小灼生活日誌

烈日當空下，一群就讀成功大學環工系的同學們，趁著暑假到工地打工。耐不住苦的同學，早在幾個星期前就紛紛離開，王嘉昇卻絲亳不以為苦，因為他為自己訂下一個目標——「要賺到足夠買一台收音機的錢」。
這份堅持，展現出王嘉昇在達成目標上的執著。當大多數人仍沉浸在多采多姿的大學生活，對於未來的生涯規畫，王嘉昇已有藍圖。雖然念的是環境工程，但他已經確認「管理」才是自己想走的路，所以大二就開始選修商學院課程，充實商管知識。

而為了培養自己的管理技能，在課業之餘，王嘉昇也積極參與社團活動。大二時，更經由全校競選，當上校友會會長，並著手訂定校友會章程，邀請傑出校友返校演講，在當時算是一項創舉。

畢業後，王嘉昇按照自己的規畫，出國攻讀MBA。這個階段的他，對於未來的目標更加清晰：「進外商公司磨練，然後在本土公司創造自己的事業。」

對工作有熱情，戰功水到渠成

1991年，王嘉昇研究所畢業後回到台灣。當時，國內金融市場剛開放，許多新銀行相繼成立，於是他決定投入這個大有可為的領域。在以進入外商為優先考量下，王嘉昇的第一份工作選擇加入優利系統（Unisys System），擔任業務代表，負責新銀行專案。

剛進公司的前一、兩年，王嘉昇幾乎每天都工作到三更半夜。「我當時滿腦子都是工作，因為在新銀行導入和建置資訊系統的工作，是相當複雜的，有時連假日都在開會，」他回憶說。所幸，辛苦是有回報的，王嘉昇得到了日本第一勸業銀行（Mizuho，現已改名「瑞穗銀行」）的合作案。

由於第一勸業在世界各地都是和恩益禧（NEC）或IBM合作，唯獨在台灣是採用Unisys的產品，這個案子對公司頗具指標意義，王嘉昇也因此獲得當年Unisys的「全球新人獎」。

「我大概花了一年多的時間經營這個客戶，」王嘉昇說，日本人做事仔細，對提案的要求非常嚴謹，像是電源插座要用日本規格、桌椅也要從日本進口，但是他從不覺得客戶是挑剔，反而認為他們的思考很完整。

對當時經驗尚淺的王嘉昇來說，一開始就能接觸到世界級的客戶，不但讓他學會了透過提供更仔細、完整的服務，來滿足客戶需求，也因此建立了他的信心和做事方法。

第一次就立下顯著戰功，讓王嘉昇很快就受到公司的賞識，但其實同期的優秀人才也不少，王嘉昇認為，自己脫穎而出的關鍵在於，「我一直都對工作抱執著熱情。」

因為有熱情，所以王嘉昇永遠都不會退卻，即使今年做不好，對明年還是有所期待。根據他的觀察，有些人一遇到挫折就找藉口、想跳槽或換領域，這樣其實很難累積專業度或薪水。如果不能克服所處環境的困難，久而久之會愈來愈沒有定性，尤其隨著年紀增長之後，適應力會愈差，更沒有機會發揮。

除了老闆賞識，部屬相挺也很重要

進公司第四年，王嘉昇升任業務經理，第一次當上主管，帶領負責新銀行客戶的業務團隊。雖然團隊的規模小、預算少，和客戶的磨合期長、變動又大，但相對而言，學習機會反而更多。

那時候，團隊只有4個人，大家感情非常好，因為王嘉昇認為，第一線業務人員最需要主管的指導（coach），所以有時要像兄弟、有時又要像朋友一樣，玩在一起、打仗在一起。他強調，雖然當時的業績壓力很大，卻是他職涯上最快樂的一段時期。

兩年後，王嘉昇升任金融事業群協理，同時負責業務與產品部門，不僅管理的人數增加到十幾個人，看事情的角度也和以往不同。例如，產品部門經常抱怨業務部門沒有把事情做好，業務人員則抱怨產品不好，身為主管就要去做內部資源的協調。

「以前只帶3個人時，可以自己搞小圈圈，只要跟部屬做兄弟、coach他們就好了。但當上第二層主管時，當兄弟的成分就要少一點，可能20％做朋友、80％當老闆，要讓員工有些壓力，做事才會有效率。」王嘉昇也強調，如果想再往上發展，就不能只有老闆賞識，團隊是不是服你、願不願意支持你，甚至和同儕的相處也很重要。

樹立戰功，就是讓部屬服氣的一大關鍵。擔任協理的6年期間，王嘉昇最具代表性的一役，就是簽下彰化銀行新一代電腦系統開發轉換工程。由於彰銀每天透過分行交易或ATM轉帳的金額高達百萬元以上，要在不影響正常運作的情況下，同時進行全行系統的換新作業，既耗時又費力。

這筆交易金額之大，甚至還曾引起掮客的覬覦。為此，王嘉昇特別就教於當時的董事長，結果董事長笑笑地跟他說：「做生意本來就是這樣，你只要衝過這個難關，以後什麼難關你就都不怕了。」

「誠實正直」說起來簡單，要做到真是不容易，尤其愈上位的人，愈會碰到這種誘惑。王嘉昇慶幸自己到目前為止不曾妥協：「有時我在想，如果當時屈服於這些威脅，我可能也做不下去，這個案子也絕對不會如期在預算內完成，而得到客戶的認可。」

因應環境調整，為下一階段做準備

2002年，總公司考慮將整個大中華區的資源做整合，由於台灣金融事業的起步較早，公司希望藉助台灣團隊的經驗，協助中國大陸及香港地區的業務發展，王嘉昇立即成為接班人選。

在擔任大中華區總經理的4年裡，王嘉昇最大的衝擊是：人的問題多於技術問題。在台灣，資源很容易取得；但在中國，由於當地成員不夠獨立自主，很多時候都會找國外團隊來支援，因此也讓王嘉昇面臨了必須融合三種不同文化的挑戰。

持續對人保持熱忱的王嘉昇認為，這是一個訓練自己協調不同團隊的最好機會，「因為每個人的利益、方法、想法都不同，要整合他們，就要有辦法做判斷，但這種判斷有時候不是用職位，而是要看你的溝通能力和對客戶的掌握，以及部屬對你的信任。」

在大中華區耕耘4年，王嘉昇帶領團隊協助中國聯銀完成大陸金融市場信用卡機制的建立，這也是Unisys在上海完成的第一個專案。2006年，王嘉昇轉調台灣區總經理，但他仍持續關注中國大陸的發展，甚至主動爭取到一個負責整個大中華區策略聯盟的角色。

「我永遠會思考自己的下一個職位在哪裡，而我應該具備什麼樣的技能、需要什麼樣的訓練，才能讓自己勝出，」在外商公司服務十多年的王嘉昇強調，由於外商經理人負責的多半是業務和市場開發，較少接觸研發或財務操作，而這正是自己最欠缺的能力。因此，他在2006年秋天去念政大EMBA，想補齊自己的不足。