有準時來打球嗎？
A：當然再來，我打球是風雨無阻的，颱風天也要來，除非我不在台北，要不然一定會來打18洞。走一走，對身體很有幫助，呼吸新鮮空氣，鍛練腳骨，還可以跟老朋友談天說笑，很快樂。
Q：你當初為什麼想要自己蓋球場？
A：1958年，我去高雄擔任台塑兼南亞經理，1960年開始打高爾夫球，到現在打了40多年了。後來回到台北，都在淡水、林口球場打球，還做過兩屆淡水球場會長，要卸下淡水會長時我就想，既然自己愛打高爾夫球，那何不自己蓋一座球場來打。

之前（1948年）我在羅東做木材生意時，賺了很多錢，除了投資台塑，有錢我就拿去買土地，在林口有很多土地，很多土地都捐贈給長庚醫院，現在的長庚養生文化村也是我捐的，其他還有很多土地，再跟別人買一點就可以蓋球場了，所以我在1987年就自己蓋一座球場。自己開球場，這樣會長做較長。（大笑）
Q：你打球都不用試揮桿，拿起球桿一揮，球就出去了，而且還很直……。
A：對，每天打，當然不用瞄就打到了。不過，我三、四十歲才打球，半路才出來學，打不好，打的是運動球。你看我的球都比女孩子（指前監察委員李伸一夫人）短。
Q：你approach都不必試距離嗎？
A：不必，就這樣打去，乾脆！
Q：你做事業也是這樣嗎？
A：乾脆！事情決定就去做，要做得好。
Q：你對長庚球場的要求是什麼？
A：球場剛開始時，我會把自己在其他球場看到的優缺點告訴他們，提點一下，讓他們自己去做，如果做的好，我就不說了。當然，草要保持得漂亮，樹也要漂亮，一個高爾夫球場漂亮與否，就是看草跟樹。
球場投資很大，好幾十億元，光是土地就有100公頃，1公頃1500萬元，10公頃就要1億5000萬元，100公頃要15億元。不賺錢不要緊，要打得過就好（損益平衡），最重要是服務要好。
Q：球場小吃店的水煮蛋，怎麼會這麼好吃呢？
A：用一定時間去煮，蛋白熟了，蛋黃還是生的。好吃，你多吃一個啊！
Q：聽說王文潮打球很厲害，你自己教導王文淵、王文潮打球嗎？
A：喔！這兩個年輕人十多歲在英國留學的時候，就自己去打球。王文潮比較少年（年輕），球打得較好，那有厲害！
Q：小孩出國留學，你有常常去看他們嗎？
A：他們都是小學畢業就出去，兩個同時在英國讀書，後來老大（王文淵）再去美國讀書；出國很好，自己去打拼。

　他們出國十多年，有次我去美國出差，順便去看王文淵，再轉去英國看王文潮，就只有那麼一次。
出國讀書，比較獨立，英國讀書環境最壞，不自由，比較嚴格辛苦，而且都住學校宿舍，少年郎（年輕人）要訓練，愈艱苦愈好。學費都是我給他們的，他們都不用擔心，這樣就很好了。我做事業要緊，吃飯要緊。

分工！每件事都做反而做不好

Q：台塑集團去年賺1700多億元，表現很好。
A：差不多啦！金額高低都只是數字而已，又不能吃。你看我生活很簡單，早上天未亮就來打球，打球後洗澡，早餐吃地瓜稀飯，回台北就進辦公室上班；中午只用一杯麥片，晚上偶而應酬一下，都沒有花什麼錢。
Q：台塑大鋼廠進度如何？
A：現在沒頭也沒尾，土地都還沒有確定，要等政府正式公布投標，報紙上寫6月開工，那是記者自己說的。
Q：台塑有買煤礦或是鐵砂的打算嗎？
A：不敢做。我都是從澳大利亞、印尼、大陸買，台塑不會自己做煤礦，鐵砂也是一樣，我看還是用買的比較好。

讓內行的人去做，別人做好，我再去買就好了。冒險的事情，何必做呢？沒必要。分業（分工）效率才會好，每件事情都要做，七做八不成，反而做不好。

Q：台塑做六輕，創造那麼大的效益，大鋼廠若是由台塑做，一定也很好。
A：儘量做，努力做。
Q：台塑的精神是「勤勞樸實」？
A：對！做人本來就應該要這樣。我們是窮人國家，不是有錢國家，台灣沒有資源，沒有勤勞樸實不行。
Q：台塑電腦化很厲害？
A：報表結算都用電腦，台灣部分每個月的營收報表當月1日就出來了，國外部分2日也都會到，我打完球進辦公室，馬上就可以看到了。
Q：六輕各工廠去瓶頸化動作怎麼會那麼快？
A：不快就沒錢可賺了。時間就是金錢，要有這種觀念才可以，如果可以爭取的為什麼不爭取。
Q：所以，六輕在建廠之前，就已經考慮到未來擴充的問題？
A：對！對！都有預留空間，都有思考，萬事都有思考的問題。
Q：你早上起來打球就開始思考？
A：沒有。我現在都沒有在想，都交給年輕人去思考，我負責打球，都不管（思考）！
Q：都是王文潮等專業經理人在思考？
A：台塑李志村、南亞吳欽仁、台化王文淵、台塑石化王文潮，4個人分別負責。
Q：你如何監督他們？
A：他們都有預算，看他們是否有照預算去做；他們都有計畫，看他們計畫達成效率如何。最重要是計畫出來時，大家來開會，看計畫是否合理，合理才會去做。
這是公司本身的制度，依照制度下去做，用制度下去考核，事情才會做得好。現在考核也不用我，總經理就會考核出來。
務實！先定成本，再做檢討

Q：聽說你去六輕巡視，都是一大早就出發，還跟六輕主管一起吃早餐，真是太厲害了？
A：喔！我去六輕那天（3月14日）比較慢，早上起來還在發呆，做什麼都不曉得，4點半才出發，一般我都是4點20分出發，那天我慢10分鐘。我都7點以前趕到六輕，跟六輕主管們一起吃早餐，早餐後開始巡視工廠，接著一邊吃便當，一邊開檢討會，有問題馬上就處理。
Q：去看六輕，目的是要進一步改善生產流程嗎？
A：對！對！看廠本身有正常運作，看哪裡做錯要改。
Q：生產不正常的工廠，你才會去看嗎？
A：也不一定，每個廠輪流看。
Q：前兩天你巡視六輕的南亞INA廠、台化公用三廠、台塑ECH廠、台塑石化烯烴一廠四個生產廠，你有指示他們如何改善嗎？
A：沒有啊！都照他們所提出的計畫去做，他們都有詳細的說明，當然若是看完後認為有什麼需要改的，他們就會立案，然後開會時提出來檢討。
Q：你在台化擔任總經理時，如何做利潤中心？
A：尚未賺錢就要想，先設定標準成本，再去想辦法降低成本，以成本為目標，各工廠本身計畫生產何種產品？要多少效率？要多少成本？要賣多少？這都要有計畫。要照計畫，按物價波動去調整，是不是合理，這樣才有辦法去檢討，才有辦法去解決。
Q：以前大家都說成本很重要，現在有改變嗎？A：還是成本最重要。
Q：高科技的毛利很低，你的看法如何？
A：各種產品的想法不同，做法也不同，看什麼產業。我們（石化業者）是頭腦笨的人，做笨的事業，
這套不錯用。

人仙的頭殼（科技業者聰明），做仙（聰明）的事業。我們是落伍者，就要現實。賺錢是以前做來的，年輕人在這個基礎上再去做。

Q：你有感覺現在錢不好賺嗎？
A：對！競爭中就要下去想辦法，成本這套也是有效，隨時要看是不是結論有徹底？是不是哪裡做得不夠？檢討就去改善，「檢討、改善」「檢討、改
善」，這樣才會進步。

看人！做事實在，照步驟走

Q：除了成本，最重要是什麼？
A：最重要是人，人要怎樣才可以團結一致，是不是都能照著公司的制度下去做事情，這很要緊。
Q：人很重要，台塑的人才都是自己訓練嗎？
A：對，這都是自己訓練的，大專生進來就開始訓練。
Q：以前大專生進入台塑要訓練半年，現在呢？
A：不一定，看需要，一切都是活的，沒有規定的那麼死（嚴格）。

Q：你說人最重要，再來是成本，還有什麼很重要呢？
A：人最重要、人最重要、人最重要（重覆三次）。有人就可以思考，是不是有詳實在做事，是不是有照計畫在做；人不是聰明就好，有照著步驟給人做事嗎？
Q：你怎樣看人？
A：看他如何做事。
Q：會看學歷嗎？
A：看他說話的舉止就看得出來，人做事差不多都會表現出個性來。
Q：華亞科技園區發電廠的煙囟都是冒白煙嗎？
A：現在煙囟都是短短的，要排煙前都經過脫硫、洗過，所有骯髒都要洗過，當然你看到煙囟上噴霧，那是水蒸氣跑出來，若是不這樣做，就會發生公害啊！
Q：台塑對環保管理很重視？
A：環保不這樣做就不行。
Q：台塑有派專家或專人去研究如何做環保嗎？
A：這都是過去累積經驗來的，不這樣不行，六輕也都是洗過。
Q：發電廠使用燃煤剩下的煤灰怎麼處理？
A：煤灰還有人買，買去跟水泥一起混合，在蓋水庫的時候很好用，因為石頭跟石頭間有水泥，水泥有毛細孔，如果不處理會漏水，用煤灰加水泥可以堵住毛細孔，這是廢物利用。
Q：你連水庫都有研究？
A：沒有！沒有！都是聽他們（專業經理人）說的，再去看就知道了。
Q：你很會物盡其用？
A：對，物盡其用。還有錢可以拿，又不會有公害，再好也沒有那麼好。

合理！做事業就是要賺錢！

Q：台塑的電子投資事業也在華亞科技園區嗎？
A：對。台塑與德國英飛淩各投資50%合資的12吋晶圓廠，投資800多億元；另外就是生產DRAM（動態隨機存取記憶體）的南科（南亞科技）。
Q：電子事業那邊，你怎樣監督他們？
A：有啊！一個月開一次會。我沒說我內行，我外行啦！
Q：整個投資、建廠的過程，你都知道？
A：都知道。
Q：電子公司的制度也是用台塑制度嗎？
A：差不多。
Q：電腦報表也都同樣喔？
A：差不多。
Q：經營電子事業跟傳統石化業最大的差別在哪？
A：電子業很競爭，不是那麼軟（好做），很難做。電子業市場變化很快，價格（256M DRAM）不到4美元，才3美元多。

要有開發能力，這點很重要。我們石化業可以慢慢來，「千年千斤、萬年萬斤」，慢慢壯大，但是電子業不行。
Q：你看電子事業的報表，都看些什麼？
A：我都看結算而已，成本跟其他事業都一樣，我不看那麼詳細，簡單看結果就好。
Q：台塑做單元成本跟合理化有什麼差別？
A：都一樣。
Q：台塑什麼都講究合理化嗎？
A：對。如果還沒有銷售就不會賺錢，不會賺錢公司就完了。業務在做，目的就是要盈利（賺錢），沒利潤就免賺了。
Q：台塑石化很厲害，去年賺500多億元？
A：外銷較多，內銷一點點而已，80%外銷，靠外銷賺錢，不是靠內銷吃飯。
Q：六輕填海造地不簡單？
A：（開懷大笑）也是給它填起來。
Q：日本神戶大地震後，台塑多花60多億元加強防震，後來921大地震，六輕安然無恙，這個追加投資就很值得了。
A：我派一組人去日本神戶大地震，回來就提出計畫，計畫出來就下去做了。有目的才花錢，沒有目的就不花錢，這是很簡單的答案。
Q：台塑石化價格合理化，讓國外油品公司都無法與台塑競爭？
A：你怎麼會說這句話，這句話怪怪，哪有辦法做到別人無法跟我們競爭，市場那麼廣（大），你怎麼會說這種話。
Q：我們不是價格比較便宜嗎？
A：不一定。
不一定賣出去就要賣較俗（便宜），品質要好，品質要穩定，不必給他（客戶）添加麻煩，這也是一種競爭的力量。

交貨照期，不會延誤，給客戶可預期，這是做事業的手段，怎麼做給他最好，也是一個因素。不是在那裡價格競爭，各種因素都要考慮進來。
 

人事一個月要500萬元，維護也要500萬元；還得收費合理，還要優待國手……
這樣的收支要如何打平？答案是——務實、共生、合理化。


◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
清晨的王永在是屬於長庚高爾夫球場的，由他號召主持的「早班隊」非常有名，他的老球伴包括金車董事長李添財、宜蘭友愛百貨董事長林昭文、宜蘭社區大學董事長許祈財、穩好高分子董事長彭漢雲、滿城食品冷凍董事長陳欽城、聯發紡織總經理葉清澤等二、三十人。天色微亮，早班隊員4人一組，在發球台一線排開，以同時擊球的聲音，開啟嶄新的一天。

王永在每天來打球，長庚球場經理簡龍國從長庚開幕的第一天就在這裡工作，一做就是20年，甘之如飴，每天準時參與「早班隊」的早餐。簡龍國說：「早餐時大家暢所欲言討論各種財經問題、國家大事、投資機會，交換醫療、養生知識等，來參加早班隊，我覺得比讀一個博士學位還有意義。」

簡龍國以在拉攏朋友來長庚打球的口吻說，球場跟醫院完全不一樣，到醫院去，是要求醫生把病治好；來球場打球，是身體自然就會好。

務實！
樹草要漂亮，但也要控管成本

王永在對長庚球場的要求是什麼？簡龍國說：「不賺錢沒有關係，但要做得很漂亮，讓打球的人都舒舒服服。」王永在指的就是樹跟草都要長得漂亮。

說起來簡單，但要做到，難度可就高了。雖說不賺錢沒關係，但也不能賠錢，換句話說，球場要漂亮，但也要控制成本──球場每個月營收1500～1600萬元（不含代收代付的桿弟費），人事費用約500萬元，維護費用也要500萬元，扣一扣，要怎樣抵消成本壓力呢？

簡龍國完全貫徹台塑「勤勞樸實」的精神。他認為在收費上要「務實」，收費很有技巧、合理，不是用盈利的觀點，只要球場財務打得平，做得起來，歡迎大家都來打球。相對其他球場果嶺費太貴，很少人打，營收反而少，長庚球場不隨意調價，人氣暢旺，達到推廣高爾夫球的目的。

長庚球場最驕傲的是，優待國家培訓選手，讓選手們有地方可以練球。另外，政府首長來打球，也都有優待，考慮到公務人員收入不高，而他們替百姓做這麼多事，讓這些公務人員身體更健康，工作做得更好，對全民有利。

共生！
桿弟認養拔草區，主客雙贏

為了讓球場更美麗，簡龍國把台塑學到的合理化，應用到球場與桿弟雙贏的操作中，把部分球場拔草的工作分配給桿弟負責，降低成本。簡龍國把球場比喻是大菜市場，桿弟是經銷商，每一位桿弟都有一個攤位，菜市場管理得好，吸引顧客上門消費，客人來得愈多，生意就愈好。

桿弟幫忙拔草，每個人都有責任區，雖然沒有增加其他額外收入，但間接對工作有很大幫助，大家一起把球場環境整理好，客人自然多，桿弟收入就會增加。

把桿弟跟球場利益連結在一起，桿弟自然努力拔草，服務客人時也會時時刻刻維護球場環境，球場維護費用自然降低。簡龍國在很自然的情況下，把管理合理化的理念執行下去，真是有一套。

一百多歲的阿嬤還自己種菜；健康一出狀況，「異常管理」的機制立即啟動……
這樣的社會需要用什麼概念推動？答案是——養老，不如養生！


◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
「活著，就是要動。」這是王永慶的養生概念，人不僅活到老、學到老，還要做到老。在這個大原則下，台塑集團推出長庚養生文化村，結合長庚醫院的醫療照護體系，醫護團隊透過住戶的電腦化管理，了解住戶的生活及健康狀況，隨時提供醫療照護。

動起來！
養生重於養老，服務可抵租金

王永慶投資百億元打造全球最大的養生社區，是全球第一個大規模造鎮的退休養生住宅。占地34公頃，坐落在桃園縣龜山鄉養生文化村，園區規畫了菜園區，讓爺爺奶奶重溫農業時代的生活，已故的台塑阿嬤，生前最讓人折服的是，一直到一百多歲的高齡，還是自己種菜。在養生文化村裡，處處可見王永慶家族的養生哲學。

負責長庚養生文化村管理重責大任的高級專員林志郎說，王永慶強調的是「養生」，而不是「養老」的概念。

養生文化村的設計跟一般的養老機構完全不同，這裡採取銀髮照護的自我管理制度，讓中高齡提早退休的銀髮族能夠繼續工作與傳承文化，養生村提供有給職的工作給銀髮族，包含勞動服務、照顧年長者、送信送餐或擔任銀髮學院的教師等，以勞務扣抵養生村租金，讓退休銀髮族可以找到職涯的第二春。

王永慶女婿劉培森為增進長者之間互動，在養生村每個樓層設計寬6.3米的走道，如同一條街道，做為室內活動的舉辦地點，成為居民生活聯繫的重心，內街的設計就是要發展出具有社群意識的養生村，打破其他養生住宅建築仿照公寓的方式，只能在電梯與鄰居見面，生活無法交集。

每天跟長者相處的林志郎，不管走到哪裡，都有一群銀髮長者跟他打招呼。有一位王伯伯主動跑來跟他說：「我每天早上很早起床，都會去閱覽室看報紙，我早上可以幫忙夾報紙喔！」林志郎爽快地答應了王伯伯的要求。現在，每天早上，王伯伯逢人都高舉手勢打招呼，大聲說：「我要去上班了！」樂在其中的喜悅全寫在臉上

e進去！
隨時掌握住戶健康狀況

養生文化村也推動資源回收，很多銀髮長者志願擔任義工，參與資源回收分類、押車及帳目管理，認真程度令人讚嘆！林志郎強調，這裡是一個小社會，只要沒有危險的工作，我們都盡量鼓勵長者參與，讓他們在這裡快樂地養生。

養生村的每一位住戶，都配有一張IC卡，每天進出都要刷卡記錄，卡片結合了用餐、自動血壓測量，根據這些電子資料，建立個人專屬的資料庫，方便醫護人員做為健康服務成效的評量，若是記錄異常，醫護人員也會介入主動關懷。此外，社區內，每戶都設有緊急呼叫設施和全天候監控中心，隨時提供緊急救援的服務。
王永慶把台塑集團電腦化的優勢與長庚醫療資源充分結合，讓養生村更具特色。同為高齡長者的他，不論沙發椅、坐椅都要求必須能提供腰部保護，適合長者長期使用；為避免長者洗澡感冒，他還特別指示每間浴室都安裝獨立暖氣系統，甚至還自掏腰包，送每一住戶一台冰箱。

王永慶養生村的設計理念及低廉的收費，吸引銀髮長者的認同，從今年農曆年後到4月初，進駐的住戶已有一百多戶，4月底向200戶叩關。

原本王永慶計畫把收進來的養生照護金，投資台塑企業的股票，提供住戶享有4.5%年息，讓銀髮長者不用為理財操心，輕鬆地以利息支付管理費用，但因現行法令不准許非金融機構承做，而遲遲無法進行，是一大遺憾。
 

月產270公噸有機肥料，年產410公噸有機蔬菜；還拿到2項製造專利……
這樣的成績需要什麼原料打造？答案是——大家都不要的廚餘


每周二、五下午四點多，台北市敦化北路上的台塑大樓後棟12樓總會擠滿了人潮，這些人不是來這裡排隊洽公，而是來這裡搶購小白菜、高麗菜等青菜，令人印象深刻。

這個景象周而復始地上演著，到底這些蔬菜有什麼魅力，能獲得這麼多人的青睞？喔！原來大家搶的蔬菜大有來頭，它可是台灣第一大集團──台塑集團董事長王永慶每日食用的養生「台塑有機蔬菜」。

廚餘變魔術！
月產270公噸有機肥料

這些蔬菜是怎麼來的呢？它是用一般家庭的廚餘轉化成有機肥料，所栽種出的蔬果。負責把廚餘變有機蔬菜的台朔環保科技總經理施重德說：「台塑楊梅有機農場比照最嚴格的日本MOA有機栽種標準，種出來的蔬果保證零汙染！」

早在20年前，王永慶就呼籲政府重視廚餘問題，但政府都沒有去執行。因此，他以幼年時農家用廚餘養豬的經驗，在1999年提出回收廚餘在外傘頂州（在嘉義東石鄉外海，是台灣最大的離岸沙洲）養豬的構想，但因養豬戶抗議，王永慶放棄廚餘養豬的計畫，而改成廚餘堆肥，製成有機肥料，種植有機蔬菜。

2000年，台朔環保科技在麥寮蓋了一座廚餘回收工廠，另外在雲林的東勢鄉投資6億元興建第一座大規模量產化的工廠，每日可處理150公噸的廚餘。廚餘回收之後，先送到各地的處理廠，經過除臭、打碎，在攝氏80多度高溫發酵殺菌之後，即可烘乾製成固態的有機肥料，以廚餘轉化成有機肥料比率約6%計算，一個月可生產270公噸的有機肥料。

農地不休耕！
年產410公噸有機蔬菜

廚餘回收再生計畫經過5年實驗及規畫，今年6月即將進入投產階段。肩負廚餘新事業執行重責大任的施重德，嘴角露出淺淺笑意說：「東勢廠投產，將讓台灣環保工作走入另一個新的歷程。」

目前台朔環保科技已選定雲林、楊梅、嘉義、屏東四地建設廚餘回收廠，一旦東勢廠量產順利，楊梅廠將立刻動工興建，預計明年初完工。施重德表示，王永慶希望有更多人投資興建廚餘工廠，不過，若是沒有人願意投資，台塑集團願意分批投入380億元的資金，完成全台灣廚餘回收處理。

台塑集團為了讓廚餘回收事業順利推動，由南亞工務部門親自設計及施工，採用最先進的電腦自動控制設計，日夜24小時生產，僅需60多名員工，每一班只要20多人。施重德驕傲地表示，「經過我們的努力，台朔環保科技已經獲得製造流程及脫臭兩項專利。」

王永慶給廚餘回收事業的最高指示是：「要做到零掩埋、零焚化，不賺錢都沒關係。」以目前市售有機肥料每公斤不到10元估算，台朔環保科技如果要獲利，至少要10年以上。

從有機肥料到推廣有機蔬菜，台朔環保已經成功地以有機肥料達成農地不休耕即可連作的試驗，大幅提高農地應用價值。配合廚餘回收事業啟動，台朔楊梅農場有機蔬菜栽種將進入新階段，每年可提供有機蔬菜410公噸。

對於「台塑牌」有機蔬菜的產銷，施重德說：「董事長要求價格合理化、通俗化，讓一般人都有能力消費，市場消費量大，才能帶動農民參與有機蔬菜的耕種，也會帶動有機肥料的需求，形成一個良性循環。」王永慶把台塑50年來累積的電腦化、合理化、單元成本等管理概念，完全複製到廚餘回收事業上，展現他對這塊土地的熱愛。
 

讓近萬名員工餐餐不誤點、餐餐有營養；還要進價合理、百毒不侵……
這樣的工作需要多少人手？答案是—4個。


江先生在台塑六輕工業區擔任主管，是個循規蹈矩的人，他和一起工作的3位部屬，雖沒種過菜、也沒養過家禽家畜，不過，他們4個「門外漢」共同承擔六輕工業區近萬名台塑員工伙食品質的把關工作，仍然游刃有餘，因為他們有一套行之已久且可靠有效的電腦化管理制度，以及不打折的高度執行力。

就以引起社會關注的病死豬肉流入市面的問題為例，六輕工業區的台塑員工根本不用擔心吃到這些肉品。江先生說：「肉商想要供應我們豬肉，不僅要通過嚴格的事先評選及招標程序，也要面對我們後續的檢驗與品管制度。」

嚴選！
得標不易，後續品質追蹤更嚴

六輕工業園區是台塑關係企業營收獲利的金雞母，而負責廠區員工伙食的麥寮管理部，責任更顯重大。

位於六輕生活區的中央廚房，由廠商承包製作三餐，供應近萬名台塑員工的飲食。招待所大餐廳每天中午約有4000多個餐次，其餘則送入廠區內各生產工廠餐廳，台塑只負責原材料及提供設備，其餘由承包商負責。廠商想得到這項龐大商機，必須通過審核，符合資格才能參與投標；得標之後也不代表就可以高枕無憂地賺錢，或是以黑心食品濫竽充數，賺取暴利。因為，麥寮管理部會採取嚴格的品質管制及後續追縱考核措施，「伺候」得標廠商。

「我們有專人檢驗廠商所送進來的食品，而且這些人必須接受專業訓練，柴米油鹽、蔬菜肉品的好壞，都逃不過他們的檢驗，更不可能讓病死豬肉混進來。」麥寮管理部經理吳欣哲說。

此外，為了避免品檢人員可能會有放水嫌疑，麥寮管理部採取輪流更換及會同檢驗制度，不肖商人不容易有可乘之機。

「即使廠商能夠得標，取得供應六輕食品資格，我們絕對嚴格執行品質檢驗工作，不合規定，一定立即打回票。」吳欣哲強調。

高效！
4個人輕鬆搞定近萬人伙食

六輕廠區員工用餐，一餐次只需負擔20元，其餘費用全部由公司支付。承辦單位還必須負起伙食品質及盈虧責任，不能月初大魚大肉，月底「吃鹽配粥」。

麥寮管理部只派幾個人，如何扛起這項重責大任的江先生說：「伙食電腦化系統及管理制度，替我們解決大多數困難。」

以每天的菜單為例，在一個月前就由管理部召集工業區內各公司福利委員會代表，共商下個月的菜單。當菜單確定，管理部承辦人員只要在電腦輸入關鍵字，由台塑自行開發的菜單製作電腦資料，就會自動顯示所需要的原材料數量。

以炸雞腿為例，只要輸入「炸雞腿」三個字，以及所需要的餐次，電腦會根據預先計算設計的程式，自動計算需要多少雞腿、多少油、多少鹽及相關材料，並產生相關報表，供承辦伙食單位通知廠商如數交貨。

而承辦單位在廠商送貨進來時，品檢人員會依據「驗收規範」到現場檢驗品質並確定進貨數量，不合規定者立即驗退，並視情況留下紀錄，向台北總部採購發包中心反映，讓這類廠商沒有參與下次投標的機會。
台塑管理制度早就享有盛名，落實到日常生活飲食更是值得學習仿效。除此之外，台塑的工程發包管理制度，也是以效率、效用兼顧而聞名。

在設計工程標案時，會先估列得標廠商的合理利潤，以減少廠商偷工減料或濫竽充數；也就是說，台塑雖然非常強調降低成本，在發包工程標案時，不見得低價者就能受到青睞，品質還是重要的考慮因素。

為了確保工程品質，台塑針對每一專案工程，都有嚴格的品管及後續評核制度，以確認廠商的實力及服務品質，做為往後審核該廠商投標資格的重要參考依據。台塑營建部的一位主管就表示，工程設計部門提出工程招標案及相關預算，需通過總經理室專人審核確定，才能由發包中心統籌招標發包。

工程預算強調最合理價格，而不是最便宜價格，目的就是為了保障品質。「我們要活，也要讓別人能活。」這位主管以此說明台塑設計及發包工程的原則。

凡事都有標準，不一樣就是異常。
成本超過標準3％，異常，要查！應收帳款逾期未到，異常，要催！
組織老不賺錢，異常，要裁！台塑透過電腦化、標準化、合理化等管理，
不但隨時抓得出異常，而且立即撲滅，絕不拖延。 ◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5） 一般企業在設定目標後，都是經過一年半載後才開檢討會，會中可能大家還會互相推諉責任，但這種事情肯定不會在台塑集團內發生，因為台塑集團對異常事務採用的是「即時管理」，一發現問題，馬上解決問題，絕不拖延。
抓！電腦就是裁判，脫軌立刻糾回

這個預算一旦經過主管審查定案，就變成明年的營運目標，早就全面電腦化的台塑集團，藉由電腦化的協助，把營收、成本等各項營運目標輸入電腦，日後就依照這訂定的目標管理，不管進度超前或是落後，主管一看這張報表就能馬上發現異常與否。

台塑每個月10日就會出一張報表，裡面會有詳細的達成率。如果沒有達到目標，大家再從報表中找原因，究竟是客戶的問題，還是品質的問題，或是產業景氣循環的問題。

一旦發現異常，馬上就要採取斷然的處置措施。淡江大學管理學院院長陳定國舉業務員的目標管理為例，假設業務員一個月營收目標30萬元，台塑集團的管理模式是會把業績切割成三部分，分成上旬、中旬、下旬三等分，每10天就檢討一次，如果業績有異常，馬上就檢討，不會等一個月以後才檢討，有異常就管理，追查達不到的原因，可以隨時解決問題。

成本、應收帳款也都採取同樣模式，每個月訂出標準成本，成本若超過目標3%，就會從收率（良率）、製程等處找原因；應收帳款在每季季末都會自動列表，依客戶應收帳款的帳齡分析，看是1個月、2個月、或3個月，若超過收回的標準天數，就會開始展開密集催收，這種應收帳款異常管理，讓台塑集團的呆帳相較同業低很多。

台塑還利用電腦程式設定各種異常管理的條件，隨時都可以列印異常管理報表，報表上明列所有異常的細節，透過辦公室自動化系統，把資訊隨時送給相關人員，要求做異常管理處置，若未獲得處理，系統還會自動向上報告，以釐清責任歸屬。

殺！持續殺不掉異常，就等著被砍

王永慶去年底在自己生日當天，與弟弟王永在在發跡地高雄主持年度經營會議時，再度傳達對經營績效不佳（業績異常）的事業部門重視，要求營運不佳的事業主管簡報，並提出完整的振衰起蔽計畫。

這些業績不能持續成長、營運不佳的事業主管，若無法提出改善計畫，扭轉績效不彰的頹勢，事業部與經理級主管的地位都將不保，除了事業部裁撤外，經理級則可能面臨退休或降為處長級。像之前南亞塑膠的染整事業與配電盤事業，因為台灣市場持續萎縮又無法轉型成功，這兩個事業部就被裁撤或降級為營業處。

防！從「性惡論」出發，將防弊擺第一

在台塑工作很難有混水摸魚的機會，從王永慶開始創業以來，他就以「性惡論」來看待組織管理，所以在管理制度設計上，防弊重於興利，不論是內部資料與外部檢核上，都是採取防堵策略。一位高級主管如此描述台塑集團的管理制度，他說：「以前我們所有的制度，是把每一個人都當成小偷。」

台塑集團的異常管理不是只有高層才重視，底層的層層管理才是是重點。以事業部而言，每日可以收到來自工廠的生產管理報表，明列機台數量、運轉時間、生產數量、生產速度、故障時間、停機時間、不同產品的組合等等，如果目標是每日240公噸，但實際生產數量只有190公噸；或是標準收率目標98％，當有一天生產線收率只有96％，未達要求水準時，立刻就要進行異常管理。

發生異常管理的主管必須要填寫「生產差異分析表」，內容要詳細描述生產製造異常或設備異常的原因，及異常處理情形；若是生產主管未提報，或主管認為提報內容不夠詳細，馬上就填寫交辦單，要求下屬進一步查核。王永在接受本刊訪問時也強調：「我只管有異常的事情。」一語道破，王永慶兩兄弟以異常管理強化競爭力的管理模式。

王永慶對異常管理的追根究柢精神，一直到現在都還是台塑集團內部最高的奉行準則，因為他「即知即行」，說到做到，沒有人敢把王永慶講的話當耳邊風。一位台塑集團主管說，「即使到今天，王董事長一句話交辦，那種份量就是不一樣，主管都會直發抖。」
台塑早就把利潤中心推展到工廠，光台灣就有上百個工廠，如果你都以為王永慶已經淡出經營，不管事了，那你就錯了！即使是去年台塑集團大賺1700億元，他還經常要求總管理處把處於虧損的事業財務報表送到辦公室，一一詳細查看虧損原因，同時約談相關事業部主管，要同仁先自我檢討，提出改善計畫。他給虧損事業主管的口頭禪是：「若不賺錢，就趁早收起來。若要做，就看要怎樣做？」跟一般企業經營一樣，台塑集團每年都會編製年度預算，另外每月也編列預算書，如果你每年9月到台塑集團各事業單位逛一逛，你會發現同仁們已經開始在蒐集資料，每一位同仁緊張的程度，代表大家對編製年度預算的重視。依照慣例，各基層單位10月開始編製預算，11月底前完成隔年度預算的編製作業。

在台塑，當你的員工平均上班時數低於6.8小時的時候，
你就得做好被要求「合理化」的準備了。
王永慶說，人應該避免肥胖臃腫，
企業也必須維持精簡，勤勞樸實、止於至善。 ◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5） 王永慶經常說：「台塑企業的經營理念，歸納起來，就是以『勤勞樸實』的態度追求一切事物的合理化，並且以『止於至善』做為最終的努力目標」。
他認為，所謂勤勞，在不同的時代，基於客觀環境條件的轉變，應該有不同的內涵。處在現代社會，所謂勤勞，其實質涵意應該是兼指勤於運用腦力智慧的力量；所謂樸實應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作態度。對於企業的經營而言，就是必須以實事求是的態度和追根究柢的精神，透過不斷的檢討改善，點點滴滴謀求管理合理化。
對企業而言，王永慶一直認為，謀求管理合理化的基本意義，應該是在於維持人與事的精簡。任何組織體如果違反精簡的原則，都有可能導致效率低落的後果，人員的工作潛力無法正常發揮，事務的處理也容易陷於混雜，兩者交相作用的結果，人員的工作意志可能逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中也會滋生弊端。
他指出，企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖，才能確保健康及靈活，道理是完全一樣的。人體要避免肥胖，必須有適度的運動及鍛鍊，企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。
精！人員合理化，能用8人絕不用10人
台塑集團將人員的精簡稱為人員合理化工作。台塑認為在各項降低成本的措施中，以「精簡人員」最為重要，適當的精簡，不但可以節約不必要支出，同時還可以提高員工的工作士氣和工作效率，一舉兩得。台塑集團將人員合理化做為企業一貫的政策，人員合理化成為了台塑的一項長期性的人事管理工作。
這個堅持，成為台塑集團根深蒂固的企業文化。
為了要適應組織隨時的合理化要求，台塑主管在用人政策上都非常謹慎；台塑總管理處麥寮管理部涉外組高級專員蔡昭明說，一個部門編制需要10個人，但實際上主管們一定不會一次就把編制額度用完，一般主管最多只敢用9個人，每次要用人之前，主管都會先考量組織的效能，先檢討組織內部員工的生產力，再考慮是否增加人手，如果沒有非常迫切的增人需求，一般主管是不會把人補滿的；如果人力許可的話，有的主管甚至把用人數減少到8個人更好。
台塑的部門每年都會編列預算，同時會考核員工的出缺勤狀況，當一個部門的員工平均上班時數低於6.8小時的時候，就顯示部門的人數不合理，這時候部門主管就會被要求「合理化」。所謂的合理化就是要減少部門人數，把部門內的同仁調派到集團其他部門或組織去服務，雖然合理化並非裁員，但終究會是主管的一大負擔，所以，許多部門主管在用人上都採取「精簡」策略，以免陷入合理化困境。
台塑精簡人員的過程非常謹慎，精簡人員的一般流程是：首先，台塑集團要求所屬各單位事業部，對所屬的人員進行評價，提出「人員合理化報告書」，這份報告書的內容，會送到台塑總管理處審核，總管理處有專門小組對下屬企業人員進行評估，最後由總管理處確定下屬企業合理的員工人數，精簡出來的員工以企業內部移轉為主。
實！價格合理化，賣產品不能賺取暴利
除了人員合理化，王永慶也要求台塑石化油品價格合理化。雖然目前外銷的汽油產品的價格優於國內市場，但王永慶對油品的價格策略非常清楚，他認為消費性產品一定不能賺取暴利，要有合理利潤的概念，才能跟市場競爭，所以從台塑石化第一天開門營業開始，台塑石化價格合理化，讓原本參與油品競爭的和桐、埃索（ESSO）都受不了，紛紛被迫退出市場，只剩下中油、台塑兩家。
台塑石化總經理王文潮說：「油不能賣得比別人貴，如果國外的油品能進來，那就是我們做得不夠好，賣的價格太高，這就是董事長的基本要求。」
當然，價格合理化的前提是可以大量製造，降低成本，以達到經濟規模生產的好處。所以台塑在投入新行業時，都選擇可以大量生產的行業，但如果該行業一直無法有效拉高生產量，降低成本，提高生產力，則隨時都可能被合理化的剔除在主要發展事業之外，像當年台塑經營亞太量販店，因為展店速度未如預期，王永慶就把給它賣給潤泰集團尹衍樑，後來改名為大潤發。
當年，台塑美國廠拓展美國內銷市場，全國有七、八個工廠，委託卡車公司運輸，每一輛車的距離都可以計算，全部資料都進電腦，運輸公司在哪一個工廠運多少，台塑就發多少錢給他，當時，美國貨運公司都習慣開票3個月，但台塑卻是每周就計算運輸費用給卡車公司。
因為核對卡車運輸資料的成本很高，台塑要求卡車公司收到貨款後，如果發現帳目有問題可以申訴，再把資料調出來重新計算，錯了再給錢，把成本轉嫁給卡車公司，台塑就不用花這筆錢。
重點是台塑付款信用最好，卡車公司給台塑的價格也就低，成本也比別人低，台塑藉著付款合理化，讓公司效率更好、成本更低。
善！管理合理化，流程、制度精簡到最佳化

台塑集團是石化原料的供應者，長期致力於管理合理化來降低成本，提供價廉物美的石化原料，不但能使客戶獲得經營助力，也在供求之間尋求上下游牢固的合作關係，當下游客戶業務順利推展，也就有利於台塑經營規模的擴充，形成良性循環，終成今日的台塑王國。

管理合理化就是如何把管理流程、所有制度精簡到最佳化，效率自然就會提高，成本自然就會節省。管理合理化與電腦化相互結合，發揮更大的競爭力。在台塑，事不論大小，點點滴滴追求合理化，淡江大學管理學院院長陳定國說：「合理化已經成為台塑的精神了。」

台塑集團經營管理合理化的工作，就是透過永無止休的苦心耕耘，精益求精，日新又新，追求「止於至善」的境界。

在醫院管理方面，長庚醫院有鑑於台灣的社會福利不夠健全，對老人、植物人及慢性病患的照顧與先進國家相差一大截，加上私人機構的品質參差不齊，收費又過於昂貴，多年前就開始規畫老人、慢性病患及植物人的專門照護機構，要以台塑集團的建廠及管理合理化經驗，及長庚醫院累積的醫療技術，提供長久以來被忽略的老人、慢性病患及植物人更完善的照顧。

即使是胃腔鏡的操作，長庚醫院的管理人員也可以用魚骨圖把他們分成
1.人進來的時間，2.坐姿，3.仰的程度，4.給藥量多少，5.胃腔鏡插進去，
6.胃腔鏡操作等6個動作來分析。這麼厲害的魚骨圖，要怎麼學？

◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）

魚骨圖又稱要因分析圖（CEDAC，Cause Effect Diagram And Cards），它被廣泛地應用在台塑集團的日常管理中。台塑主管在向王永慶、王永在等高階主管報告時，大都以魚骨圖開頭，把報告的重要內容呈現出來，讓閱讀者一目了然，這套管理學的品質管理（QC）方法，在台塑集團應用長達數十年。

行！會用魚骨圖，什麼原因都能找出來

魚骨圖就是要從錯綜複雜的因素中理出頭緒，抓住關鍵因素，以科學的方法，從質量問題出發，依靠集思廣益，從表裡各方逐步深入，分析問題的根源；它也是一種根據結果尋找原因的QC方法。

一般魚骨圖可用來分析的問題類型包括：1.表示產品質量的特性：尺寸、強度、壽命、不合格率、廢品件數、純度、透光度等；2.費用特性：價格、收率（良率）、工時數、管理費用等；3.產量特性：產量、交貨時間、計畫時間等；4.其他特性：出勤率、差錯件數、合理化建議件數。

動！確定問題→畫主箭頭→原因分類

魚骨圖的製作步驟中，首先要先確定問題，其次畫粗箭頭（主箭頭），第三是因素，即原因分類（如人員、機器、原料、工藝方法、環境、補充軟件、輔助材料、公用設施等等），分類好後，用中箭頭與主箭頭成45°角畫在主箭頭兩側。再來就是對中箭頭所代表的一類因素，要進一步將與其有關的因素以小箭頭畫到中箭頭上去，如有必要，可再次細分至可以直接採取行動為止。

愈靠近魚頭的魚骨代表構成的因素愈重要，任何事情都可以用魚骨圖的思考邏輯方式來分析。以台塑六輕麥寮廠區員工意見要因圖為例，員工反映意見中，最重視的是車輛交通，其次分別是環境設備、單身住宿、福利活動、廠門管理、伙食供應及其他等。

台塑六輕高級專員陳其言當年曾參與長庚醫院的改善工作，負責醫院裡每一個科的問題分析與改善，一個科接著一個科去做，他記憶最深刻的，是有一次做胃腔鏡的操作分解動作，他以魚骨圖來分析每一個動作的意義，把胃腔鏡操作分成6個動作，1.人進來的時間，2.坐姿，3.仰的程度，4.給藥量多少，5.胃腔鏡插進去，6.胃腔鏡操作。這6個分解動作，讓長庚醫院裡的醫生見識到魚骨圖的用處，直呼「太厲害了！」

當年台塑集團就是以角骨圖的分析方法，協助長庚醫院降低成本，把原本單一籠統的彙總數據分析透澈，由每一成本發生部門就其所發生的成本項目，分析每一成本細項及發生的根源，探討其合理性，並研擬降低成本的方案，設定追求的目標，建立長庚醫院近20年來的競爭優勢。

資深台塑經理人說：「把影響管理因素全部拿出來分析，從原料成本、用人成本、變動製造成本、水、電、能源（蒸氣）等重要因素去找，由專人去負責，連庶務費用中的影印、文具等也都可以套進魚骨圖。」

通！去除生產瓶頸，請看實例說明

以一輛汽車行駛台北到高雄的高速公路為例，原本開車需要4.5小時，現在要想辦法把時間縮短到4小時，這時就需要把高速公路的流程全部展開來分析，找出瓶頸在哪裡。換句話說，如果能夠將時速保持100公里，台北到高雄的時間就可以降低到4小時，那就把時速無法達到100公里的地方全部找出來。接下來再想，到底汽車擁擠的原因是什麼？如果是車道太少，那就把車道擴充，讓車速可以維持在100公里以上；或者是，在汽車設備上做改良，車子到台中後，中途更換不同車種的車輛，讓車速可以提升到要求的水準。

台塑的去瓶頸化需要考量符合產能、原料平衡、設備改善等三個要件，生產條件則要規格安排，包括溫度改變、配方改變等，流動性比較低，可以分出很多，一個接一個分出來，把最後問題找出來。

應用魚骨圖找出瓶頸，除去瓶頸，大幅擴增產能，這是台塑集團成立50年來，企業競爭力可以持續不墜的原因。

  

台塑集團也把魚骨圖應用在生產線「去瓶頸化」的工作上，目的就是要讓生產流程更順暢，這也是台塑集團的產能比國外高的原因。台塑集團不斷尋求降低成本的工具，而魚骨圖具有追根究柢的特性，於是便脫穎而出成為台塑內部使用最廣泛的管理工具，雖然魚骨圖很難在電腦上展現，且新進三十多歲的年輕人，不見得對魚骨圖有興趣，但在資深老台塑人的眼中，魚骨圖仍然是他們最喜歡的分析工具。

把每一個花錢的單元建立標準成本，然後和實際支出比較分析、
揪出問題，就能精確控制成本。這是人盡皆知的道理，但是，
這也是費時費勁又無聊乏味的苦差事。
台塑不但把這個馬步蹲得超穩，還做到讓全體員工一起投入、樂在節約。

◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）

王永慶在他的著作《王永慶談中國式管理》一書裡指出，「要控制成本，就要先建立單元成本。」
他指出，一件製品所發生的成本，可以先歸納為固定與變動兩種，再依直接與間接原料、人工及其他製造費用等分成各項細目，目的在使各項成本單元的變動能夠獲得精確的控制。

執！工作龐雜無趣，難做，但一定要做

但是台塑做到了。

王永慶說，事務愈困難就表示愈重要，單元成本的建立最不容易，但卻是最迫切需要的一件事；如果每個企業都能追根究柢做好單元成本，總成本一定可以真正合理的降低，王永慶說︰「有單元成本才有踏實的目標，做到每個角落真正合理的管理。」

單元成本建立後，管理人員還要不斷深入研究瞭解，在合理節儉的原則下，以民主的方式和使用者、操作人員商妥後，設定應該使用的數量再來控制，最後將節省下來的資材物料轉成獎賞，發給全體工作者分享，使每一位工作人員在耗用公司的資材物料時好像在用自己的東西，和它發生切身關係，「合情合理，便是人性化的管理，」王永慶說。

追！從最基本的構成要素逐點分析

單元成本分析的步驟，首先以產品別各成本項目的原始構成要素，逐項做點的深入分析，據此設定出標準成本，並透過異常管理系統，將實際成本與標準成本互相勾稽，做為差異比較的基礎，因此，單元成本分析實為產品別單位成本分析的延續。

接下來設定各項管理及分析報表，定期提供各種營運資料給經營者。最後是建立幕僚作業，專責成本分析、差異檢討及改進事項，針對可控制項目，基於增進效率或改善異常等原因，逐項深入檢討。同時依改善效益再行設定新的目標值，周而復始，促使各項效益及成本能達到最合理的境界。

單元成本分析的精神是對異常點做抽絲剝繭的分析，務求發現問題點的根本，對症下藥、徹底解決，這種方法是分析工作最基本的要求，也是單元成本分析精神的所在，其鍥而不捨追根究柢的精神，正是台塑企業文化的最佳寫照。

至於標準成本，一開始係以最佳生產條件做為生產管理依據，設定合理製造成本，做為控制成本與績效評核的基準。最後是使經營者事先瞭解各規格產品的成本，提供經營決策與日常營業參考。

標準成本設立及推行的步驟，首先要確定各種規格產品的生產條件理論值；再來將現狀與理論相互比較，並進行要因分析及改善，接著依改善後的生產效率與人工製造費用，設定各規格產品的標準成本；然後再將標準成本的各項基準製成標準作業規範，做為生產管理與成本控制的依據；另外，還要將設定的標準成本納入會計經營報告，按月與實際成本做比較分析；最後是配合產銷計畫，制定經營預算及利益目標。

獎！把節約成果送進員工薪水袋裡

台塑集團大都從事上游原料事業，包括石化業、發電業，甚至是電子業DRAM廠及矽晶圓材料都是，建立單元成本後，大家可以發現占成本最大的部分是原料，要降低單元成本，最重要的是要動一動腦，看原料的配方能不能改一改，如果可以在配方上有所突破，利益可能達到數成之多；此外，供應商是否能夠提供更低價的原料，也是降低單元成本極為有效的一個因素。

單元成本分析適用於所有台塑集團各事業體。以台塑生產的PVC（聚氯乙烯）粉為例，每一克PVC粉都設定了單元成本；台塑石化煉油廠裡，每一滴原油也有個別的單元成本。麥寮六輕工業區的每一個產業工廠，發電成本低於台電，煉油成本也比中油低，麥寮港的裝卸效率更優於島內的貨運港。

六輕的每千瓦發電設備投資費用實際不到700美元，而美國大約1000美元，日本則高達2100美元。這些都是台塑集團單元成本分析發揮的功效。

透過這種標準成本與單元成本的交叉分析應用，再把從業人員的報酬核發得更為合理，使員工的利益能與公司的利益相互結合，激發員工不斷發掘問題、解決問題的使命感。所以台塑集團全面實施個人績效獎勵制度，藉獎金辦法的設定及員工實際努力的績效結果，以獎金方式回饋員工；同時也將該績效做為年度考績的依據，藉此提高從業人員的工作品質及生產效率，增加從業人員所得。每一樣製品的成本，都由數千種不同來源所構成，每一種又都有它發生變化的不同方式，如果能夠將這數千個不同來源的成本因素統統掌握在手上，建立一套單元成本的標準，就能將成本控管得非常精準。這個道理大家都懂，難就難在要把數千種變化完全收攏，是一件多麼費時、花功夫而且乏味的工作！