有了目的，才能發現真實的自我
對我們人類來說，目的的追求相當重要，假如忽略它，會活得不快樂，或是過得不充實。目的讓我們發現真正的自我。
對我們人類來說，目的的追求相當重要，假如忽略它，會活得不快樂，或是過得不充實。目的讓我們發現真正的自我。
- 5月 28 週四 200914:37
有了目的，才能發現真實的自我 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
- 5月 15 週五 200914:24
老大身材，老二身段──領導者的基本素質 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
頂尖人才為何慘遭裁員？王翦與白起，同是具有老大身材（專業能力）的卓越將領，但身段軟硬，卻造成兩人封侯∕賜死的天壤結局。
林文政
中央大學管理學院EMBA執行長
面臨金融海嘯，許多企業趁此機會裁掉表現「墊底」的5%員工，這很平常。不過，最近聽到幾個較不尋常的個案：竟有公司間接裁掉「頂尖」人才，實在令人好奇。追問之下，原來公司處理的是有「老大身材」，卻沒「老二身段」的「人才」。其中有一位老闆問我：當人才變麻煩，怎麼辦？
專業身材：把握期待，堪當重任
戰國時代，秦昭王手下大將白起在長平一戰後，乘勝直逼趙國首都邯鄲。危急中，趙國平原君門客蘇代以重金賄賂秦相范雎，分析若白起攻下趙國，必位居范雎之上。范雎聞言，便建議秦昭王：「久戰疲憊，不利秦國，不如接受趙國割地求和。」秦昭王同意，下令白起撤軍回朝。後來白起知道這是范雎的主意，心中非常不悅。
事隔一年，秦國準備再度發兵攻趙，由於白起抱病，因此改派王陵出兵，卻在邯鄲城外久攻不下。
待白起病癒，秦昭王打算以白起掛帥接替王陵，白起卻對秦昭王說：「邯鄲易守難攻，秦國連年征戰，兵乏民困，久戰必敗，不如回師。」秦昭王不接受建言，又派范雎規勸白起領兵出征，但白起早對范雎有心結，故意裝病不起。
不久，楚魏聯軍增援邯鄲，秦軍大敗，白起聽後便說：「這都是當初不聽我的話所造成的啊！」此話令秦昭王感到特別刺耳與尷尬，因此再度強令白起領軍，白起謊稱病重，拒不受命。范雎亦再度請其出兵，白起卻避而不見。
秦昭王一怒，削去白起官職，送出咸陽城。秦昭王與群臣議論：「白起自恃功高，藐視君王，罪不可赦。」於是又派人追出城外，送劍賜死。
另一個對照故事，主角是秦始皇大將王翦。
有回秦始皇召集群臣，商議滅楚之計，其中一位年輕將領李信，曾領兵數千，虜獲燕太子丹。秦始皇問李信，擊敗楚國需要多少人馬？李信說：「20萬足夠！」秦始皇又問王翦，王翦：「非60萬不可。」秦始皇認為王翦年老怯戰，因此派李信和蒙恬率兵20萬伐楚。王翦認為不受重用，稱病還鄉。
不久，李信大敗，損失7位將領。秦始皇接獲戰報後，驅車趕往王翦故鄉，對他說：「都是我當初沒有聽將軍之言，讓秦國陷入危機。將軍雖身染小病，難道就置寡人與國家於不顧嗎？」
王翦辭謝說：「老臣疾病纏身，希望大王另擇良將擔此重任。」秦始皇接著說：「唯有將軍堪當此重任，希望你不要推拖了。」王翦則回：「如果君王要我出征，非給我60萬大軍不可。」秦始皇應允。
臨出兵之際，王翦要求秦始皇封賜良田房宅，秦始皇不解問：「將軍既已出兵，哪怕貧窮？」王翦說：「我不過在為子孫置產而已。」之後親信問王翦為何如此要求，王翦說：「君王生性多疑，今日又把舉國之兵交給我，我若不以為子孫謀利為由，豈不讓君王對我產生疑慮。」王翦滅楚後凱旋返國，因功勳卓著，晉封武成侯。
溝通身段：不損老闆顏面，不失自我立場
白起與王翦名列戰國四大名將，兩人智勇雙全，有卓越軍事才能，歷史上少有人能出其右；然而，兩人在面對真正的老大（秦昭王與秦始皇）時，態度卻截然不同。
起初，兩人都會使使性子，這是人之常情，但是當老闆軟化後，王翦一方面立刻順應，讓老闆保留顏面；另一方面則柔中帶剛，仍要求「60萬大軍」。
反觀白起，面對秦昭王求助和范雎示好，竟一再情緒性地譏評老闆不聽建言或託病不起，終招殺身之禍。
依我所見，王翦是具有「老大身材，老二身段」的卓越人才，而白起則是徒有「老大身材」卻缺乏「老二身段」的悲劇英雄。
而兩人在預見及化解危機的能力上，亦有天壤之別。
王翦深知老闆對其不信任的風險，稱病告老還鄉，「見禍基於未萌，避禍起於無形，」掌握天時、急流勇退。復出掌權後，又以「為子孫置產」做為獲取老闆信任的護身符，確實是危機管理的高手。
相反地，白起高估自己的功勳，低估范雎的破壞力，無視秦昭王的威信，任憑逆轉劣勢的機會流失，實在不知禍福相倚的道理啊！
此外，我們也可兩位歷史名將身上學習他們的情緒智商（EQ）及逆境智商（AQ）。從王翦和秦始皇的應對中，可看出王翦進不致損君王顏面，退不致自失立場，深知如何管理自我情緒，堪稱進退得宜的高EQ大將。
相對地，面對秦昭王和范雎兩位老闆的殷切期盼，白起非但未能正確認知與掌握，還以不成熟的情緒應對，有如「智人的愚行」，殊不知「登高樓要仰賴迴旋的樓梯」，可說是「軍事巨人、情緒侏儒」。
時隔兩千年，王翦與白起的故事，訴說著身為領導者應有的基本能力與素質──「老大身材，老二身段」。這項領導才能，古今中外皆同。身為現代企業主管，切忌「老大身材，老大身段」，更要避免「老二身材，老大身段」。
林文政
中央大學管理學院EMBA執行長
面臨金融海嘯，許多企業趁此機會裁掉表現「墊底」的5%員工，這很平常。不過，最近聽到幾個較不尋常的個案：竟有公司間接裁掉「頂尖」人才，實在令人好奇。追問之下，原來公司處理的是有「老大身材」，卻沒「老二身段」的「人才」。其中有一位老闆問我：當人才變麻煩，怎麼辦？
專業身材：把握期待，堪當重任
戰國時代，秦昭王手下大將白起在長平一戰後，乘勝直逼趙國首都邯鄲。危急中，趙國平原君門客蘇代以重金賄賂秦相范雎，分析若白起攻下趙國，必位居范雎之上。范雎聞言，便建議秦昭王：「久戰疲憊，不利秦國，不如接受趙國割地求和。」秦昭王同意，下令白起撤軍回朝。後來白起知道這是范雎的主意，心中非常不悅。
事隔一年，秦國準備再度發兵攻趙，由於白起抱病，因此改派王陵出兵，卻在邯鄲城外久攻不下。
待白起病癒，秦昭王打算以白起掛帥接替王陵，白起卻對秦昭王說：「邯鄲易守難攻，秦國連年征戰，兵乏民困，久戰必敗，不如回師。」秦昭王不接受建言，又派范雎規勸白起領兵出征，但白起早對范雎有心結，故意裝病不起。
不久，楚魏聯軍增援邯鄲，秦軍大敗，白起聽後便說：「這都是當初不聽我的話所造成的啊！」此話令秦昭王感到特別刺耳與尷尬，因此再度強令白起領軍，白起謊稱病重，拒不受命。范雎亦再度請其出兵，白起卻避而不見。
秦昭王一怒，削去白起官職，送出咸陽城。秦昭王與群臣議論：「白起自恃功高，藐視君王，罪不可赦。」於是又派人追出城外，送劍賜死。
另一個對照故事，主角是秦始皇大將王翦。
有回秦始皇召集群臣，商議滅楚之計，其中一位年輕將領李信，曾領兵數千，虜獲燕太子丹。秦始皇問李信，擊敗楚國需要多少人馬？李信說：「20萬足夠！」秦始皇又問王翦，王翦：「非60萬不可。」秦始皇認為王翦年老怯戰，因此派李信和蒙恬率兵20萬伐楚。王翦認為不受重用，稱病還鄉。
不久，李信大敗，損失7位將領。秦始皇接獲戰報後，驅車趕往王翦故鄉，對他說：「都是我當初沒有聽將軍之言，讓秦國陷入危機。將軍雖身染小病，難道就置寡人與國家於不顧嗎？」
王翦辭謝說：「老臣疾病纏身，希望大王另擇良將擔此重任。」秦始皇接著說：「唯有將軍堪當此重任，希望你不要推拖了。」王翦則回：「如果君王要我出征，非給我60萬大軍不可。」秦始皇應允。
臨出兵之際，王翦要求秦始皇封賜良田房宅，秦始皇不解問：「將軍既已出兵，哪怕貧窮？」王翦說：「我不過在為子孫置產而已。」之後親信問王翦為何如此要求，王翦說：「君王生性多疑，今日又把舉國之兵交給我，我若不以為子孫謀利為由，豈不讓君王對我產生疑慮。」王翦滅楚後凱旋返國，因功勳卓著，晉封武成侯。
溝通身段：不損老闆顏面，不失自我立場
白起與王翦名列戰國四大名將，兩人智勇雙全，有卓越軍事才能，歷史上少有人能出其右；然而，兩人在面對真正的老大（秦昭王與秦始皇）時，態度卻截然不同。
起初，兩人都會使使性子，這是人之常情，但是當老闆軟化後，王翦一方面立刻順應，讓老闆保留顏面；另一方面則柔中帶剛，仍要求「60萬大軍」。
反觀白起，面對秦昭王求助和范雎示好，竟一再情緒性地譏評老闆不聽建言或託病不起，終招殺身之禍。
依我所見，王翦是具有「老大身材，老二身段」的卓越人才，而白起則是徒有「老大身材」卻缺乏「老二身段」的悲劇英雄。
而兩人在預見及化解危機的能力上，亦有天壤之別。
王翦深知老闆對其不信任的風險，稱病告老還鄉，「見禍基於未萌，避禍起於無形，」掌握天時、急流勇退。復出掌權後，又以「為子孫置產」做為獲取老闆信任的護身符，確實是危機管理的高手。
相反地，白起高估自己的功勳，低估范雎的破壞力，無視秦昭王的威信，任憑逆轉劣勢的機會流失，實在不知禍福相倚的道理啊！
此外，我們也可兩位歷史名將身上學習他們的情緒智商（EQ）及逆境智商（AQ）。從王翦和秦始皇的應對中，可看出王翦進不致損君王顏面，退不致自失立場，深知如何管理自我情緒，堪稱進退得宜的高EQ大將。
相對地，面對秦昭王和范雎兩位老闆的殷切期盼，白起非但未能正確認知與掌握，還以不成熟的情緒應對，有如「智人的愚行」，殊不知「登高樓要仰賴迴旋的樓梯」，可說是「軍事巨人、情緒侏儒」。
時隔兩千年，王翦與白起的故事，訴說著身為領導者應有的基本能力與素質──「老大身材，老二身段」。這項領導才能，古今中外皆同。身為現代企業主管，切忌「老大身材，老大身段」，更要避免「老二身材，老大身段」。
- 5月 07 週四 200912:02
善用行為科學管理，搶救「輸成癮」員工 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
王建民在4月慘遭3連敗，如果你是洋基總教練，如何讓當家投手走出低潮、繼續為球隊搶下勝利？運用「累積小成功」「四一法則」「60秒原則」3個祕訣，讓你協助員工走出「輸成癮」的谷底，立即提升業績！
整理‧撰文 / 文及元
《原來這樣做才有效：管理，從行為分析開始做起》
作者：石田淳
Will PM International公司創辦人、社長兼CEO，以科學方式分析人類行為的方法，成為日本國內第一位以「行為管理（performance management）」為企業進行診斷的管理顧問，應用於提升員工自動自發的動機、降低員工離職率、培育人才方面。著作包括：《絕對做得到的繼續術》（大塊文化出版）、《不可思議的成績進步法》（如何出版）。
出版社：商周出版
ISBN：978-986-6472-45-9
出版日期：2009年3月
洋基隊當家投手王建民，在球季開始的4月竟然3連敗，「輸成癮」如同魔咒一般，纏著找不回伸卡球感的王建民。
如果你是紐約洋基隊（New York Yankees）總教練，如何讓王建民脫離「輸成癮」低潮？
洋基隊投手教練戴夫‧艾蘭德（Dave Eiland）認為，讓王建民擺脫「輸成癮」低潮的唯一方法，就是站在投手板上繼續投球。總教練喬‧吉拉迪（Joe Girardi）也表示，現階段最重要的是協助王建民找回穩定的伸卡球球感，應該繼續投球而不是趁隙休息——即使投球的地點不是正式比賽，而是佛羅里達春訓基地。
身處「輸成癮」絕境的王建民，就像企業中大家看好的優秀員工，卻陷入屢戰屢敗的空前低潮，王建民表示，到哪裡投球端看教練團的決定，為了走出低潮，自己唯一能做的就是持續練習。
ABC模式，分析為何陷入低潮
如果王建民是組織中，偶爾陷入「輸成癮」低潮的優秀員工；另一種容易陷入「輸成癮」的高危險群，就是菜鳥員工。菜鳥員工容易因為小挫折而喪失信心，甚至累積過多的失敗經驗而不曾體會成功的滋味。
雖然許多主管會認為，能憑自己力量爬出谷底才叫做「真正的成長」，不過對「輸成癮」的員工置之不理、任其自生自滅，卻可能造成更嚴重的後果。身為主管必須有效管理員工的績效與產能，想拯救陷入「輸成癮」低潮的員工，可以從認識「ABC模式」開始。
根據心理學上的行為學派理論，人類行為的產生，可以建立起一套依照「目的─行為─結果─目的」循環的ABC模式（如下頁【附圖】）。在「ABC模式」中，主管能透過「增強效果」來塑造部屬的行為，進而使用設定目標、測定、回饋與評估等方式，達到提升績效的結果。
這是個ABC模式的職場例子：艾莉的老闆麥克，不分青紅皂白當眾斥責了艾莉的直屬主管菲比，為了讓菲比心情好一點，艾莉偷偷幫菲比買一杯熱拿鐵，放在菲比的桌上以表示關心，不過，卻產生了兩個截然不同的結果：
第一個結果是「愛與和平版」——菲比端起拿鐵，看著艾莉，笑著但不發一語、點頭感謝她的體貼。
另一個結果是「掃到颱風尾版」——菲比皺著眉頭看著拿鐵，板著臉對艾莉說：「艾莉，虧我對妳那麼好，妳竟然到現在還不知道我不能喝牛奶？請我喝拿鐵是故意要害我拉肚子嗎？」
套用ABC模式則為：
A目的：直屬主管不分青紅皂白被老闆訓斥。
B目的產生的行為：部屬幫直屬主管買咖啡。
C行為得到的結果1：部屬獲得直屬主管以眼神示意、表達感謝。
C行為得到的結果2：直屬主管將部屬的體貼視為諷刺、咆哮發飆。
不妨猜猜看，兩個結果當中，哪一個結果會讓艾莉在下一次直屬主管菲比被老闆訓斥之後，能夠繼續關心菲比、表達體貼之意呢？
運用正／負增強，助員工走出低潮
從ABC模式中，我們可以知道，如果想讓部屬重複某種「結果」，主管就要準備增強因子，激發出部屬自動自發的行為。當一個人的行為獲得理想的結果經驗，就會想再重複相同的行為。相反地，如果沒有辦法獲得預期的結果，就會刻意不再重複。
上述例子當中，菲比對艾莉表達感謝，就像是「正增強」的模式：「肯定的、即時的、確定的」（適用於獎勵），能激發艾莉多關心自己；若將艾莉的體貼視為諷刺、咆哮發飆，就像是「負增強」的模式：「否定的、即時的、確定的」（適用於剝奪／處罰），會引導艾莉減少體貼行為。
一位業績頂尖的超級業務員，如果始終沒有獲得主管肯定，很容易陷入「輸成癮」的低潮當中。其實，只要老闆說一句「你真的好棒喔！」這位超級業務員就能夠因為想要被老闆誇獎而更積極表現。
「輸成癮」解藥1：累積小成功
「輸成癮」的概念，來自於美國國家美式足球聯盟（NFL，National Football League）的研究，它們曾經以3年時間，分析所有聯盟隊伍的行為，發現一個球隊在慘敗之後的下一場比賽，輸的機率高於贏。也就是在一場「慘敗」之後，「被打爆」「大崩盤」「連敗」的趨勢非常明顯，而即使是在「慘敗」之後贏的比賽，也多是沒有拿出正常表現，僥倖的「險勝」──這就是「輸成癮」。
「輸成癮」絕對是管理的警訊，主管對於部屬的行為，如果總以負面的態度（例如責罵、生氣、諷刺、嘲笑）面對，部屬可能會認為這表示懲罰與剝奪，進而感到絕望。
避免「輸成癮」的理想方式，就是在「大目標」之前，設定幾個比較容易達到的「次目標」。對「輸成癮」的部屬來說，只要稍微努力就能達到這些次目標（相當於ABC模式當中的C──結果），累積幾次較小的成功體驗，就會產生想要再試一次的勇氣，這樣的行為不斷重覆，最後會累積為成就感，讓「輸成癮」的員工走出低潮，挑戰下一個大目標。
「輸成癮」解藥2：四一法則
「請你不要生氣、也千萬不要罵我……」
會議中，7年級的小李每當提案或發表意見時，總會先以發抖的聲調、微弱的聲音，對直屬主管大明說出這句形同「求饒」的開場白，獲得大明同意不生氣與不責罵的「免死金牌」之後，才敢「斗膽」發表意見。
猜猜看，小李究竟在害怕什麼？
原因在於：小李的想法與意見經常被大明否定，所以小李認為，只要自己一說話，一定就會遭到大明的否定與訓斥；另一方面，大明認為小李不但態度被動，而且經常「狀況外」，因此經常被小李的發言激怒，對小李怒目相視、口氣嚴厲。
其實，大明雖然不滿小李的「行為」，並沒有否定小李的「人格」，這是比較「理性」的不滿。一般人很容易將「行為」與「人格」混為一談，例如「工作速度很慢」（行為）就形同「白目」（人格）。
不過，在年輕部屬的心目中，和主管說話總得到「口氣嚴厲、怒目相視」的回應，如同懲罰／剝奪一樣，接近於崩潰狀態。更糟糕的是，對自己越來越沒有自信，提案常常被刁難或否決，屢敗屢戰卻落得「輸成癮」的下場，連續的失敗經驗讓年輕部屬失去鬥志：「反正我說什麼或做什麼，都是一樣被責罵。」最後造成年輕員工毫無主動精神與積極的工作動機，換來無止境的絕望感。
體驗失敗的次數過多，可能讓原本有潛能的員工一蹶不振、難以再起。因此，應用行為分析當中的「四一原理」，也就是四次「稱讚／獎勵」、一次「責罵／懲罰」，以這樣的比例帶領部屬，比較不會有負面效果。當然，如果可以盡量不用「責罵／懲罰」，比較不會剝奪員工自動自發的意願，因為責罵很容易造成惡性循環。
「輸成癮」解藥3：60秒原則
除了四一法則外，行為科學管理還有一項重要的「60秒原則」，意指：「只要做某件事情，就能『立即』得到某種獎勵。」60秒原則說明獎勵的重點在於「時機」。
雖然人為萬物之靈，不過，也無法否認人具有動物的一面，事實上，行為分析就來自於動物行為學（animal behavior）。例如，有養狗經驗的人，一定很清楚「60秒原則」——狗如果依照飼主命令，做出正確的行為（例如坐下、握手、趴下），飼主會立刻餵食飼料，或摸摸小狗的頭作為獎勵。久而久之，狗就會了解自己的行為與給予飼料／摸頭的因果關係。如果飼主沒有立刻稱讚牠，反而隔了兩天才想起來要稱讚時，狗會弄不清楚被飼主獎勵的原因。
飼主與狗之間的關係，就像上司與部屬一樣，部屬想著「只要有理想行為就能夠獲得獎勵」。60秒法則應用在管理上，就是當部屬出現任何符合企業期待的理想行為，主管一定要在60秒內稱讚部屬，一但錯過稱讚的黃金時間，效果將非常薄弱。而表現優異卻沒有受到稱讚的部屬，往往不想持續地符合公司期待，最後造成企業的損失。
《原來這樣做才有效》作者石田淳認為，只要生而為人，一定都因為「想要得到什麼」而行動；相對的，也會因為「想要避開什麼」而不採取行動。這套源自於美國ADI（Aubrey Daniels International）公司發展的行為科學管理法，能透過觀察、分析與評量，激發員工自動自發的行為，增加人們期待的理想表現，減少人們不期望的問題行為，進而增加員工的自發性、提升行為的持續性，最後有效管理員工的績效與產能。
整理‧撰文 / 文及元
《原來這樣做才有效：管理，從行為分析開始做起》
作者：石田淳
Will PM International公司創辦人、社長兼CEO，以科學方式分析人類行為的方法，成為日本國內第一位以「行為管理（performance management）」為企業進行診斷的管理顧問，應用於提升員工自動自發的動機、降低員工離職率、培育人才方面。著作包括：《絕對做得到的繼續術》（大塊文化出版）、《不可思議的成績進步法》（如何出版）。
出版社：商周出版
ISBN：978-986-6472-45-9
出版日期：2009年3月
洋基隊當家投手王建民，在球季開始的4月竟然3連敗，「輸成癮」如同魔咒一般，纏著找不回伸卡球感的王建民。
如果你是紐約洋基隊（New York Yankees）總教練，如何讓王建民脫離「輸成癮」低潮？
洋基隊投手教練戴夫‧艾蘭德（Dave Eiland）認為，讓王建民擺脫「輸成癮」低潮的唯一方法，就是站在投手板上繼續投球。總教練喬‧吉拉迪（Joe Girardi）也表示，現階段最重要的是協助王建民找回穩定的伸卡球球感，應該繼續投球而不是趁隙休息——即使投球的地點不是正式比賽，而是佛羅里達春訓基地。
身處「輸成癮」絕境的王建民，就像企業中大家看好的優秀員工，卻陷入屢戰屢敗的空前低潮，王建民表示，到哪裡投球端看教練團的決定，為了走出低潮，自己唯一能做的就是持續練習。
ABC模式，分析為何陷入低潮
如果王建民是組織中，偶爾陷入「輸成癮」低潮的優秀員工；另一種容易陷入「輸成癮」的高危險群，就是菜鳥員工。菜鳥員工容易因為小挫折而喪失信心，甚至累積過多的失敗經驗而不曾體會成功的滋味。
雖然許多主管會認為，能憑自己力量爬出谷底才叫做「真正的成長」，不過對「輸成癮」的員工置之不理、任其自生自滅，卻可能造成更嚴重的後果。身為主管必須有效管理員工的績效與產能，想拯救陷入「輸成癮」低潮的員工，可以從認識「ABC模式」開始。
根據心理學上的行為學派理論，人類行為的產生，可以建立起一套依照「目的─行為─結果─目的」循環的ABC模式（如下頁【附圖】）。在「ABC模式」中，主管能透過「增強效果」來塑造部屬的行為，進而使用設定目標、測定、回饋與評估等方式，達到提升績效的結果。
這是個ABC模式的職場例子：艾莉的老闆麥克，不分青紅皂白當眾斥責了艾莉的直屬主管菲比，為了讓菲比心情好一點，艾莉偷偷幫菲比買一杯熱拿鐵，放在菲比的桌上以表示關心，不過，卻產生了兩個截然不同的結果：
第一個結果是「愛與和平版」——菲比端起拿鐵，看著艾莉，笑著但不發一語、點頭感謝她的體貼。
另一個結果是「掃到颱風尾版」——菲比皺著眉頭看著拿鐵，板著臉對艾莉說：「艾莉，虧我對妳那麼好，妳竟然到現在還不知道我不能喝牛奶？請我喝拿鐵是故意要害我拉肚子嗎？」
套用ABC模式則為：
A目的：直屬主管不分青紅皂白被老闆訓斥。
B目的產生的行為：部屬幫直屬主管買咖啡。
C行為得到的結果1：部屬獲得直屬主管以眼神示意、表達感謝。
C行為得到的結果2：直屬主管將部屬的體貼視為諷刺、咆哮發飆。
不妨猜猜看，兩個結果當中，哪一個結果會讓艾莉在下一次直屬主管菲比被老闆訓斥之後，能夠繼續關心菲比、表達體貼之意呢？
運用正／負增強，助員工走出低潮
從ABC模式中，我們可以知道，如果想讓部屬重複某種「結果」，主管就要準備增強因子，激發出部屬自動自發的行為。當一個人的行為獲得理想的結果經驗，就會想再重複相同的行為。相反地，如果沒有辦法獲得預期的結果，就會刻意不再重複。
上述例子當中，菲比對艾莉表達感謝，就像是「正增強」的模式：「肯定的、即時的、確定的」（適用於獎勵），能激發艾莉多關心自己；若將艾莉的體貼視為諷刺、咆哮發飆，就像是「負增強」的模式：「否定的、即時的、確定的」（適用於剝奪／處罰），會引導艾莉減少體貼行為。
一位業績頂尖的超級業務員，如果始終沒有獲得主管肯定，很容易陷入「輸成癮」的低潮當中。其實，只要老闆說一句「你真的好棒喔！」這位超級業務員就能夠因為想要被老闆誇獎而更積極表現。
「輸成癮」解藥1：累積小成功
「輸成癮」的概念，來自於美國國家美式足球聯盟（NFL，National Football League）的研究，它們曾經以3年時間，分析所有聯盟隊伍的行為，發現一個球隊在慘敗之後的下一場比賽，輸的機率高於贏。也就是在一場「慘敗」之後，「被打爆」「大崩盤」「連敗」的趨勢非常明顯，而即使是在「慘敗」之後贏的比賽，也多是沒有拿出正常表現，僥倖的「險勝」──這就是「輸成癮」。
「輸成癮」絕對是管理的警訊，主管對於部屬的行為，如果總以負面的態度（例如責罵、生氣、諷刺、嘲笑）面對，部屬可能會認為這表示懲罰與剝奪，進而感到絕望。
避免「輸成癮」的理想方式，就是在「大目標」之前，設定幾個比較容易達到的「次目標」。對「輸成癮」的部屬來說，只要稍微努力就能達到這些次目標（相當於ABC模式當中的C──結果），累積幾次較小的成功體驗，就會產生想要再試一次的勇氣，這樣的行為不斷重覆，最後會累積為成就感，讓「輸成癮」的員工走出低潮，挑戰下一個大目標。
「輸成癮」解藥2：四一法則
「請你不要生氣、也千萬不要罵我……」
會議中，7年級的小李每當提案或發表意見時，總會先以發抖的聲調、微弱的聲音，對直屬主管大明說出這句形同「求饒」的開場白，獲得大明同意不生氣與不責罵的「免死金牌」之後，才敢「斗膽」發表意見。
猜猜看，小李究竟在害怕什麼？
原因在於：小李的想法與意見經常被大明否定，所以小李認為，只要自己一說話，一定就會遭到大明的否定與訓斥；另一方面，大明認為小李不但態度被動，而且經常「狀況外」，因此經常被小李的發言激怒，對小李怒目相視、口氣嚴厲。
其實，大明雖然不滿小李的「行為」，並沒有否定小李的「人格」，這是比較「理性」的不滿。一般人很容易將「行為」與「人格」混為一談，例如「工作速度很慢」（行為）就形同「白目」（人格）。
不過，在年輕部屬的心目中，和主管說話總得到「口氣嚴厲、怒目相視」的回應，如同懲罰／剝奪一樣，接近於崩潰狀態。更糟糕的是，對自己越來越沒有自信，提案常常被刁難或否決，屢敗屢戰卻落得「輸成癮」的下場，連續的失敗經驗讓年輕部屬失去鬥志：「反正我說什麼或做什麼，都是一樣被責罵。」最後造成年輕員工毫無主動精神與積極的工作動機，換來無止境的絕望感。
體驗失敗的次數過多，可能讓原本有潛能的員工一蹶不振、難以再起。因此，應用行為分析當中的「四一原理」，也就是四次「稱讚／獎勵」、一次「責罵／懲罰」，以這樣的比例帶領部屬，比較不會有負面效果。當然，如果可以盡量不用「責罵／懲罰」，比較不會剝奪員工自動自發的意願，因為責罵很容易造成惡性循環。
「輸成癮」解藥3：60秒原則
除了四一法則外，行為科學管理還有一項重要的「60秒原則」，意指：「只要做某件事情，就能『立即』得到某種獎勵。」60秒原則說明獎勵的重點在於「時機」。
雖然人為萬物之靈，不過，也無法否認人具有動物的一面，事實上，行為分析就來自於動物行為學（animal behavior）。例如，有養狗經驗的人，一定很清楚「60秒原則」——狗如果依照飼主命令，做出正確的行為（例如坐下、握手、趴下），飼主會立刻餵食飼料，或摸摸小狗的頭作為獎勵。久而久之，狗就會了解自己的行為與給予飼料／摸頭的因果關係。如果飼主沒有立刻稱讚牠，反而隔了兩天才想起來要稱讚時，狗會弄不清楚被飼主獎勵的原因。
飼主與狗之間的關係，就像上司與部屬一樣，部屬想著「只要有理想行為就能夠獲得獎勵」。60秒法則應用在管理上，就是當部屬出現任何符合企業期待的理想行為，主管一定要在60秒內稱讚部屬，一但錯過稱讚的黃金時間，效果將非常薄弱。而表現優異卻沒有受到稱讚的部屬，往往不想持續地符合公司期待，最後造成企業的損失。
《原來這樣做才有效》作者石田淳認為，只要生而為人，一定都因為「想要得到什麼」而行動；相對的，也會因為「想要避開什麼」而不採取行動。這套源自於美國ADI（Aubrey Daniels International）公司發展的行為科學管理法，能透過觀察、分析與評量，激發員工自動自發的行為，增加人們期待的理想表現，減少人們不期望的問題行為，進而增加員工的自發性、提升行為的持續性，最後有效管理員工的績效與產能。
- 4月 29 週三 200916:29
做更好的自己
EMBA雜誌總編輯方素惠／文
這個故事非常有趣。在網路熱潮時代，康寧公司搭著電信熱潮的順風車，光纖需求暴增，公司因此大幅成長。二○○一年，網路熱潮一破滅，康寧營收立刻狂跌一半，市值也大幅縮水。換作是你的公司，會怎麼處理這個害公司重重摔了一跤的人？開除他，向股東謝罪？
這個故事非常有趣。
在網路熱潮時代，康寧公司搭著電信熱潮的順風車，光纖需求暴增，公司因此大幅成長。二○○一年，網路熱潮一破滅，康寧營收立刻狂跌一半，市值也大幅縮水。
換作是你的公司，會怎麼處理這個害公司重重摔了一跤的人？開除他，向股東謝罪？
ＣＥＯ霍頓不但沒有這麼做，反而將他升官。他認為，公司才為一名優秀的高階主管繳了千億美元的學費，怎麼可能讓他離開？更何況，如果不接受「失敗一定會存在」的事實，公司怎麼談創新？
如果你是這個被賦予第二次機會的人，你會怎麼帶領公司？徹底改變公司，重新來過？
那個闖了大禍的人沒有這麼做。魏文德說，他全心擁抱公司的核心，也就是追求成為「更好的康寧」，而不是「不同的康寧」。他認為，產品會改變，「永遠不變的是公司的核心，包括公司的價值、創新和企業文化。」
幾年以後，康寧重新站起來，還創造史上最高的淨利。更重要的是，康寧因為曾經重重跌過一跤，它面對今天的景氣低迷，體質比別人更強健。
是康寧自己的創新文化救了自己（見第272期三四頁）。
的確，當我們深入探索一些失敗的公司，往往會發現，打敗他們的，不是競爭者，而是他們自己。更確切的說，是他們的管理模式。
管理模式指的是，公司設定目標、激勵員工、協調活動，以及做決策的方法。你在這四個面向上選擇怎麼做，就為公司創造了差異。
這個故事非常有趣。在網路熱潮時代，康寧公司搭著電信熱潮的順風車，光纖需求暴增，公司因此大幅成長。二○○一年，網路熱潮一破滅，康寧營收立刻狂跌一半，市值也大幅縮水。換作是你的公司，會怎麼處理這個害公司重重摔了一跤的人？開除他，向股東謝罪？
這個故事非常有趣。
在網路熱潮時代，康寧公司搭著電信熱潮的順風車，光纖需求暴增，公司因此大幅成長。二○○一年，網路熱潮一破滅，康寧營收立刻狂跌一半，市值也大幅縮水。
換作是你的公司，會怎麼處理這個害公司重重摔了一跤的人？開除他，向股東謝罪？
ＣＥＯ霍頓不但沒有這麼做，反而將他升官。他認為，公司才為一名優秀的高階主管繳了千億美元的學費，怎麼可能讓他離開？更何況，如果不接受「失敗一定會存在」的事實，公司怎麼談創新？
如果你是這個被賦予第二次機會的人，你會怎麼帶領公司？徹底改變公司，重新來過？
那個闖了大禍的人沒有這麼做。魏文德說，他全心擁抱公司的核心，也就是追求成為「更好的康寧」，而不是「不同的康寧」。他認為，產品會改變，「永遠不變的是公司的核心，包括公司的價值、創新和企業文化。」
幾年以後，康寧重新站起來，還創造史上最高的淨利。更重要的是，康寧因為曾經重重跌過一跤，它面對今天的景氣低迷，體質比別人更強健。
是康寧自己的創新文化救了自己（見第272期三四頁）。
的確，當我們深入探索一些失敗的公司，往往會發現，打敗他們的，不是競爭者，而是他們自己。更確切的說，是他們的管理模式。
管理模式指的是，公司設定目標、激勵員工、協調活動，以及做決策的方法。你在這四個面向上選擇怎麼做，就為公司創造了差異。
以目標訂定來說，Google的執行長舒密特指出，對他來說，公司的第一目標，是終端使用者對搜尋工具滿意。
「許多主管沒有搞清楚目標，以為創造高股東價值是目標，其實，股東價值是達成目標後產生的結果。」他說。
另外，在激勵人員方面，公司如果能善用員工的內在動機，形成激勵，會讓團隊的士氣更高昂，為公司建立競爭者無法跨越的柵欄（見第272期七四頁）。
景氣低迷，放眼所及，都是降價促銷的招牌。那麼你的企業也應該跟進嗎？
ＢＣＧ的資深顧問指出，考慮降價時，要先考慮幾個課題：你的成本結構相較於競爭對手如何？你的產品在客戶的事業裡，所扮演的角色如何？
就算決定降價，也有許多更聰明的做法。例如把產品和服務拆開來定價、先以低價吸引顧客，再進一步銷售更多、提高價格再打折（見第272期二六頁）。
發展短期戰術，建立長期優勢，高階主管必須謹慎思考再出手。
文章來源：EMBA雜誌第272期（2009年4月出版）
- 4月 16 週四 200915:32
持久創新的十個準則 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
創新是一個廣泛的議題，有很多相關的子題、衍生問題以及迷思。進行創新時，你將面對很多不同複雜度的探討方法。持久創新的十個準則為重要關鍵，引領您邁向成功。
資料提供 / 財信出版
書名：持久創新
作者：蘭登‧莫里斯（Langdon Morris）
出版日期：2009年4月8日
ISBN ：978-986-6602-45-0
創新是一個廣泛的議題，有很多相關的子題、衍生問題以及迷思。進行創新時，你將面對很多不同複雜度的探討方法。持久創新的十個準則為重要關鍵，引領您邁向成功。
資料提供 / 財信出版
書名：持久創新
作者：蘭登‧莫里斯（Langdon Morris）
出版日期：2009年4月8日
ISBN ：978-986-6602-45-0
創新是一個廣泛的議題，有很多相關的子題、衍生問題以及迷思。進行創新時，你將面對很多不同複雜度的探討方法。持久創新的十個準則為重要關鍵，引領您邁向成功。
- 4月 15 週三 200911:15
抓出重點、綜觀全局，提案要讓CEO點頭 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
抓出重點、綜觀全局，提案要讓CEO點頭
進入麥肯錫的第一個星期，就站上火線加入專案，林紹婷親眼見識到資深顧問帶領團隊與分析專案的方法、觀摩他們如何引導客戶找出問題，她開始深入思索：「這些在書本上完全學不到、MBA也沒有教的工作方式，究竟要如何學起來呢？」
採訪、撰文 / 文及元；圖片提供 / 林紹婷
進入麥肯錫的第一個星期，就站上火線加入專案，林紹婷親眼見識到資深顧問帶領團隊與分析專案的方法、觀摩他們如何引導客戶找出問題，她開始深入思索：「這些在書本上完全學不到、MBA也沒有教的工作方式，究竟要如何學起來呢？」
採訪、撰文 / 文及元；圖片提供 / 林紹婷
- 3月 03 週二 200915:51
時間點滴不浪費，高效人士的高薪祕訣 (轉載自 MANAGER TODAY 經理人雜誌)
研究發現，高生產力工作者與低生產力工作者的關鍵差別在於，對時間的控制程度，高生產力工作者不放過任何零碎時間的嚴謹態度，正是低生產力工作者競爭力低落的罩門。
編譯‧整理 / 文及元；取材自2009年3月2日號《President》雙周刊
編譯‧整理 / 文及元；取材自2009年3月2日號《President》雙周刊
- 2月 24 週二 200911:18
向黑手黨老大學管理(Web Only) (轉載自 EMBA 世界經理文摘)
EMBA雜誌編輯部／文
九○年代中成為美國黑手黨老大的普若諾（Bernardo Provenzano），如果能把才幹運用在企業界，應該會非常成功。
九○年代中成為美國黑手黨老大的普若諾（Bernardo Provenzano），如果能把才幹運用在企業界，應該會非常成功。
普若諾接手黑手黨時，正值黑手黨勢力殆盡之期。由於反黑手黨的二位法官被炸身亡，社會對黑手黨的觀感掉到谷底，而且還引發政府全面反擊，許多黑手黨成員被捕入獄，士氣一片低落。但是，普若諾成功扭轉了整個劣勢。
一開始，普若諾刻意讓黑手黨沈寂。就像一家公司出現問題，第一件該做的事就是不要再引起注意，以求儘快甩掉壞印象，埋藏錯誤然後繼續前行。普若諾當時要求成員暫停引人注意的任何活動，黑手黨需要耐心等上幾年，才能再開始賺錢，因為只有在外界不注意他們的情況下，才有可能重建跟政商界的關係。
普若諾之前的老大瑞那（Toto Riina），使用暴力的領導手段，普若諾則改變組織文化，教導成員溝通對話。如果成員出現歧見，他會先鼓勵他們進行談判，如果談判不成，他會再寫信給成員提供個人的經驗與看法，以協助他們找到解決之道。
普若諾曾經寫給黑手黨一封信，內容提到：「不要看不起別人所說的每一件事，但也不要相信別人所說的每一件事。在開口說話之前，永遠要先試著了解事實，而且要記得，做決定時，只有一個來源的資訊是不夠的。」這封信後來被稱為美國黑手黨的宣言。
把黑手黨的非法性先放在一邊，可以看到普若諾身為領導者的一些正確管理觀念。
來源：衛報
文章來源：EMBA網站（2008年5月）
- 2月 24 週二 200911:12
領導人的一課 (轉載自 EMBA 世界經理文摘)
EMBA雜誌編輯部/文
二十年前，當美國最大的網路ＤＶＤ出租公司耐飛力（Netflix）創辦人哈斯汀（Reed Hastings），還是年輕小夥子的時候，曾經在一家三十人左右的新創軟體公司上班。他當時非常賣力工作，常常徹夜加班寫程式。對他來說，夜深人靜特別有生產力，而且沒有人打擾。往往第二天早上，其他同事來上班時，會發現他已經把某個軟體功能搞定了。
當時，他幾乎靠咖啡提神度日，常常喝過的咖啡杯隨手一放，一段時間後，咖啡杯就堆滿了整張電腦桌。堆得越滿，他就越懶得清洗。幸好，每隔一段時間，他早上踏進辦公室時，就會發現所有的杯子洗得乾乾淨淨地，在他的桌上閃閃發亮。「清潔人員終於受不了了。」他想。
一年後的某天早上，他提早來上班，在開車進入停車場時，發現ＣＥＯ的車子也在。這位ＣＥＯ是從一家大型公司出來的高階主管。顯然，天還沒亮他就來了。
走進辦公室的走廊，哈斯汀經過茶水間，一眼瞥見水槽旁站著一個人。他沒穿外套、袖子捲得高高的，正在刷洗一大堆充滿污漬的咖啡杯。那是他的ＣＥＯ。這時，哈斯汀忽然閃過一個念頭：那該不會是我的杯子吧？
然後他才知道，很可能過去這一年來，都是他的ＣＥＯ，而不是清潔人員，偷偷地為他洗了這些杯子。一陣尷尬、愧疚、羞恥的感覺浮上來。
「你為什麼要幫我洗杯子？」他結結巴巴地說。
「喔，你工作這麼賣力，為我們做了這麼多事情，」ＣＥＯ回答，「這是我所能想到我唯一能為你做的事。」
哈斯汀太震撼了。他學到了一課：一位領導人令人出乎意外的謙卑，可以為員工創造非常大的尊敬。接下來的一年，哈斯汀比之前更賣力工作。「如果可能，我可以為他穿越任何一道牆。」他說。
哈斯汀最近在財星雜誌網站上，分享了領導的這一課。
文章來源：EMBA雜誌第270期（2009年2月出版）
二十年前，當美國最大的網路ＤＶＤ出租公司耐飛力（Netflix）創辦人哈斯汀（Reed Hastings），還是年輕小夥子的時候，曾經在一家三十人左右的新創軟體公司上班。他當時非常賣力工作，常常徹夜加班寫程式。對他來說，夜深人靜特別有生產力，而且沒有人打擾。往往第二天早上，其他同事來上班時，會發現他已經把某個軟體功能搞定了。
當時，他幾乎靠咖啡提神度日，常常喝過的咖啡杯隨手一放，一段時間後，咖啡杯就堆滿了整張電腦桌。堆得越滿，他就越懶得清洗。幸好，每隔一段時間，他早上踏進辦公室時，就會發現所有的杯子洗得乾乾淨淨地，在他的桌上閃閃發亮。「清潔人員終於受不了了。」他想。
一年後的某天早上，他提早來上班，在開車進入停車場時，發現ＣＥＯ的車子也在。這位ＣＥＯ是從一家大型公司出來的高階主管。顯然，天還沒亮他就來了。
走進辦公室的走廊，哈斯汀經過茶水間，一眼瞥見水槽旁站著一個人。他沒穿外套、袖子捲得高高的，正在刷洗一大堆充滿污漬的咖啡杯。那是他的ＣＥＯ。這時，哈斯汀忽然閃過一個念頭：那該不會是我的杯子吧？
然後他才知道，很可能過去這一年來，都是他的ＣＥＯ，而不是清潔人員，偷偷地為他洗了這些杯子。一陣尷尬、愧疚、羞恥的感覺浮上來。
「你為什麼要幫我洗杯子？」他結結巴巴地說。
「喔，你工作這麼賣力，為我們做了這麼多事情，」ＣＥＯ回答，「這是我所能想到我唯一能為你做的事。」
哈斯汀太震撼了。他學到了一課：一位領導人令人出乎意外的謙卑，可以為員工創造非常大的尊敬。接下來的一年，哈斯汀比之前更賣力工作。「如果可能，我可以為他穿越任何一道牆。」他說。
哈斯汀最近在財星雜誌網站上，分享了領導的這一課。
文章來源：EMBA雜誌第270期（2009年2月出版）
- 2月 03 週二 200909:30
自我對話的時刻 (轉載自 EMBA 世界經理文摘)
自我對話的時刻
EMBA雜誌總編輯方素惠/文
EMBA雜誌總編輯方素惠/文
