EMBA雜誌編輯部/文
廣播這個科技已經出現了一百年，在現今此起彼落的新科技中，顯得缺乏吸引力，而數字也證實了這樣的印象。根據財星小企業雜誌（Fortune Small Business）的說法，過去六年來，全美國廣播電台的年營收總合，只龜步成長了不到一％。
在這個營收成長停滯的業界，別人急著關門，有一個叫史瓦茲（Joe Schwartz）的人卻忙著開門。
史瓦茲是一名老廣播人，在業界擁有將近三十年的資歷。二００四年時，他在丹佛市創辦了櫻桃溪廣播公司（Cherry Creek Radio），專門購併經營不善的社區廣播電台，再以新角度切入經營，結果短短三年的時間，公司的年營收就達到了三千萬美元。
產業指出，目前櫻桃溪旗下共有六十家廣播電台，它們都是位在偏遠的小地方，成為公司的一員之後，史瓦茲也都把它們經營得很好。
在挑選收購的對象時，史瓦茲會從政府的網站著手。對他而言，理想的電台是目前經營不善，但是位在人口成長中，或者接連有新店開幕的小鎮上，也就是電台必須位在具有發展潛力的地方。
買下電台之後，史瓦茲很少更換電台的主管，截至目前為止只發生過二次。史瓦茲認為，原有的管理團隊是電台的資產，他們了解當地的情況，而且跟社區已經累積出關係，是總公司所無法取代的，因此，除了在關鍵的議題上給予指導，電台的其他事務都由原來的管理團隊負責。
廣告業務就是總公司會插手的關鍵議題之一。剛加入公司的電台，原有的管理團隊都必須接受二天的廣告銷售訓練，這些密集課程的主旨是：跟社區報紙宣戰，採取更具野心的行銷手法，搶食它們的廣告量。
一般來說，地方性的廣告。通常一半會出現在社區報紙，四分之一出現在社區廣播電台，剩下的四分之一出現在社區電視台。許多廣播電台的業務員相信，這個大結構不容易改變，所以增加電台營收最容易的方法是，向其他廣播電台搶廣告。但是史瓦茲認為，許多社區報紙的發行量節節下降，讀者的平均年齡也不斷老化，而且它們佔有的廣告量更多，向他們搶廣告反而比較容易。
因此，櫻桃溪擬出一套標準的行銷說辭，都是強調在該公司電台廣告的優點，以及在當地社區報紙廣告的缺點，公司要求業務員主動出擊，敲遍從來沒有想過要在廣播電台廣告的商家的門，以這套說辭說服他們。
以新角度切入經營，這六十家原本經營不善的社區廣播電台，光去年一年，就為櫻桃溪賺進了一千萬美元的利潤，成功打開了別人所關上的門。
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不論是求職、轉職或投資，成長型企業一定都有獨特的特質與氛圍，衰退型企業也一定有跡可循。參考以下幾個基金經理人口耳相傳的「不成文原則」，就算你看不懂財務報表，細節一樣能夠透露出企業的祕密……
1.廁所髒亂，不值得求職：廁所、員工辦公桌、工廠的乾淨程度，都是企管顧問公司嚴格檢視的項目，也是求職、轉職前，應該現場勘查的所在。縱使許多公司如今已將清潔工作委外處理，但公司廁所的清潔狀況，多少還是能反映出員工品行與教育程度的高低。
2.找美女坐鎮櫃檯，必有蹊蹺：人的美醜與能力毫無關連，對於雇用成群美女的公司，我們應心存懷疑。首先，這反映了公司人資單位在面試新人時，純粹是以主觀標準來認定；其次，這也反映出經營者對於客戶及女性員工的態度和看法，當主事者下意識地以美醜做為判斷基準，就很可能將公事和私事混為一談。
3.強制員工做早操，通常不賺錢：如果是考量到工作安全，以及展開業務活動之前的暖身需求，則做早操或可說是合理的行為。但是，就管理層面而言，如果只是想藉由集合員工達到「一致化」的效果，就代表公司無法順應時代潮流、員工不敢說出真心話，也間接反映出經營團隊缺乏修改舊規定的能力。此外，早操制度的存在，也會讓人懷疑公司是否還有其他不合理的規定。
4.興建總部大樓時，常是業績或股價最高點：這個定律在投資圈內廣為流傳，因為企業在興建新大樓時，即表示經營團隊出現了「已達成使命」的心態，所以未來短期的業績或股價，很難出現進一步成長。
在財務面上，興建總部大樓將會使事業所需的部分資金，凍結在不動產上，因而犧牲掉財務的機動性。最諷刺的是，換了華麗的企業大樓，企業反而會因此招不到好人才，因為求職者的動機，很可能就只為了能在「豪華大樓」裡上班。
5.董事長室的豪華程度，恰與公司成長性成反比：董事長室是反映管理者思想的場所，過於奢華的裝潢或裝飾品（如動物標本、高聳的觀葉植物、外行人都能辨識的名畫、高爾夫球標誌、洋酒等），只是在誇示董事長權威的外在表現，暗示了主事者缺乏「董事長室是職場，收藏品應擺在自家裝飾」這種公司分明的基本常識，也透露公司成長有限的訊息。（取材自《找這樣的公司就對了》，時報出版。整理‧撰文 / 黃又怡）
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《經理人月刊》「躍升2008——打造價值型人才」系列論壇之二，由宏碁集團人資長游英基、IBM人力資源部副總經理黃慧珠、聯發科董事長特助郭耿聰針對「走出分紅減半，創造個人價值變現新機會」，提出如何跨出分紅減半的迷思，並分享自己的親身經歷。
宏碁集團人資長 游英基
明瞭公司人才發展策略，知己知彼
今天要從知己知彼的角度，來分享一個座標圖跟一個小故事。
企業在制訂人才發展策略時，通常有3個階段。第一階段是用「職能」找人才，清楚制訂人才需求規格，再根據規格要件來找人；第二階段是以「績效」確認人才，評斷工作表現夠不夠好；第三階段是用「舞台」發展人才，提供機會才會知道員工欠缺什麼能力，並透過訓練去補足。
不過，這其實是企業在太平時期的人才發展策略。當企業陷入資源有限，待展人才很多時；當組織正在進行變革，不知道待展人才在哪裡時；當組織剛完成變革，百廢待舉，不知該先展哪些待展人才時，企業的人才發展策略也會跟著改變。
這跟「分紅減半」有什麼關聯呢？「分紅減半」代表資源有限，此時就必須調整人才發展策略，這時想創造個人價值變現的機會，就要知道企業的人才策略是什麼，然後加以配合，知己知彼。
接下來，我給各位一個座標圖參考，縱軸是核心技能，橫軸是經驗累積，分成A、B、C、D四個象限，代表關鍵崗位、重要崗位、一般崗位及待展崗位。根據80／20法則，80％的資源應用在關鍵20％的人才身上；然而，當資源有限時，究竟哪些人才應優先發展，這時就要回到每個人的專長核心技能各有不同上。
每個崗位上都有所謂的待展人才，具備不同的專長經驗，沒有好不好，只有適不適當。換句話說，只要釐清企業的人才發展策略方向，就會知道自己是不是符合企業需求的人才。
此外，公司的人才定義是會改變的：今天的人才，可能是明天的人力；而今天的人力，也可能變成明日的人才；A公司的人力，說不定到了B公司就成了人才。企業面臨組織變革時，核心技能與經驗累積這兩條線會隨之移動。如果你是一軍，就不用怕，但即使是二軍，也無須恐懼。切記，A公司的人力，可能是B公司的人才。所以，要知己知彼，明瞭公司的人才發展策略，才好拿捏自己的做法。
問題不在算命先生，而是自己的意願
說個我自己的小故事。有一天，我陪太太去算命，順道也讓算命老師幫我批流年，他告訴我：「你會接觸很多跟教育訓練有關的事情。」我一聽，覺得這不是廢話嗎？我那時是宏碁人事主管，當然會接觸教育訓練，所以差點就跟他翻臉。
不過，大約3個月後，中國生產力中心竟然來找我去上薪資管理課，那時我名不見經傳，很木訥，上台又會臉紅，就不敢答應。沒想到3個禮拜後，中華人力協會也來找我去上薪酬管理課，而我那時剛好遇到一些事情，攤在我眼前有3條路可走，要選哪一條？是算命師幫我做決定嗎？不，是我在決定，後來我就答應了中國生產力中心的邀請。
從這個小故事可以發現，決定你命運的是你自己的意願，不是算命師的功力。也就是說，要創造個人價值變現的新機會，關鍵在於自己要有勇氣接受挑戰，如此你才有可能快速地累積經驗，跨出自己原本熟悉的領域。唯有超越自我，才能放大格局，成就新機會。
IBM人力資源部副總經理 黃慧珠
擁抱改變，增加價值的不二法門
我在IBM工作了19年。
我是師大數學系畢業的，當了3年國中老師，覺得有點無聊、挑戰性不夠，就去念資工所。那時，適逢IBM到校園徵才，我因此加入IBM，受訓任業務代表。
一開始，我什麼都不懂，曾經半夜兩點被客戶罵，也曾在客戶的機房淹水時，幫忙拿水瓢去舀水。雖然我看似做了很多瑣事，但是我認真幫客戶解決問題的用心，讓我有機會升任業務部門經理，並在1999年擔任大中華區總裁特助。
之後，我轉到中小企業部門，把這個「冷衙門」帶得業績長紅，變成公司第一大部門。在IBM時，我每在一個領域做3年，就會想轉換新領域，於是在擔任台灣區工商事業群總經理一段時間後，我又接受了新的挑戰，出任亞太區工商事業群行銷總監。
在行銷總監工作期間，由於管轄範圍很廣，橫跨多個國家，所以我常形容在總部做事，就像飛禽在空中飛，看得高、看得遠，但看不到地面；而待在各區域的人，固然看得不那麼高遠，卻是實際在地上行走的走獸。
在總部工作，是非常特殊的經驗，讓我有機會看到策略是怎麼形成，同時也知道不同文化間的差異。2006年，我基於家庭生活的考量，決定暫且留職停薪；並在休息了一年後，又重回職場，接任IBM台灣區人力資源的工作。
在我的職涯歷程中，我常抱持想飛的心情，希望能有各種挑戰。當老師、業務員時，我一向以飛人的態度看待工作，目標清楚，在每個階段都做最好選擇。至於員工分紅減半，真的有這麼重要嗎？像我們這種沒分過紅的，不也過得很好嘛！所以，根本不要管分紅有沒有減半，人生就是要去尋找自己的價值。
想辦法坐上主管的位子
如何才能成為20％的人才，享有80％的資源呢？我認為必須具備3種能力。第一，竭盡所能爭取表現，一開始就要非常努力，我自己就是努力到結婚當天，都還在客戶家工作。等到工作上手之後，你還要不斷改善現況，力求突破。不過，當你把事情都做到很熟時，千萬不要繼續做下去，一定要尋求另一個舞台。更重要的是，你要想辦法坐上主管的位子。曾經有記者問過我為什麼一直有升官的動力，我說：「主管動一張口，我就做得要死，我覺得他的工作比我輕鬆，所以我要做他的工作。」
第二，腦筋要非常清楚，要值得別人的信任。當你上有主管下有部屬時，你的工作團隊比什麼都重要。
第三，有彈性跟毅力。現在是團隊工作的時代，你可能得跟美國人、新加坡人、印度人共事，所以一定要有領導能力，要能激發別人的能力，還要有承擔的膽識、接受挑戰的勇氣，以及水平思考的能力。
聯發科董事長特助 郭耿聰
物超所值，才能躍升價值型人才
面臨職涯選擇時，你可能會有很多考量，但其實只要問「你的公司情況如何」「談到工作時，你的眼睛會發光嗎」，就可以了解你目前的工作狀況。如果你已經在走下坡，就要想辦法創造個人價值；若是從公司角度來看，想爭取到好待遇，就必須做到好用、物超所值。
從一般環境到個人或組織工作型態，都不斷在變，你在公司的核心地位，隨時都可能被取代。所謂好用的人，就是態度開放，不自我設限，學習力強，可塑性高，專長多樣，願意挑戰新事務，也願意以公司的需要為己任，而不是只自滿於自我的期待。
《商業周刊》曾經提到李嘉誠成功的3個原則：（1）不管做那個行業，一定要追求那個行業的最好知識，處於最佳的情況；（2）要努力，要有毅力，凡事盡全力做到極致；（3）建立制度與人才。
假設要用到個人身上的話，就是要有熱情。整個產業就像一條河流，公司是一條船，而你就是水手，唯有最大、最強的公司才能帶你到夢中之島。在《成功長青》這本書也提到，要永續成功，一開始就要選對自己有意義，具有天賦能做好的事，換成企業術語就是找出核心能耐。在這過程當中，一定要有熱情，否則一定撐不下去，也就無法專注，更不用說去追求工作跟生活的平衡了。
另外，就是要注意不同階段的工作，25～30歲時，學歷與背景會影響你，但重要的是多認識積極的朋友，因為在10年後，這些朋友都會是產業的中堅，也會是你的良師益友；30～35歲時，則要做出成功的案例，注重時間管理，用頭腦工作，不要用身體工作；35～40歲時，工作歷練與資源網路最重要，這時候最好能整合別人的腦力，為興趣而工作。（整理 / 陳清稱）
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食益補（白蘭氏）台灣區兼香港區總經理 馮南陽
從25歲進入職場工作開始，馮南陽花了12年的時間，在37歲時就當上德國百靈台灣總經理，之後更是一路高昇至食益補台灣區兼香港區總經理，在看似一路平步青雲的升遷過程中，其實是馮南陽比別人付出更多的努力，所換來的成果。
撰文／陳芳毓1985年的一個夜晚，還剩幾個月就要退伍的馮南陽，坐在軍營的辦公室裡，一個按鍵、一個按鍵地敲著打字機，打著履歷表。 軍營之外，台灣有史以來最大的金融舞弊案「十信擠兌風暴」正在上演。一周之內，慌亂的存款戶從相關金融機構提領超過150億新台幣，15位包括部長級的財經官員受到處分，做為人民信心指標的台股一度摜破千點，人心惶惶。 敲下最後一個按鍵時，馮南陽完成了第300份履歷表。他思考著，自己的個性直接敢衝，應該不太適合保守重倫理的本土企業；他也擔心，自己私立大學畢業的學歷不夠出色，而這場金融風暴也可能嚴重影響外商的擴編意願。對職場新鮮人來說，那是個難過的年。顧不得企業是否刊登徵才廣告，馮南陽決定擴大灑網，有系統地將300封履歷表，遞向所有外商及本土前20大貿易商。最後，他掙得了8個面試機會，包括IBM、花旗銀行（Citi Bank）、嬌生（Johnson & Johnson）等大型外商。 三百分之八的投資報酬率，豈不是很低？「我沒有時間和權力悲觀。我告訴自己，任何壞事都可能找上我，所以永遠要為最壞的狀況做準備。」細長的鳳眼，加上深夜廣播節目主持人般的低沉嗓音，馮南陽的外表像個斯文書生，但話鋒刀刀刻劃出他審慎機警的個性。 35歲之前不斷地摸索、嘗試 馮爸爸是個做小生意的退伍軍人。早熟的馮南陽從高中就知道，當父母沒能給孩子一副好牌，孩子就只能靠自己把牌打好。為了接觸最新資訊，他在大學聯考志願表上，只填北部的學校，甚至不顧父母對他擔任公職的期望，一心只想進商學院，畢業後賺大錢。 他不但自己叛逆，還曾帶著弟弟一起鬧家庭革命。當時，一心想進台大的弟弟聯考失利，被父親要求報考國防醫學院。第一節考試結束，陪考的馮南陽把弟弟的准考證要來，「『啪』一下就把它撕了！沒了後路，他只好重考大學，反而釋懷。我幫他做了決定，因為我知道，那就是他！」旁人都為他這個舉動捏把冷汗，馮南陽卻像個惡作劇成功的孩子，得意地呵呵笑。性子急、但心思細密的馮南陽，退伍後選擇落腳在歷史超過百年的嬌生。他認為，消費品是舞台最寬、彈性最大的工作。之後，他又陸續待過醫療用品、精品代理商，有計畫地讓自己在30歲之前，學習經營不同定位的品項。 「年輕時就是要震盪，要多，但要短，才能進入第二個周波。在一個工作做太長，該換的時候沒換，等真的想換的時候，可能就來不及了，」馮南陽自認在35歲之前的不斷摸索，為的是35歲後能躍升到較高的位置。但他也擔心，年輕人漫無目的地亂換工作，到了30歲還搞不清楚自己要什麼，問題就大了。每個階段都要達到最高峰 其實，馮南陽並沒有非常精細的生涯規畫。他認為，唯一能規畫的就是「曉得自己每個階段在做什麼，並且在能力和職務上，達到該階段的最高峰。」達得到，就有可能往下一個階段去；達不到，時機過了就不等人了。 馮南陽舉例，在25～30歲的爬升期，他要求自己了解消費品的特性、行銷、通路和管理，因為「30歲前沒當上經理，可能就沒機會往上升了！」30歲後，再給自己10年去擴展視野、人脈和能力；35歲做到中階管理職，40歲應該就能做到高階主管，10年後則可能做到集團CEO。馮南陽強調，升遷的過程是水到渠成，無法臨時抱佛腳。一位年近40的朋友，有天突然對他說：「Andy，我決定要爭取總經理的位置。你能不能教教我，總經理該會什麼？」馮南陽搖頭苦笑：「如果到40歲還沒有該具備的職能，怎麼可能有機會？公司不會在半年前跟你說：『明年你去接總經理，剩下半年就用來學英文和管理吧！』」 機會一來，就能上場原來，在8年前，39歲的馮南陽第一次當上集團總經理時，他只有一個禮拜的準備時間。當時，他已是台灣吉列集團（Gillette，現已併入台灣寶僑（P&G））旗下德國百靈（Braun）的總經理。吉列在台灣有4個子公司，馮南陽是百靈在台灣的第一號員工，他不擔心公司小，反而慶幸自己有了獨當一面的機會。他喊出「雙B」口號，在百貨公司內設專櫃，把德國小家電與德國汽車的精品形象做連結；看見台灣當時經濟起飛，父母親捨得為孩子花錢，便率先引進耳溫槍；趁節慶推出電動牙刷折扣特賣，大力推廣這個當時少見的商品；父親節時更推出「買刀送槍」活動，撼動飛利浦（Philips）的領先地位。 馮南陽「把小商品賣成大市場」的造市能耐，使德國百靈的名號在3年內被打響，利潤躍升為其他3家子公司的總和。這一役，不但讓百靈牌穩占海外小家電品牌第二名，也引發第一名主動找馮南陽談判、甚至挖角，奠定了「Andy馮」在業界的地位，讓他第一次成為總經理。不久，馮南陽被調往中國擔任市場總監。台灣吉列集團整併成一家公司，但整合問題千頭萬緒，業務一路下滑。1998年的某個下午，人在上海的馮南陽，突然被主管叫進辦公室：「Andy，我們升你上來當台灣總經理了。」 雖然嚇了一跳，但馮南陽立刻收拾東西，一星期後飛回台灣，成為台灣吉列史上第一位台灣籍總經理。「外商就是這樣，很恐怖！消息發布，是你！就接！就做！不ready，就沒工作了！」他情緒激揚地形容這個職涯中最關鍵的時刻。 事後回想，馮南陽覺得自己雀屏中選的原因，關鍵在於：「想做的事，我一定會達成。老闆要求100，我就做101，永遠都超過他的期待一點點。」也正是因為這一點點，讓他脫穎而出。 1994年進入百靈，時值台灣房市開始大熱，帶動了小家電的消費；到了2002年，馮南陽進入食益補時，又搭上台灣人重視養身的趨勢。這樣的順勢而為，與其說是運氣好，倒不如說是馮南陽在挑選工作上，自有其一套哲學，他很清楚「時勢造英雄」的利害關係，絕不跟大盤硬碰硬。 「我不做受環境影響太大的產業，」在進口代理商工作的那一年，馮南陽見識到代理商為人作嫁的辛苦；也觀察到公司代理的巧克力，只有在冬天和情人節才會熱銷，而且只要歷經一個暖冬，就可能把一整年的利潤賠光。只有「人家不好，你很好；人家很好，你大好」的產業，才能讓你保持全勝紀錄，不受景氣影響中箭落馬。挫折隨時會來，不能坐以待斃 幾年後，馮南陽因為不習慣上市公司追求股價表現的經營方式，又回到醫療產品的老本行，擔任台灣食益補（白蘭氏）總經理。產業不同，但同樣站在領先群的浪頭上，馮南陽似乎一路平步青雲。「很不好意思，我真的不知道什麼叫挫折。上天真的很眷顧我，」馮南陽語氣誠懇地說出這段令人嫉妒的自白，讓人好氣又好笑。 但話鋒一轉，他再度露出審慎機警的性格：「挫折隨時會來，現在不來，你只能感恩，但那並不代表它永遠不會來。你也不能坐以待斃，只能不斷準備，等著它來，或者不讓它來，或者延緩它來，」他停了一晌，「我能做的，就是不讓挫折有機會找上我。」為了不被挫折找上，馮南陽一上任像個停不下來的馬拉松選手。他先是大膽換掉了合作15年的代理商，透過直營通路來接近消費者；接著把雞精工廠變成雞精博物館，與年輕消費者溝通；再來則是改良雞精的瓶蓋，並搶在競爭對手之前買下瓶蓋製造公司，提高競爭門檻；這兩年，他花兩年說服總公司在台灣開發的蜆精，上市不到兩年，市佔率直逼40％，最後銷售到全球，再次展現「把新商品賣成第一名」的能耐。 白蘭氏是雞精相關產品領導品牌，身為台灣與香港市場的最高主管，馮南陽常會一人分飾兩角對話，一方面不斷想辦法維持優勢，同時又不斷告誡自己，成功並非那麼簡單。他只能藉由不斷併購、不斷創新，把白蘭氏養成一頭巨獅，為競爭者製造「挫折」。 「我隨時都覺得自己不足，因為我怕被淘汰，」馮南陽雙手一攤，下了個殘酷到迸血的結論。然而，商場的本質就是如此。 「給你舞台時，你要是沒表演好，下了台，就不會再有人找你了，」馮南陽撂下狠話。不只說給自己聽，也說給所有想在40歲前登上大舞台的經理人聽
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大家討厭的並不是會議本身，而是怕開到爛會議。身為主管的你，有責任讓會議發揮應有的功能。
上班族聽到要開會，總免不了抱怨一番。其實，大家討厭的並不是會議本身，而是怕開到爛會議。身為主管的你，有責任讓會議發揮應有的功能。以下是一張簡單的檢核表，在決定召開會議時，提醒自己一下吧！
1.會議目標明確
大家討厭的是，浪費時間聽一堆廢話；大家討厭的是，花半天討論一件切身相關的事，卻發現上級早就做好決定。主管要知道，只有必須面對面討論、讓所有成員行動一致的議題，才有必要召開會議。如果是可透過書面提供的資訊，大可不必在眾人面前朗讀一次。
2.會議架構清楚
基本上，這是指議程的安排。如果會議目的是針對互相關聯的議題做出決策，就要按照順序排定議題，以在決策之前，了解相關議題的討論結果。
3.事先發布主題和必要資訊
召開會議的主管必須事先通知討論事項和必要資訊，讓員工曉得應該準備什麼資料、能夠提出什麼意見。
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EMBA雜誌編輯部/文
去年三月，惠而浦（Whirlpool）北美區的業務副總裁阿布爾（Sam Abdelnour）遇到了一個難題。
惠而浦完成購併競爭對手美泰克公司（Maytag）的程序，形成了一百多年來都直接正面競爭的兩個業務團隊，現在必須攜手合作。
阿布爾在行銷與銷售管理雜誌（Sales & Marketing Management Magazine）上指出，如果是大企業買下業界的小公司，通常小公司員工的抗拒會比較小，因為在比較大的公司裡，他們的事業生涯發展機會比較多。
但是惠而浦的情況剛好相反，美泰克不僅跟惠而浦一樣，同列家電產品業界前三名，而且歷史比惠而浦還悠久，美泰克的員工擔心自己多年來對公司的付出，會被淹沒在購併之中。
阿布爾把這個難題，看成是建立最佳業務團隊的機會。無論業務員原本是屬於哪一家公司，都以能力為標準進行篩選。他指出，後來被淘汰掉的業務員，如果是來自美泰克，就覺得惠而浦偏心老員工，但是如果是來自惠而浦，則會覺得被老東家背叛。這些因為能力不佳而被淘汰掉的業務員，不願接受實情，但是公司也只能捨棄他們，帶著比過去更優的業務團隊繼續往前走。
兩個業務團隊合併所面對的另一項挑戰是，業務員傾向於販售自己原本最熟悉的產品，而不是販售公司旗下的所有產品，結果購併的好處沒有完全發揮。
阿布爾認為，人本來就會挑比較不會遭到阻礙的路走，所以業務員這樣做是人之常情，公司不應該怪罪他們，而應該讓每條路走起來都一樣沒有阻礙，也就是讓業務員對所有產品一樣了解。他質疑：「為什麼硬要跟人性對抗？」
因此，新業務團隊的所有成員，都必須接受又長又密集的訓練，直到大家都熟悉每個產品為止。如此一來，業務員會從販售他們原本最熟悉的產品，轉為販售最適合顧客的產品，不管這個產品本來是屬於那一家公司的。
在整合內部的同時，惠而浦也與外部合作。近幾年，家電產品業界也在經歷大改變，以前消費者只求家電產品實用可靠，現在也會追求流行好看，更偏向以「想要」做決定，而不只是以「需要」做決定。
阿布爾的業務團隊，決定協助零售商抓住這個新趨勢。阿布爾分析，在傳統的關係中，公司只管送產品到店面，但是，「我們的對手也在製造高品質、價格具有競爭力的產品，為什麼惠而浦的產品能夠被賣出去？」
他的答案是，公司蒐集整理非常詳細的銷售資料，免費提供給所有販售公司產品的零售商，讓他們能夠依照精準的數據，決定怎麼樣可以幫自己賺更多錢，相同地，也讓惠而浦賺更多錢
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資深演講顧問湯瑪士‧李區（Thomas Leech）指出，在演講中加入這些視覺輔助工具固然可以增強所傳達的訊息，但如果缺乏正確的運用技巧，反而容易讓聽眾分心，干擾演講的效果。
演講時，除了「台上講，台下聽」之外，適時地利用一些視覺輔助工具，如投影機、圖表等等，往往可以提升聽眾的注意力，以及演講的說服力。
不過，資深演講顧問湯瑪士‧李區（Thomas Leech）指出，在演講中加入這些視覺輔助工具固然可以增強所傳達的訊息，但如果缺乏正確的運用技巧，反而容易讓聽眾分心，干擾演講的效果。因此李區建議，演講者在運用視覺輔助工具時，要注意以下6件事：
1.了解自己演講時所站的位置
最好站在螢幕的右方，也就是面對聽眾時站的是他們的左手邊，如此一來，當講者在演講過程中逐漸移向螢幕時，從聽眾的角度來看，講者就是自左至右移動，這樣才符合一般人的閱讀習慣。
2.準備好要使用影像時，才秀出來
演講者常在演講還未開始時，就先打開投影機，導致聽眾不是得看著亮著光、卻沒影像的螢幕，就是所看到的影像和開場白毫無關聯。正確的做法應該是，事先確定影像已準備妥當、隨時可播放，但是只有等到演講內容和影像有關時，才讓聽眾的焦點集中在影像上，而且一旦影像完成任務，就把影像移開。擦掉黑板上的字、闔上投影機的蓋子，或是把電腦螢幕極小化，也都能達到類似的效果。
3.進入新主題前，適時提醒聽眾
這樣做可以讓聽眾知道演講即將有另一個重點出現，藉此拉回聽眾的注意力。舉例來說，演講者可以說：「我們已經看到新的行銷方式所能帶來好處的相關數據，接下來我們可以檢視最可行的行銷方法」，然後才放映相關的投影片。
4.秀出圖片時，先扼要講解，再詳細說明
人們常一頭栽進圖片裡，努力地解說其中某一項的重要性，卻忘了聽眾還弄不清X軸和Y軸各代表什麼意思。聰明的演講者會先解釋圖表中各欄、各列或各軸的意義，讓聽眾先具備基本的概念，再做進一步說明。
5.談到重點或列表時，要特別指引並說明意義
會場較小時，可以用手勢引導聽眾該留意的地方；會場較大時，除可利用解說棒、雷射筆等工具。別忘了要解說重點或列表的大意，千萬不要看著重點或列表一字不漏地照唸，這是最令人討厭的做法。
6.焦點放在聽眾，而非螢幕或設備
許多演講者一秀出圖片，就忘記要維持與聽眾的眼神交會。當看完螢幕上的特定資訊，或引導聽眾看完複雜的圖表後，儘可能回頭面對聽眾。記住，演講者本身即是視覺效果的一部分，而且是最重要的視覺焦點。（取材自《哈佛管理實踐》第6期，資訊傳真發行。整理‧撰文／鄭君仲）
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CHENGDU, China (CNN) -- Rainy weather and poor logistics thwarted efforts by relief troops who walked for hours over rock, debris and mud on Tuesday in hopes of reaching the worst-hit area of an earthquake that killed nearly 10,000 in central China, state-run media reported.
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Newly born babiesare moved at a hospital in Nanchong, China, in this photo from Xinhua.
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.Setting out from Maerkang in Sichuan Province at 8 p.m. Monday, the 100 or so troops had to travel 200 kilometers (124 miles) to go before reaching Wenchuan, the epicenter of the quake, also in the province, Xinhua reported. After seven hours, they still had 70 kilometers (43 miles) to go.
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"I have seen many collapsed civilian houses, and the rocks dropped from mountains on the roadside are everywhere," the head of the unit, Li Zaiyuan, told Xinhua.
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頭字語或縮寫運用於e-mail上已經相當普遍，從最簡單的FYI、ASAP到TCC、COB等等，如果你只認識這幾個，那麼你很可能會因為看不懂別人的e-mail而吃足苦頭
現代人不但每天要看數十封，甚至數百封的e-mail，回覆e-mail也要花上不少時間，因此，很多人會用一些頭字語或是字首簡寫（Acronyms）、單字縮寫（abbreviation），以加快寫e-mail的速度。
事實上，常用且廣為大家接受的頭字語並不多，最簡單的FYI（For your information）、ASAP（As soon as possible）等等，是大家比較常看到的，但是，如果你只認識這幾個，當你在看e-mail時，可能就會遭遇一些阻礙。
舉個例子，有一次有位新加坡同事寫e-mail給我的部屬：We would like to have a TCC with you early next week. Could you advise your availability? 結果我的部屬看不懂什麼是「TCC」，就回信問對方：What is TCC?
其實，TCC就是Teleconference call，中文就是電話會議，純粹是透過電話，只有聲音沒有影像。如果是藉由電腦或視訊設備，則稱為Video conference call。不過，我倒還沒看過有人用「VCC」，也許將來視訊會議愈來愈普遍，這樣的頭字語用法可能就會開始出現。
看懂頭字語、MSN簡寫我自己也曾收到老外老闆寫的e-mail，信裡的頭字語是我看不懂的。第一次是老闆寫到：Kevin, can you do this by COB tomorrow please?但我根本沒聽過COB，查字典查不到，上英文課問英文老師，老師也沒看過，後來詢問較資深的同事才得到答案。
原來COB的意思就是「Close of business」，中文可翻譯成上班結束或下班時，這是英國人的用法，難怪連美國籍的英文老師也不知道這是什麼意思，因為美國人若想表達同樣的意思，會用「the end of day」。
還有一次，我老闆寫到：May I please have the ETA and proposed action plan in our next 1:1（one-on-one）meeting？老闆要求我給他ETA，但ETA是什麼意思呢？我上網查了一下，才知道原來這是Estimated time of arrival的頭字語，原意是貨物預計到達的時間，衍生為工作或計畫預計完成的時間。這些頭字語說穿了就不值錢，但若沒看過，還真的很難猜出它的涵義。
運用頭字語或縮寫於e-mail，必須有所節制，若出現太多，有時會讓人覺得不夠尊重、不太禮貌，尤其是Thanks或Regards這些字，若不是很熟的同事或朋友，儘量不要用縮寫。此外，不要自創或使用很冷門的頭字語，因為若不是一般人常用的，對方也看不懂，就無法達到溝通的目的。此外，英文有一些縮寫是來自拉丁文，卻廣泛在英文中使用。
除了e-mail，MSN或Yahoo!即時通也漸漸成為大家常用的溝通方式。由於這類溝通工具更講求效率，因此，用字遣詞就更簡單，常會大量使用簡寫。不過，這類簡寫日新月異，只要有新創造出來的簡寫，被大家廣泛使用，就可以成為一個通用的簡寫。
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EMBA雜誌編輯部/文
老虎伍茲為什麼傑出？巴菲特（Warren Buffett）為什麼是全球知名的投資專家？我們以為我們知道：他們都是天生俱備了成功的才能。正如巴菲特不久前接受財星雜誌（Fortune）的訪問時表示，他天生就會分配資金
不過，事情可沒有這麼簡單。沒有人天生就具備某項工作才能。沒有人是天生的ＣＥＯ、投資專家，或是圍棋高手。除了長時間奮力不懈地努力，沒有人能夠達到傑出的層次。這個努力不是隨便的努力，它是痛苦的磨練過程。至少，大家都知道，巴菲特在面對可能的投資標的時，會很努力地花上數小時研究其財務報表。
因此，你天生具不具備某項才能，與你是不是傑出是沒有關係的。許多研究也都證實這點。近日，英國研究人員豪爾（Michael J. Howe）、戴維森（Jane W. Davidson）與斯路波達（John A. Aluboda）接受財星雜誌的訪問表示，他們近日進行的一項研究，結論直指傑出與天份無關。那麼，傑出的條件是什麼？天下沒有白吃的午餐，沒有人不努力就能成功。即便是最成功的人，都要花上十年的功夫，才可能爬上世界級的水準。研究人員稱之為「十年規則（ten-year rule）」。十年規則代表著一個非常粗淺的估計，研究人員發現，要達到成功最少要十年的時間，有些領域可能需要二十、三十年的經驗，才能達到高峰。
因此，傑出不會憑白無故掉下來，它需要很長的努力。可是單單努力仍然不夠，許多人努力了幾十年，可是仍舊達不到成功。問題出在哪裡？其實，最有成就的人都是花了最多時間在「刻意練習」（deliberate practice）上。這是一種力求突破的反覆練習過程。簡單來說，打完一整籃的小白球並不叫刻意練習，這是為什麼許多打高爾夫球的人無法進步的原因。刻意練習是，打三百顆球、八○％的球都落在目標的二十呎內、不斷地觀察結果、調整打擊方法，每天練習。
持續不斷地刻意練習是關鍵。研究也顯示，最優秀的小提琴手平均練習一萬小時以上，次優秀的小提琴手有七千五百小時，再其次是五百小時。
那麼，在商業上的應用呢？其實，商業上有很多東西是可以練習的。譬如，簡報、談判、解釋財務報表等。不過，這都還不是決定管理優劣的關鍵。管理需要運用不完整的資訊、在不確定的環境、與人互動，做出評斷。這能練習嗎？可以，但是一定不像練蕭邦練習曲一樣，而是，你必須一邊繼續做你正在做的事，一邊在工作中創造練習的機會。
要在企業日常運作裡「刻意練習」，需要做出重大改變。第一就是要設定新目標：不要只是把工作做完，你要專注地把工作做得更好。心態一旦改變，你就會用全新的方法工作。研究顯示，當人的心態轉變，他們在處理資訊時就會更仔細，也會試圖找尋更多的資訊。這個轉變很重要，看看業餘歌手與專業歌手的差異就會了解。業餘歌手為了好玩，心態輕鬆，但是專業歌手每場表演會專注練習。同一件事，心態卻很不一樣。
此外，回饋也很重要。如果你不知道自己做得好不好，你可能會停止進步，會變得蠻不在乎。因此，就算得不到回饋，也得主動去找回饋。你希望自己有傑出的表現嗎？馬上開始「刻意練習」！
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