小灼生活日誌

管理的目的是要讓事情更單純，而經理人的主要工作就是要不斷除去多餘、無用的部分，回歸到簡單的本質，將力氣用在正確的地方，順利地把事情做對、做好，這套「少就是多」的簡單管理原則，正是所有高生產力公司共有的鐵律。撰文 / 鄭君仲 「管理，可以變簡單嗎？」對經理人來說，這是一個很難回答的問題。從本質上來看，管理的目的，就是要讓事情更單純，使管理者可以找出最適宜的方式，達到最大的成果。但是要做到這一點，對大多數經理人來說，卻沒有想像中簡單，而且往往適得其反，總是不自覺地讓事情往複雜的方向走。蘋果公司（Apple）的前執行長約翰‧史考利（John Sculley），就是典型的例子。史考利曾在一場演說中提到他對簡單的看法，他認為身處在工業時代，事情往往容易變得更複雜，所以現代人最好要開始懂得將事情簡化。只是，史考利雖然這麼說，自己卻無法做到。他投入大量的資源，研發出「牛頓」（Newton）這款號稱「個人數位助理」的電子產品。雖然牛頓的功能在當時可說是十分先進，但操作起來實在過於複雜，使得牛頓的銷售一敗塗地，最後還讓史考利因而下台。經理人愛把管理變複雜為什麼企業的經理人，常會讓複雜凌駕於簡單之上？這和心態有密切關係。元智大學管理講座教授許士軍就指出，當企業面對變動莫測的狀況，本身又是具有一定規模的組織，在經營上就會傾向先有詳盡的計畫再逐步實行，並且會將構想細密分工、增加許多協調控制機制，以求充分掌握執行過程。在這樣的狀況下，自然就會逐漸讓管理複雜化。《80／20法則》（The 80/20 Principle）的作者理查‧柯克（Richard Koch）則反諷地說，其實很多企業的經理人本就喜愛複雜。對這些經理人而言，複雜是思考上的挑戰，使人精神為之一振；複雜是平日單調工作中的酵素，使工作更有意思。所以企業的管理會變得複雜，有一部分也是因為這些經理人的推波助瀾。在這樣的情況下，經理人可能時常被動或主動地讓事情「不簡單」，如果想要把事情簡化，甚至還可能受到以下的質疑：
˙被批評為「不懂狀況」，因為對於複雜的問題，就該用複雜的解決方案。
˙別人會跟你說「我們全知道」，因為簡單的解答看起來太基本了，問題應該還有更炫、更精彩的答案。
˙別人會罵你「很懶」，因為要解決問題就要有一堆佐證的資料和許多方案，如果只有簡單的方法，就是不夠用心。

你是否經常在碰見曾經見過面的人時，卻記不得對方的名字？如果你有這樣的困擾，其他人也有，他們也會忘記你的名字。撰文 /黃又怡
文章來源《經理人月刊》5月號你是否經常在碰見曾經見過面的人時，卻記不得對方的名字？如果你有這樣的困擾，其他人也有，他們也會忘記你的名字。因此，為了有效拓展人脈，你必須在認識新朋友後，花些心思確保他們不會忘了你。專家建議，你最好在碰面後馬上做後續追蹤，讓初次見面的人記得你的名字，以及你所營造的好印象。以下8個技巧，可幫助你建立人脈網絡，從眾人中脫穎而出。1.馬上追蹤：認識新的人後，在12～24小時內就應做後續追蹤。即時性是關鍵，許多人都是等到逢年過節才和對方聯絡或致謝，但追蹤工作愈即時愈好，對方也愈會記得你。 2.隨手e-mail：致謝函是促進關係延續的好方法，有助於傳達彼此間的善意，而手機簡訊或e-mail都是讓關係加溫的好方法。如果在飛機上認識某人，當天稍後便e-mail給對方；如果是在雞尾酒晚宴中認識某人，亦可在隔天早上寄出電子郵件；如果只是偶然巧遇，e-mail更是迅速表達「很高興認識你，請保持聯絡」的好方法。在這類寒暄問候的郵件中，不妨引述彼此在交談中聊到的事，如共同的嗜好或業務興趣，將有助於對方記住自己。3.資料迅速建檔：認識新朋友後，請盡快將對方的姓名、e-mail、電話、嗜好、特色、生日及所有相關資料，都加入你的資料庫，並設定PDA或在筆記本記錄，提醒自己在特定時間寫封信與對方保持聯絡。畢竟，如果你根本無意讓對方融入你的生活，那當初又何必煞費苦心結識新朋友呢？

「遲交的報告，寫得再好都是不及格。」

爭取大公司的高薪工作嗎？除了100%的實力，更需要運用一些技巧。
Google台灣暨香港區業務總經理張成秀，在進入這些明星企業之前，通過了一關又一關的考驗，她一路過關斬將的12項絕招，值得所有工作者參考： 1.見面三分情
國外大公司（如Google）在展開面試流程時，前幾關通常是電話訪談，對於許多英語並非母語的人來說，這點尤其困難。而且，隔著電話回答問題，就無法透過四目交接了解對方是否滿意或不耐煩。碰到這種狀況，你或許可以要求對方改採視訊會議進行面談；若對方拒絕，你不妨使用激將法，換個說法提出相同的請求：「貴公司是高科技公司，我想這應該沒有太大困難才是。」2.化被動為主動
事先擬妥你對於這個職位應該如何做好的企畫案，並且提前送給對方。面談開始時，你可問對方是否收到了你的企畫案、有何問題等等。如果企畫案寫得不錯，面試官通常就會請你就內容做說明，這樣一來你等於是掌握了面談的主導權。3.知己之彼，百戰百勝
盡可能事先探聽好面試者的姓名、頭銜及工作範圍等，然後上網搜尋。第一次見面時立刻說出：「A先生，您好！」「B先生，幸會！」肯定會令面試官驚訝又驚喜。4.第一印象
如何在眾多角逐者當中脫穎而出？第一印象實在是關鍵。履歷表務必附上能讓人更認識你或更凸顯自身強項的資料，可以是自傳、得獎紀錄或個人創作品，甚至是自己設計的信封，都能吸引注意。5.為他人設想
和老闆面談前夕，儘管已將所有資料e-mail過去，但是厚達100頁的企畫案，如果沒有列印出來，著實不易閱讀。張成秀當時靈機一動，Google的幾位面試者只是出差來台灣，住在飯店並不方便列印，不如她自己印好送過去。於是，她就想辦法打聽出他們下榻的飯店，在面試前一天讓他們拿到紙本資料，為自己的第一印象加分。6.做好功課
很多人都以為，只要能讓主考官對自己的豐功偉業印象深刻，工作自然就會到手。殊不知優秀人才多如過江之鯽，公司要找的是優秀、了解公司又有熱忱的人。Google的面試官很喜歡問：「你正在使用Google哪些產品和服務？」「你對它們有什麼看法及建議？」「你若進來，要如何把這份工作做好？」能夠展現對工作的熱情，並且能夠有條有理地侃侃而談者，自然容易錄取。7.沙盤推演想個案
張成秀在面試人時，非常喜歡考case（個案分析），因為一個人大可以吹噓自己過去有多棒，也可以上網找些產業新聞及市場數據，就把這份工作該怎麼做「蓋」得天花亂墜，但是透過個案分析，很容易就能看出一個人的思路是否清晰？推理是否具邏輯性？更重要的是，還可以看出一個人的個性。8.善用視覺輔助工具
在與Google面談時，張成秀被問到了許多棘手的個案，她通常會在白板或紙上畫出流程圖或架構，一方面是幫助自己整理思緒，同時也可引導對方了解她的思路。9.先講結論，獲得解決方案，再做引申
這其實就是中英文思考及寫作模式的相反之處。台灣人常講「因為……，所以……」，但美國人則會先講結論，以引起注意，例如：「Bad news！新產品出貨可能趕不上聖誕節。根據研究發現，根本原因在於新產品規格並未考慮到周邊產品的相容性，導致暫停生產線，目前正在修改規格中。接下來，我們有兩個選擇：方案一及方案二。」10.一張「圖」真的勝過千言嗎？
應徵函上，到底該不該附上照片？這其實見仁見智。必須坦承的是，人們通常都喜歡觀看美麗的人事物；所以，如果你決定附照片，那麼在寄出之前，最好還是找一、兩位好友幫忙確認一下，說不定你自己覺得很酷的照片，在別人看起來卻是很高傲，反而扣分。11.表達感謝
適時地表達感謝，這是禮貌，更是紀律的表現。在?關面談之後，發封電子郵件謝謝面試官，如果沒有對方的e-mail，也要請人事部門代為轉寄。12.實地勘察
要從容地赴約面試，準備工作應包括實地勘察在內，千萬不要當天忙亂找路，以致於遲到，或是出現時滿頭大汗的窘樣。要是面試官知道你曾預先實地勘察，也會肯定你對這次面試的用心。
（取材自《從女工到Google台港業務總經理：媽媽教我的生命智慧》，大好書屋出版。整理‧撰文 / 盧懿娟）

所以，對於時間精力有限，但是又不得吸收新知的經理人來說，如何免受排山倒海的新理論之苦，又不致成為舊理論奴隸的「管理知識」的管理者，就成為一件很重要的事了。

每個領域都有理論、定律和法則，但是與管理有關的特別多。

任何領域，發展理論、定律或是法則，原本都是為了以簡馭繁，希望用簡單的概念，就可以掌握複雜萬端、混沌不明的世間萬象。這當中最誇張的，要算是物理學家。著名的天文物理學家史蒂芬霍金（Stephen Hawking），曾經出了一本書叫「萬有理論」（A theory of everything），光看書名大家就知道，霍金預言，在未來二十年內，就有可能出現一個足堪解釋宇宙萬象（還不只是世間呢！）的終極理論。

管理知識也需要管理

但是有時事與願違。我們別忘了，在當代社會專業分工的體制之下，理論的生產與製造也是一個「產業」。既是產業，就有量產的需求。大學教授得生產論文，升等才有指望；企管顧問得生產新名詞，企業才會有焦慮待化解；媒體得開發新題材，版面與時段才填得滿。

於是乎，我們面臨了一個弔詭的局面：理論，原本是應該讓我們更簡單而輕鬆地理解與駕馭事實和現象，但是過多的理論生產，光是追趕最新理論、辨識哪個理論管用、符合你當下的情境，大概就先把你累得半死。
除了疲於奔命追逐新理論，經理人面對這種局面，經常採取的另外一種態度，是乾脆強調實務至上，否定一切理論的價值。但是這也不是個好辦法。就如同20世紀最著名的經濟學家之一凱因斯（John Maynard Keynes）所說的，「經濟學家和政治哲學家的思想，不論其對錯，都比一般人想像的要有力得多。實際上統治世界者，也就是這些思想而已。那些講求實際的人，自以為不受任何觀念的影響，到頭來，也只是某位已故經濟學家的奴隸而已」。

所以，對於時間精力有限，但是又不得吸收新知的經理人來說，如何免受排山倒海的新理論之苦，又不致成為舊理論奴隸的「管理知識」的管理者，就成為一件很重要的事了。也就是說，對於管理知識，我們也得有一套規畫，既不是一味排拒，也不是照單全收，而是依我們的需求，學習「適用」「適量」的管理理論、定律與法則。管理大師閔茲伯格（Henry Mintzberg）便說，「讀管理理論，有點像淘金的過程，得淘掉許多的沙粒，才看得到金塊」。

找出管用的管理「金塊」

怎麼區分沙粒和金塊呢？不容易，但是有一些基本的標準可以依循：

1.經得起時間考驗
許多經理人喜歡追逐最新的管理概念，但是實際上許多管理的基本概念與法則，有些關乎人性（像是主理／代理法則），有些涉及人類組織社會的根本限制（像是彼得原理），因此不會因為時空的不同而降低理論的有效性。管理理論發展的歷史並不長（按照Tom Peters的說法，彼得杜拉克1946年出版《公司的概念》一書之後，才有所謂的管理學，至今還不到60年的時間），大概不能像文學作品一般，歷百年而流傳不衰才堪稱經典，大體上來說，提出十年以上而仍廣為被提及的管理概念，就可以算是經得起時間考驗。

2.對實務確實有用
管理理論、定律與法則的第一大生產製造來源──管理學界，和一般人想像的不同的是，他們的產品的首要功能並不是為實務界所用，而是著眼於知識的原創性、有助於個人學術生涯的發展、研究經費的取得、或是在智識上勝過同業的樂趣。這也是為何，儘管管理學術期刊汗牛充棟，多數卻不適合經理人閱讀。

3.經得起驗證
「生活智慧型」的管理定律與法則，則是另外一個極端。這一類的定律以大家耳熟能詳的莫非定律（Murphy's Law）為代表。莫非定律，這種你既不能證明它是對的，花時間驗證它是錯的其實也只是自討沒趣而已的定律，其實是趣味性大於真正的實用性。

4.可應用範圍大
還有一些管理理論、定律與法則，實務上確實有用，也經得起驗證，但是可應用範圍卻很有限。這一類的管理理論、定律與法則不是不可學，而是在優先次序上，應該先學習可應用範圍較廣的管理概念。

簡單幾個字，受用一輩子

此外，針對經理人最常執行業務的專業管理領域，像是行銷、生產、決策與人力資源等，我們也列舉了最關鍵的幾個概念、定律與法則。

這些不是管理理論、定律與法則的全面性蒐羅，但是掌握這些最基本的概念，一來可以減輕我們的管理理論焦慮症，二來，也可以讓我們看清，很多看似不相干的企業作為背後，其實還是有很多共通的思考基礎的。

 

此外，針對經理人最常執行業務的專業管理領域，像是行銷、生產、決策與人力資源等，我們也列舉了最關鍵的幾個概念、定律與法則。

這些不是管理理論、定律與法則的全面性蒐羅，但是掌握這些最基本的概念，一來可以減輕我們的管理理論焦慮症，二來，也可以讓我們看清，很多看似不相干的企業作為背後，其實還是有很多共通的思考基礎的。

基於以上的幾個原則，我們選了五條經理人最管用的管理定律、法則或是原理：
80/20法則──只要有資源分配問題，你就用得上它！
彼得原理──只要有人事升遷問題，你就用得上它！
主理／代理法則──只要有利益衝突問題，你就用得上它！
建設性衝突原理──只要企業想有創新活力，你就用得上它！
資訊不對稱法則──只要交易有障礙，你就用得上它！(取材自《經理人》2005.3)

台商面對印度，一如哈姆雷特面對生死，不斷自問：「去？不去？《遠見》歸納第一波先遣部隊用血汗換來的經驗，教戰布局。並介紹班加洛爾、海德拉巴、清奈南方金三角，此區塊將成製造業重鎮，台商可藉此力用印度。
自從2005年高盛金磚四國報告出爐後，愈來愈多台商注意到崛起的印度，考察團絡繹於途。光是去年，外貿協會駐孟買辦事處平均每月都得接待四到五個台商印度考察團。派駐台灣一年多的印度台北協會會長史泰朗（T. P. Seetharam）指出，去年印度在台共發出3萬份簽證，比前年成長3000人次，其中1∕4是商務簽證，「尤其愈來愈多台灣企業領導人訪問印度，」史泰朗在台北辦公室接受訪問的當下，華碩電腦董事長施崇棠正首度前往印度考察。
根據

EMBA雜誌編輯部/文
從小，看著自己的父親每天拖著沈重的步伐去工作，知名作家藍西歐尼（Patrick Lencioni）就開始苦思，工作為什麼要如此悲慘？這一路走來，藍西歐尼體會到很多人雖然花了很多時間在工作，卻無法實踐自我，也挫折連連
從小，看著自己的父親每天拖著沈重的步伐去工作，知名作家藍西歐尼（Patrick Lencioni）就開始苦思，工作為什麼要如此悲慘？這一路走來，藍西歐尼體會到很多人雖然花了很多時間在工作，卻無法實踐自我，也挫折連連。再長大一些，藍西歐尼了解到，痛苦工作對個人與社會都是很大的傷害。因此，他開始想要探究這個問題，並找出解決方案。藍西歐尼的新書「悲慘工作三徵兆」（The Three Signs of a Miserable Job）在今年八月出版，分享他多年來的觀察。
藍西歐尼首先澄清，悲慘工作與壞工作之間是有區別的。壞工作依人而定，某個人夢想的工作可能是另一個人的惡夢。但是，悲慘工作就放諸四海皆準了。悲慘工作讓一個人晚上回到家時，深感挫折，並變成一個憤世嫉俗的人。這樣的工作耗盡一個人的精力、熱情與自尊。悲慘工作不侷限在某個層級，專業運動選手、執行長覺得工作悲慘的程度，有時並不比一個清潔人員或速食店店員來得低。根據蓋洛普的調查，有高達七七％的人討厭自己的工作。
人為什麼會討厭工作？其解決方法又是什麼？根據藍西歐尼的研究發現，悲慘工作的成因與解藥都落在直屬主管身上。許多企業也發現，員工與其直屬主管的關係，是員工工作滿意最重要的因素。即使員工的薪資很好、做自己想做的事，也有自主權，但如果主管無法提供他工作所需，他依然會覺得不滿足。
那麼，你的工作是不是悲慘工作？它有三個徵兆：
1.無名（anonymity）。這是員工的感覺。當員工感到主管對他不感興趣，一點都不想了解他的生活、興趣與企圖時，員工就會產生這種無名之感。
2.無關（irrelevance）。當員工工作中感覺不到對別人的生活產生影響時，就會感到自己無關緊要。每名員工都需要知道，他的工作對他人，也許是顧客、同事或主管等，產生或多或少的影響。
3.無可測（immeasurement）。指的是員工無法衡量自己的貢獻或工作的好壞。他們需要主管給予主觀意見。
既然主管扮演這麼重要的角色，為什麼很多主管做不好？原因在於，少有主管真正對人有興趣。他們不知道他們需要告訴員工所做的事的確對某些人產生了影響。另外，主管會覺得自己太忙，忘了他最重要的工作其實是提供員工工作所需。還有一個原因是，他們並不想介入員工的工作太多。
如果，你發現自己就身處悲慘工作時，怎麼辦？你可以先衡量自己的主管，是不是有能力解決這個問題。事實是，有許多主管也希望提升自己的管理能力，儘管他們表現出來沒興趣的樣子。
悲慘工作的員工也可以協助主管解決這個問題。如果你與主管的關係很好，就容易解決了。你可以直接對主管說：「嘿，你知道嗎？如果你多了解我一點，知道我對什麼事情最感振奮，這對我很重要。」
有時候，你也可以反客為主，主動表示對主管的生活感興趣，主管也會開始以相同的方式對待你。不過，當你了解你的主管真的對人一點都不感興趣時，也許就是你換工作的時候到了。

要做一個受員工愛戴的領導者，幽默感是不可或缺的特質。以下6則西方政治領袖的小故事，可讓人在會心一笑的同時，也學習他們藉由幽默感所展現的機智與領導風範。
法國皇帝拿破崙某天到野外打獵時，聽見遠處有人呼叫，循聲走去，原來是有人落水在求救。不料，拿破崙竟是毫不猶豫地舉起槍來，大聲叫道：「喂！聽好！你要是不爬上來，我就開槍打死你。」
那人聽了，頓時停止呼救，使盡全力游向岸邊。上岸後劈頭就問：「你不救我就算了，為什麼還要開槍打死我？」
拿破崙從容不迫地回答：「假如剛才我不嚇唬你，你就不會奮力求生，又怎能脫險？」
英國前首相威爾遜在某次演講進行到一半時，台下突然有個搗蛋份子，高聲打斷他：「狗屎！垃圾！」雖然受到干擾，但威爾遜情急生智，不慌不忙地說：「這位先生，請稍安勿躁，我馬上就要講到你提出的環保問題了。」全場不禁為他的急中生智鼓掌喝采。
美國前總統雷根在任初期，曾遭槍擊重傷，子彈穿入胸部，情況危急。生死交關當頭，雷根對趕來探視的夫人說的第一句話竟是：「親愛的，我忘記躲開了。」得知負傷的總統仍不忘幽默本色時，美國民眾確信總統應無大礙，原本可能因為國家領導人受傷而動盪的政局，也得以穩定。
在一次公開演講場合上，英國前首相邱吉爾收到台下遞來一張紙條，上面只寫著「笨蛋」二字。心知台下有反對者正等著看他出糗，邱吉爾便神色輕鬆地說道：「剛才我收到一封信，可惜寫信人只記得署名，忘了寫內容。」邱吉爾非但沒有被不快的情緒惱怒，反而將了對方一軍，實在高招。
羅斯福還未當上美國總統之前，家中遭竊，朋友寫信安慰他。羅斯福回信說：「謝謝你的來信，我現在心中很平靜，因為竊賊只偷去我的財物，並未傷害我的性命；竊賊偷走的只是部分的財物，而非全部；最值得慶幸的是，做賊的是他，而不是我。
某次出席餐會時，美國艾森豪將軍被安排在最後致詞。眼看前面4位貴賓個個千言萬語，台下早已意興闌珊，善體人意的艾森豪一上台便說：「任何演講都有句點，我就做為今晚演講的句點好了。」語畢鞠躬而退。

（取材自《鮮活人生—小故事，妙管理》，寶瓶出版。整理．撰文 / 黃又怡）

  《風格的技術》實踐天馬行空的創意美學！
本書是文化創意名家詹偉雄，與13位文化創意經營者或學者的對談，從對談中發掘他們對美感與感性的觀點，以及如何將其化為可以實際執行的商業模式。

整理‧撰文／謝明彧
本書是詹偉雄與13位文化創意經營者或學者的對談，包括肯夢國際負責人朱平、台北商旅董事長劉季強、忠泰建設常務董事李彥良、大塊出版董事長郝明義等人。從對談中發掘他們對美感與感性的觀點，以及如何將其化為可以實際執行的商業模式。以下是詹偉雄與台北時尚百貨微風廣場執行常務董事廖鎮漢的對談節錄。-----------------------------------------------------
在許多人眼中，廖鎮漢之所以能成功打造「微風廣場」，或許有部分是受到他身為企業家第二代的庇蔭（廖鎮漢出身自黑松股份有限公司家族），但綜觀微風廣場的定位與經營模式，卻是在已經競爭白熱化的百貨業中，創造出一個完全不同的型態，以「高級」和「精品」打造出不同以往的藍海市場，甚至成為他人模仿的標竿。
百貨業也許有其獨特的經營生態，但微風廣場的成功，對於其他想要打造自我品牌、從現有競爭中切割新市場的經理人來說，從定位、區隔、經營、是否該擴張等等問題上，都是非常實用的參考素材。詹偉雄（以下簡稱詹）：
微風廣場的出現和它的經營方式，在台灣一成不變的百貨零售業中顯得非常特殊，其中，不少顧客對微風超市的興趣最大，它擁有非常鮮明的自我風格，食材的多樣與異國情調、熟食展現的示範性飲食感官體驗，加上明亮有致的氣氛管理，一舉打破台灣消費者對超級市場的刻版印象。你當初是如何規畫微風超市？
廖鎮漢（以下簡稱廖）：
微風到2007年已是成立的第六年，如果連招商時期算起則是第七年。當初的想法其實很簡單：我要在台北成立一座精品賣場。其中，超市的經營不是我們的本業，一開始也跟國內頂級的超市經營業者談過，結果都不理想。後來我們也曾經和日本的City Super談，他們的創辦人石川正志非常有興趣合作，甚至派人過來當我的特別助理，雙方都有很強的合作意願。不過後來創辦人過世，很可惜許多當初談的東西得重來，而微風已經準備開幕，所以我就決定自己跳下來經營。
超級市場是個很難賺錢的business，做得好，利潤大概也就2％～5％左右；做不好，就很容易賠錢，但我還是很想做。如果樓上的精品百貨呈現出來的感覺是這樣，我很難接受底下樓層的超市感覺不對，這就像一個人「上面穿西裝，下面卻穿草鞋」，所以在超市的經營上，我還是維持了微風整體精品賣場的感覺與特色，不要讓消費者逛到底下樓層之後，感覺就變了。
當時決定要做微風時，外在大環境其實並不好，台股指數大概只有4200點，總體經濟很不景氣。所有人都說我瘋了，認為台灣哪有這麼多的有錢人，去支撐微風這樣一個走高價路線的精品百貨公司？但當時我有某種感覺，發現人們愈來愈懂得用好東西，花錢來享受生活，這和商品的品質與美感有關，和價錢無關。你東西做得很爛卻賣很貴，消費者是不會理你的，但大家會為了更好的生活而去多花一些錢。
在台灣做流通業，只能往兩端走，不是往上做最頂級，就是往下做最大眾的市場，做中間的市場會很辛苦，因為顧客都往兩端移動了。最後我選擇做高單價的精品路線，希望呈現出一種整體生活態度的賣場空間。
詹：賣場的定位，往往來自會說話的商品。微風超市剛成立的時候，有沒有規畫哪些指標性的商品，好讓消費者印象深刻？
廖：當初在選擇商品的時候，我是照著我自己的需求而來，因為我很愛吃，也很愛做菜，但在台灣卻經常找不到合適的食材或調味料。在超市產品的選擇上，我非常重視個別產品的豐富與完整，特別是「調味料」的多種與多樣，是微風的特色。比如說不同的醋、起司、吃生魚片沾的醬油等。過去台灣的醬油都太鹹，但泰國的醬油很棒，因為醬油中有加魚露，非常清淡，味道也很好。抱著這樣的心態經營，所以微風超市就有很豐富的調味料。
「吃」這件事，近幾年變化很大，在台灣會愈來愈受到重視。以我自己為例，因為年紀慢慢變大了，新陳代謝變慢，胃的空間變得有限也更珍貴，我希望每一餐都能吃到不同的、好吃的東西，所以我就常和同事聊天討論，哪邊又開了新餐廳、又換了新廚師、又出了什麼新菜。電視或是雜誌的美食報導我也看，常常是看到哪家餐廳的美食報導，隔天就去吃。
我最近很喜歡有故事性的餐廳，例如一碗滷肉飯有80年的歷史，雖然吃的時候只花5分鐘就吃完，但當你了解這碗滷肉飯的故事，當下的感覺馬上就不一樣。可能東西吃起來只有50分，加上它的故事馬上就變成100分。
詹：現在微風超市已經非常有口碑，你會不會想要把它獨立出來，變成一個子公司，然後到各地去設點？
廖：將微風超市獨立出去不在我們未來的規畫當中。微風超市之所以會成功，主要原因來自微風廣場本身賣場整體的特色，可以吸引到龐大的人潮，而這些人的想法與觀念，比較能接受微風超市這樣的型態，這是相輔相成的。超市本來就是個不容易賺錢的business，我不認為把微風超市獨立到各地去設點會有太大的機會。 但是在過去微風超市的經營上，我卻看到一些可能的機會。微風超市是台灣第一個訴求金字塔頂端的超市，剛開始，我們是以培養自有貿易商的態度來經營，因為要引進的店面和品牌，許多都是台灣過去所沒有的。要吸引它們進來，一定要提供完整的發展前景。我也認為社會慢慢在改變，對一些生活型態的品牌接受度愈來愈高，可以思考更多的可能。
比如說我們引進的生活風格超市Dean & Deluca，它在美國不只是個販賣食物的零售品牌，它是一個經營非常成功的lifestyle品牌。說穿了，它是用經營fashion的方式來經營食物，消費者到店面來，可以享受到很棒的服務與產品。我就在想，它有沒有可能變成台灣下一個便利商店的型態？有沒有可能把店面向外去拓展？
詹：當時想要成立微風廣場，最先起心動念的想法是什麼？有哪些國外的店家，曾經是微風創業的參考對象？
廖：微風在成立之初，我們參考國外的對象，主要是法國的Galeries Lafayette（老佛爺百貨）和日本的西武百貨。我們從一開始就不只是想做百貨公司而已，而是想做購物中心，以滿足現代都會消費者的生活與娛樂需求。
當時這個地段很low end，位在市民大道高架橋旁邊，不是什麼重要的商圈。我希望把它打造成「城市中的綠洲」，所以在整體空間的設計中，光、樹、水是很重要的元素。在一樓室外的中庭，我們希望創造一個很舒服的空間，可以讓人在這邊曬曬太陽，看看綠色的樹木。現在中庭裡絕大多數的樹，都是一成立就種植到現在。但水的部份，原本我們有一個不錯的水池，但感覺消費者並不喜歡這樣的設計，附近的住戶或是旁邊的商店常常跟我們抱怨聲音很吵，消費者也常跟我們申訴，說經過水池旁邊常常因為風太大而把水吹到身上，所以我才想說好吧，既然大家都不喜歡，那就把它填起來改成店家好了。所以做我們這行的，localize很重要，不能和當地的生活習慣與觀念差太遠。 （更多內容，詳見《經理人》2008.4）-----------------------------------------------------------《風格的技術》
作者：詹偉雄
文化創意名家，暢銷書《美學的經濟》作者，學學文創志業副董事長。1961年生於台中縣豐原鎮，1985年畢業於台大圖書館學系。主要研究興趣為經濟史、科技史、設計史、城市身世與運動（Sports）史；主要人生興趣為烹飪、育兒、家事操作方法論和搖滾樂。
自大學時期開始，陸續工作於《夏潮雜誌》《前進周刊》《民進周刊》《天下雜誌》，短暫擔任達一廣告創意總監與博客來網路書店首任店長，也做過6年廣告個人工作室，1999年參與創辦《數位時代》雜誌。著有《迫力的東京》《e呼吸》《美學的經濟》《球手之美學》等書。
ISBN：9789572989548
出版社：風格者
出版日期：2008年03月 

當你必須帶領一個新團隊或訓練一群新進人員時，自我介紹是很重要的第一關，因為如果成員們連未來共事的對象都不太認識，往後如何有效率地展開合作？我們都有在大團體中聽成員逐一自我介紹的經驗，每當輪到第三個人報告時，我們通常已經忘了第一個人的名字。
當你必須帶領一個新團隊或訓練一群新進人員時，自我介紹是很重要的第一關，因為如果成員們連未來共事的對象都不太認識，往後如何有效率地展開合作？建議你不妨跳脫制式做法，改採下列4個有創意的自我介紹方式，不但有助於團隊合作，而且你將會發現，即使在很長一段時間過後，當會議主題早已被遺忘，大家卻依然記得當時別人自我介紹的內容。1.重複唱名法（適合成員多於10位時）
第一個人自我介紹後，第二個人必須在開始介紹自己之前，先說出第一個人的名字；而第三個人在自我介紹之前，則必須先說出前兩人的名字，以此類推。透過這個方法，每個人都會豎起耳朵聆聽別人說話，而當所有人都做完自我介紹之後，幾乎每個人都會記得其他人的名字。2.介紹他人法（適合成員眾多的情況）
每個人不是介紹自己，而是介紹自己右邊或左邊的成員，比方說：「這位是王建國，他已經在本公司服務5年，最早擔任品保分析師，目前是創新實驗計畫的負責人。」在應用這個做法時，可以事先花兩分鐘讓成員認識彼此，有立即熟絡感情的效果。3.分享祕密法（適合新進人員訓練）
每個人起立介紹自己，除了姓名、部門、家庭、經歷等制式內容之外，還必須說出一個自己鮮少為人所知的祕密。這會讓自我介紹的那段時間變得相當有趣，有人可能會說出：「我喜歡跳傘」「我會唱歌劇」「我害怕杏仁的味道」「我是動漫迷」……。這個方法的目的是讓大家用更多的角度看待彼此，而下次一旦遇到對方，就會有很好的聊天話題。4.工作成果分享法（適合專案團隊）
要求成員在自我介紹時，除了報上姓名之外，還要說出各自代表的部門，或是自己在本周最自豪的工作成果。這些資訊分享，不僅可讓每個人更容易被記住，對於團隊日後推展工作，也將有所幫助。（取材自《經理小動作‧公司大不同》，麥格羅‧希爾出版。整理‧撰文 / 黃又怡）