(以下介紹轉載自 博客來網路書店.)
感動全英百萬人心， 讀者一致建議要先準備好面紙！
關上心門，被放逐的是愛？還是自己？
生命中的突然轉彎，
總是令人措手不及，卻也無法逃避。
愛，這最簡單的情感，竟成了最難的課題？
- Mar 31 Mon 2008 16:33
-
文學書籍介紹- 我的孤兒寶貝
(以下介紹轉載自 博客來網路書店.)
感動全英百萬人心， 讀者一致建議要先準備好面紙！
關上心門，被放逐的是愛？還是自己？
生命中的突然轉彎，
總是令人措手不及，卻也無法逃避。
愛，這最簡單的情感，竟成了最難的課題？
- Mar 31 Mon 2008 10:05
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策略是選擇題，而非是非題 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
最能夠產生高報酬的策略，風險也最高。要如何避免走向失敗的運命，除了認真投入之外，你需要的是靈活多元的策略選項，而非孤注一擲的策略。
書籍檔案
《策略的矛盾：致力於成功，為何卻導致失敗？該怎麼做？》（暫譯）
The Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure and What to Do about It 核心概念：策略的矛盾（strategy paradox）
策略的制訂和執行，都是基於對未來所抱持的特定看法或信念，但未來難以預測，一旦猜錯了，再對的策略，也會失敗。換言之，一項對的策略，可能極為成功，也可能全面潰敗。要避開此矛盾，應避免孤注一擲於單一策略，轉而研擬和執行多重選項的策略組合。閱讀捷徑
第一章開宗明義地闡明策略的矛盾，第八章則是就如何迴避策略的風險，提出了提升策略靈活性的4個流程。----------------------------------------------------------------
本書開門見山就解釋了何謂「策略矛盾」（strategy paradox）：大多數策略，都是建立在對於未來的特定信念之上。一旦選定了策略，企業就會全神貫注地執行，投入最多的資源，期望一舉成功，獲致最高的報酬。然而，精準預測未來卻非常困難，要是最初的預測錯了，即使一切都做對了，還是註定會失敗，而當初的專注和投入，再難以回復。換句話說，成功機率最高的策略，往往失敗機率也最高，這就是策略的矛盾之處。
作者邁可‧雷諾（Michael Raynor）任職於知名顧問公司Deloitte，曾與創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）合著《創新者的解答》（The Innovator's Solution；天下雜誌出版）一書。為了找出決定企業成敗的因素，雷諾採取了不同於其他管理學者的研究方法：除了探究成功案例之外，也檢視數千家失敗的公司。結果發現，成功和失敗，並非處於對立的兩端，反而有著高度相似性，都對於未來做出合理的假設，也都能夠有效地執行策略。
以新力（Sony）錄放影機Betamax為例，在當時而言，Betamax是尖端科技產品，而新力向來都能準確掌握顧客需求，策略的執行度也很高，結果卻敗給了較廉價的VHS。為什麼一項好產品、一個好策略，卻失敗告終，原因在於情勢的發展，與當初的規畫不同：比起錄製高品質電視節目，消費者更想利用放影機，觀賞出租影片。同樣地，新力的Mini-Disc也是很棒的產品和策略，但依然成效不彰。
對此，雷諾提出一個頗為激進的觀點：無論哪一個產業，誰能夠做出正確的猜測，並且認真投入於最終獲得幸運之神眷顧的策略，就能打敗競爭對手。簡單說，策略的成敗，更取決於時機和運氣，而非品質的優劣。
雷諾之所以提出此論點，並不是說策略全然取決於運氣，而是為了凸顯策略的風險。在財務領域裡，風險和報酬的關係很清楚：高報酬必然伴隨著高風險。然而，在策略領域，卻鮮少觸及此議題，彷彿最佳的策略，只需英明的領導力和產品差異化，然後就能得到高報酬。
作者認為，能夠產生最佳報酬的策略，風險也最高，而許多企業也因為這樣，就怯於大膽投入和行動，轉而採行「中庸策略」（middle-of-the-road strategy），以規避策略風險。然而，作者也提醒：雖然大膽策略的結果不是大贏就是大敗，但是中庸的策略，絕對只能得到平庸的報酬。本書的後半部，就是試圖在「高成功率、高風險的策略」和「中庸策略」之間，找出其他解決之道。
雷諾認為，既然未來難以預料，那麼企業就不該孤注一擲，而應在投入核心策略的同時，也要基於各種可能的局勢或情境（scenario），建立一系列策略選項。以微軟（Microsoft）為例，該公司在1980年代晚期，就針對作業系統開放了多重選項：Windows、MS-DOS、OS/2，以及為蘋果電腦撰寫應用程式，為微軟在不同的局勢演變裡找尋定位。
這種視情境的演變而調整策略的能力，就是作者所謂的「策略靈活性」（strategic flexibility），亦即透過一個多階段的流程，建立和管理一個多元的策略選項組合（portfolio）。而這種兩面、甚至多方下注的做法，將可使得公司在未來有權利、但沒義務去做額外投資；也就是說，保有了彈性應變的空間，卻不致受困於錯誤策略，被迫付出更高昂的成本。
為了協助企業擺脫策略的矛盾，充分發揮策略靈活性，以在風險最低的情況下，獲致更高報酬，雷諾提出了一個公司治理架構，主張重新界定傳統的管理角色。首先，董事會不應參與策略，董事的角色在於為公司界定「策略性風險的輪廓」（strategic risk profile），亦即審慎地評估管理階層所提出的策略，看出其間的風險和報酬之間的取捨關係。其次，執行長除了負責營運之外，更要為公司提出一系列長程的策略選項；而高階主管也要發揮想像力，設想未來各種不同的局勢，並且提出相應的因應之道。至於部門經理或層級較低的員工，則只需專注於短期營運工作，無須參與策略的制訂。（整理‧撰文 / 齊立文）
建立策略靈活性的4個階段
1.預想未來的可能樣貌（anticipate）：未來難預測，但還是可以設法找出驅動變革的力量，嘗試勾勒企業未來可能會面臨的種種情境或局勢，並且判定哪些情境最有可能發生。
2.針對各個可能情境，個別研擬最佳策略（formulate）：每項最佳策略都可拆解為多個要素，包括技術、能力或其他資產。共同存在於多項最佳策略的，就是「核心要素」；僅限於特定策略的，就是局勢演變而定的「附帶要素」。
3.累積及整合資源（accumulate）：核心要素可毫無保留地投入資源與執行，因為已無策略風險可言；至於附帶要素，則要發揮創造力，並有所取捨，經審慎評估，再決定是否投入。
4.有效管理及執行策略選項組合（operate）：進入執行階段時，必須密切觀察整體環境，研判哪一個情境，最能準確掌握未來的關鍵要素；哪一項最佳策略是最適當的；哪些附帶要素是必須投入的；以及必須實行和揚棄哪些選項。
書籍檔案
《策略的矛盾：致力於成功，為何卻導致失敗？該怎麼做？》（暫譯）
The Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure and What to Do about It 核心概念：策略的矛盾（strategy paradox）
策略的制訂和執行，都是基於對未來所抱持的特定看法或信念，但未來難以預測，一旦猜錯了，再對的策略，也會失敗。換言之，一項對的策略，可能極為成功，也可能全面潰敗。要避開此矛盾，應避免孤注一擲於單一策略，轉而研擬和執行多重選項的策略組合。閱讀捷徑
第一章開宗明義地闡明策略的矛盾，第八章則是就如何迴避策略的風險，提出了提升策略靈活性的4個流程。----------------------------------------------------------------
本書開門見山就解釋了何謂「策略矛盾」（strategy paradox）：大多數策略，都是建立在對於未來的特定信念之上。一旦選定了策略，企業就會全神貫注地執行，投入最多的資源，期望一舉成功，獲致最高的報酬。然而，精準預測未來卻非常困難，要是最初的預測錯了，即使一切都做對了，還是註定會失敗，而當初的專注和投入，再難以回復。換句話說，成功機率最高的策略，往往失敗機率也最高，這就是策略的矛盾之處。
作者邁可‧雷諾（Michael Raynor）任職於知名顧問公司Deloitte，曾與創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）合著《創新者的解答》（The Innovator's Solution；天下雜誌出版）一書。為了找出決定企業成敗的因素，雷諾採取了不同於其他管理學者的研究方法：除了探究成功案例之外，也檢視數千家失敗的公司。結果發現，成功和失敗，並非處於對立的兩端，反而有著高度相似性，都對於未來做出合理的假設，也都能夠有效地執行策略。
以新力（Sony）錄放影機Betamax為例，在當時而言，Betamax是尖端科技產品，而新力向來都能準確掌握顧客需求，策略的執行度也很高，結果卻敗給了較廉價的VHS。為什麼一項好產品、一個好策略，卻失敗告終，原因在於情勢的發展，與當初的規畫不同：比起錄製高品質電視節目，消費者更想利用放影機，觀賞出租影片。同樣地，新力的Mini-Disc也是很棒的產品和策略，但依然成效不彰。
對此，雷諾提出一個頗為激進的觀點：無論哪一個產業，誰能夠做出正確的猜測，並且認真投入於最終獲得幸運之神眷顧的策略，就能打敗競爭對手。簡單說，策略的成敗，更取決於時機和運氣，而非品質的優劣。
雷諾之所以提出此論點，並不是說策略全然取決於運氣，而是為了凸顯策略的風險。在財務領域裡，風險和報酬的關係很清楚：高報酬必然伴隨著高風險。然而，在策略領域，卻鮮少觸及此議題，彷彿最佳的策略，只需英明的領導力和產品差異化，然後就能得到高報酬。
作者認為，能夠產生最佳報酬的策略，風險也最高，而許多企業也因為這樣，就怯於大膽投入和行動，轉而採行「中庸策略」（middle-of-the-road strategy），以規避策略風險。然而，作者也提醒：雖然大膽策略的結果不是大贏就是大敗，但是中庸的策略，絕對只能得到平庸的報酬。本書的後半部，就是試圖在「高成功率、高風險的策略」和「中庸策略」之間，找出其他解決之道。
雷諾認為，既然未來難以預料，那麼企業就不該孤注一擲，而應在投入核心策略的同時，也要基於各種可能的局勢或情境（scenario），建立一系列策略選項。以微軟（Microsoft）為例，該公司在1980年代晚期，就針對作業系統開放了多重選項：Windows、MS-DOS、OS/2，以及為蘋果電腦撰寫應用程式，為微軟在不同的局勢演變裡找尋定位。
這種視情境的演變而調整策略的能力，就是作者所謂的「策略靈活性」（strategic flexibility），亦即透過一個多階段的流程，建立和管理一個多元的策略選項組合（portfolio）。而這種兩面、甚至多方下注的做法，將可使得公司在未來有權利、但沒義務去做額外投資；也就是說，保有了彈性應變的空間，卻不致受困於錯誤策略，被迫付出更高昂的成本。
為了協助企業擺脫策略的矛盾，充分發揮策略靈活性，以在風險最低的情況下，獲致更高報酬，雷諾提出了一個公司治理架構，主張重新界定傳統的管理角色。首先，董事會不應參與策略，董事的角色在於為公司界定「策略性風險的輪廓」（strategic risk profile），亦即審慎地評估管理階層所提出的策略，看出其間的風險和報酬之間的取捨關係。其次，執行長除了負責營運之外，更要為公司提出一系列長程的策略選項；而高階主管也要發揮想像力，設想未來各種不同的局勢，並且提出相應的因應之道。至於部門經理或層級較低的員工，則只需專注於短期營運工作，無須參與策略的制訂。（整理‧撰文 / 齊立文）
建立策略靈活性的4個階段
1.預想未來的可能樣貌（anticipate）：未來難預測，但還是可以設法找出驅動變革的力量，嘗試勾勒企業未來可能會面臨的種種情境或局勢，並且判定哪些情境最有可能發生。
2.針對各個可能情境，個別研擬最佳策略（formulate）：每項最佳策略都可拆解為多個要素，包括技術、能力或其他資產。共同存在於多項最佳策略的，就是「核心要素」；僅限於特定策略的，就是局勢演變而定的「附帶要素」。
3.累積及整合資源（accumulate）：核心要素可毫無保留地投入資源與執行，因為已無策略風險可言；至於附帶要素，則要發揮創造力，並有所取捨，經審慎評估，再決定是否投入。
4.有效管理及執行策略選項組合（operate）：進入執行階段時，必須密切觀察整體環境，研判哪一個情境，最能準確掌握未來的關鍵要素；哪一項最佳策略是最適當的；哪些附帶要素是必須投入的；以及必須實行和揚棄哪些選項。
- Mar 31 Mon 2008 10:05
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折扣策略應注意的事 (轉載自 EMBA 世界經理文摘)
EMBA雜誌編輯部/文
折扣是行銷人員常用的行銷策略之一，確實也可以有效地刺激消費者的購買行為。只是，有時折扣和銷售行為的關係未必都是正面關係，導致的結果可能不是行銷人員預期的。
近日，網路達康公司（Web.com）ＣＥＯ史提伯（Jeffrey M. Stibel），在史隆管理評論（Sloan Management Review）為文表示，行銷人員在規劃行銷活動時，需留意折扣對顧客留下什麼樣的印象。相同的資訊，不同的呈現方式，對顧客都會產生不同的觀感，因而影響顧客的購買行為。
舉例來說，許多人對這兩句話的感受並不同：「政府花了十五億美元」比「政府花在每個家戶的費用是八．五美元」。很多人相信政府所花的錢前者比後者多，儘管兩者實際的花費沒差別。因此你會發現，當政府想要顯示花了大筆支出時（譬如教育經費），就會以總金額來呈現；但是當它想要隱瞞過度花費時，就會以每人花多少錢的方式呈現。這其實是兩個完全相同的訊息，卻因陳述的方式不同，而造成人民偏好逆轉，或看法迥異的現象，我們稱為「框架效果」（framing effects）。
「框架效果」會讓人產生成見與錯誤認知，因此容易讓聰明的人下錯誤的判斷。譬如，醫生會有錯誤的醫療診斷、法官會發生錯判案例。在商業上，「框架效果」對顧客的購買行為影響也很大。舉例來說，聯合網路公司（United Online）的網路使用費訂在九．九五美元，因為他們發現這個價格比九美元或十美元所獲得的顧客反應更高。有的研究甚至顯示，產品的訂價尾數為點九九又比點九五來得更高。
一家公司做過一個實驗。他們將產品與運費綁在一起銷售，將產品分別訂價為：產品免費、運費四．九五美元；產品四．九五美元，免運費。儘管兩者的總費用一樣，但是顧客卻偏好前者的價格策略。因此，行銷人員在訂定價格策略時，要特別注意折扣呈現的差異對顧客產生的影響。
此外，產品的屬性與訂價策略也存在相互影響的關係。研究顯示，複雜的商品使用金錢折扣的方式，遠不如提供額外價值（例如買一送一）來得有效，因為金錢折扣反而提供購買複雜度，往往減低顧客購買慾。舉例來說，購買軟體與汽車是需要事前大量搜集資料與比較的，提供金錢折扣對顧客的吸引不大，因為顧客還要將折扣轉換成真正價值，無形中增加購買的複雜度。因此，把折扣轉換成實際價值，對顧客的吸引力反而更大。一個實驗就顯示，電信網路的月費折扣轉換成額外免費月份，所提高的購買率是百分之百。
然而，對於簡單的大宗商品來說，折扣的績效就很大。因為當價格成了顧客是否購買的唯一衡量指標時，折扣多寡就是關鍵了。
折扣是行銷人員常用的行銷策略之一，確實也可以有效地刺激消費者的購買行為。只是，有時折扣和銷售行為的關係未必都是正面關係，導致的結果可能不是行銷人員預期的。
近日，網路達康公司（Web.com）ＣＥＯ史提伯（Jeffrey M. Stibel），在史隆管理評論（Sloan Management Review）為文表示，行銷人員在規劃行銷活動時，需留意折扣對顧客留下什麼樣的印象。相同的資訊，不同的呈現方式，對顧客都會產生不同的觀感，因而影響顧客的購買行為。
舉例來說，許多人對這兩句話的感受並不同：「政府花了十五億美元」比「政府花在每個家戶的費用是八．五美元」。很多人相信政府所花的錢前者比後者多，儘管兩者實際的花費沒差別。因此你會發現，當政府想要顯示花了大筆支出時（譬如教育經費），就會以總金額來呈現；但是當它想要隱瞞過度花費時，就會以每人花多少錢的方式呈現。這其實是兩個完全相同的訊息，卻因陳述的方式不同，而造成人民偏好逆轉，或看法迥異的現象，我們稱為「框架效果」（framing effects）。
「框架效果」會讓人產生成見與錯誤認知，因此容易讓聰明的人下錯誤的判斷。譬如，醫生會有錯誤的醫療診斷、法官會發生錯判案例。在商業上，「框架效果」對顧客的購買行為影響也很大。舉例來說，聯合網路公司（United Online）的網路使用費訂在九．九五美元，因為他們發現這個價格比九美元或十美元所獲得的顧客反應更高。有的研究甚至顯示，產品的訂價尾數為點九九又比點九五來得更高。
一家公司做過一個實驗。他們將產品與運費綁在一起銷售，將產品分別訂價為：產品免費、運費四．九五美元；產品四．九五美元，免運費。儘管兩者的總費用一樣，但是顧客卻偏好前者的價格策略。因此，行銷人員在訂定價格策略時，要特別注意折扣呈現的差異對顧客產生的影響。
此外，產品的屬性與訂價策略也存在相互影響的關係。研究顯示，複雜的商品使用金錢折扣的方式，遠不如提供額外價值（例如買一送一）來得有效，因為金錢折扣反而提供購買複雜度，往往減低顧客購買慾。舉例來說，購買軟體與汽車是需要事前大量搜集資料與比較的，提供金錢折扣對顧客的吸引不大，因為顧客還要將折扣轉換成真正價值，無形中增加購買的複雜度。因此，把折扣轉換成實際價值，對顧客的吸引力反而更大。一個實驗就顯示，電信網路的月費折扣轉換成額外免費月份，所提高的購買率是百分之百。
然而，對於簡單的大宗商品來說，折扣的績效就很大。因為當價格成了顧客是否購買的唯一衡量指標時，折扣多寡就是關鍵了。
- Mar 31 Mon 2008 10:02
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產品道不道德？顧客在不在乎？(轉載自 EMBA 世界經理文摘)
EMBA雜誌編輯部/文
過去十年的美國職棒大聯盟，被冠上了「類固醇時代」的稱號。棒球迷心知肚明，不少大聯盟的球員都會使用禁藥，以提高自己在球場上的表現，但是這一段時間到大聯盟看球賽的觀眾人數，卻寫下了史上最高的紀錄。 過去十年的美國職棒大聯盟，被冠上了「類固醇時代」的稱號。棒球迷心知肚明，不少大聯盟的球員都會使用禁藥，以提高自己在球場上的表現，但是這一段時間到大聯盟看球賽的觀眾人數，卻寫下了史上最高的紀錄。沃頓商學院的沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）因而丟出這個問題：難道球迷在掏錢買票時，不在乎球賽的道德問題嗎？難道產品道不道德，顧客都不在乎嗎？西安大略湖大學的行銷教授科特（June Cotte），最近所公佈的一份研究顯示，對於產品的道德問題，其實消費者是有反應的。例如，消費者願意多付一點錢，以購買符合道德要求的咖啡豆（沒有以不環保的方法種植、經銷商沒有剝削咖啡農等）。專研信任議題的沃頓商學院教授許維哲（Maurice Schweitzer）指出，消費者對道德問題是否在乎，端賴公司不道德的行為，跟事業核心有沒有關係而定。以之前的Arthur Andersen會計公司為例，一旦被發現公司有不誠實的行為，公司的價值就整個不見了，因此顧客不再能夠接受這個品牌。但是美國居家佈置天后史都華（Martha Stewart），雖然因為股票內線交易入獄，出獄之後卻還能夠東山再起。因為消費者只是想看她如何折疊餐巾紙，而不是要請她代為投資股票，所以她不誠實的行為對個人品牌的殺傷力有限。關於產品道德影響消費者選擇的議題，沃頓商學院的行銷教授斯莫爾（Deborah Small）則認為，如果消費者本來很信賴一家公司，但是這家公司打破了這份信任，消費者會加倍懲罰這家公司（例如，比起從來沒有聽過的公司，消費者變得更不可能買這家公司的產品），因為他們對公司的期許已經提高了許多。許維哲表示，當公司傳出不道德的行為時，該公司做出的反應會影響消費者的評價，許維哲以一項實驗結果佐證。在這個撲克牌實驗中，如果有人直接做出不當的行為，一起玩牌的人不一定會注意到，反而是這個人企圖掩飾自己要出老千時，因為作賊心虛且動作頻頻，一起玩牌的人會更容易注意到。換句話說，如果外界得知公司有不道德的行為時，公司負責地承認，會比四處找藉口，更能贏回消費者對公司的信心。這是為什麼，紐約洋基隊的投手派提特（Andy Pettitte）承認自己服用荷爾蒙時，他的誠實獲得了外界的掌聲；相對地，另一位明星投手克萊門斯（Roger Clemens）被指服用禁藥時，曾推說他並不清楚情況，結果遭到外界嚴厲批評。
過去十年的美國職棒大聯盟，被冠上了「類固醇時代」的稱號。棒球迷心知肚明，不少大聯盟的球員都會使用禁藥，以提高自己在球場上的表現，但是這一段時間到大聯盟看球賽的觀眾人數，卻寫下了史上最高的紀錄。 過去十年的美國職棒大聯盟，被冠上了「類固醇時代」的稱號。棒球迷心知肚明，不少大聯盟的球員都會使用禁藥，以提高自己在球場上的表現，但是這一段時間到大聯盟看球賽的觀眾人數，卻寫下了史上最高的紀錄。沃頓商學院的沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）因而丟出這個問題：難道球迷在掏錢買票時，不在乎球賽的道德問題嗎？難道產品道不道德，顧客都不在乎嗎？西安大略湖大學的行銷教授科特（June Cotte），最近所公佈的一份研究顯示，對於產品的道德問題，其實消費者是有反應的。例如，消費者願意多付一點錢，以購買符合道德要求的咖啡豆（沒有以不環保的方法種植、經銷商沒有剝削咖啡農等）。專研信任議題的沃頓商學院教授許維哲（Maurice Schweitzer）指出，消費者對道德問題是否在乎，端賴公司不道德的行為，跟事業核心有沒有關係而定。以之前的Arthur Andersen會計公司為例，一旦被發現公司有不誠實的行為，公司的價值就整個不見了，因此顧客不再能夠接受這個品牌。但是美國居家佈置天后史都華（Martha Stewart），雖然因為股票內線交易入獄，出獄之後卻還能夠東山再起。因為消費者只是想看她如何折疊餐巾紙，而不是要請她代為投資股票，所以她不誠實的行為對個人品牌的殺傷力有限。關於產品道德影響消費者選擇的議題，沃頓商學院的行銷教授斯莫爾（Deborah Small）則認為，如果消費者本來很信賴一家公司，但是這家公司打破了這份信任，消費者會加倍懲罰這家公司（例如，比起從來沒有聽過的公司，消費者變得更不可能買這家公司的產品），因為他們對公司的期許已經提高了許多。許維哲表示，當公司傳出不道德的行為時，該公司做出的反應會影響消費者的評價，許維哲以一項實驗結果佐證。在這個撲克牌實驗中，如果有人直接做出不當的行為，一起玩牌的人不一定會注意到，反而是這個人企圖掩飾自己要出老千時，因為作賊心虛且動作頻頻，一起玩牌的人會更容易注意到。換句話說，如果外界得知公司有不道德的行為時，公司負責地承認，會比四處找藉口，更能贏回消費者對公司的信心。這是為什麼，紐約洋基隊的投手派提特（Andy Pettitte）承認自己服用荷爾蒙時，他的誠實獲得了外界的掌聲；相對地，另一位明星投手克萊門斯（Roger Clemens）被指服用禁藥時，曾推說他並不清楚情況，結果遭到外界嚴厲批評。
- Mar 30 Sun 2008 11:42
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消費者是有情緒的 (轉載自 EMBA 世界經理文摘)
EMBA雜誌編輯部/文
如果你的某項產品，價格跟對手一樣，但功能卻更好，消費者合理的選擇，應該是會買下這個產品。這樣的想法看起來是對的，但是結果卻不見得正確
萬一消費者不喜歡這個產品的品牌，或店員對消費者無禮，又或者，消費者不喜歡產品的顏色，結果，一個似乎很簡單的理性決定，選擇過程因此複雜化了。消費者的情緒在其中扮演了重要角色。他們最後可能做出違反理性的決定，不購買這個產品。
行銷學者費伊（Liam Fahey）最近在艾莫里大學舉辦的活動中，為行銷人員上了一堂課。他以這個例子說明，情緒對消費者的行為深具影響力，但是卻常常被忽略。
艾莫里大學商學院的網路週刊Knowledge@Emory報導，費伊在課堂上指出，顧客的每個經驗都會刺激他們的情緒，無論是在電視上看到一則廣告、使用一個產品，或者跟一位業務員談話。所謂的理性選擇，其實往往受到情緒影響。
費伊表示，他曾經有一家金融服務公司客戶，保險業務一直做不好。費伊分析消費者對該公司保險的感覺，結果發現，每位消費者的感受中，平均有七成是負面的。消費者並不喜歡公司銷售保險給他們的過程。
費伊的研究顯示，消費者對此事主要有三個沒有表達出來的情緒。第一個是不安全感。消費者覺得公司銷售保險的過程令人迷惑與害怕。他們被問了許多問題。消費者不僅不相信業務員，對這個產品也不太確定。
第二個是沮喪。在業務員推銷保險時，消費者覺得孤立無援，而且整個過程僵硬呆板。第三個則是生氣。消費者覺得自己掉入了公司設下的陷阱，保險根本不利於他們。他們心中想要拒絕業務員再說下去，覺得對話是在浪費自己的時間與精力，整體而言充滿了無力感。
而且，即使聽完業務員的介紹後購買了保險的人，也有這些負面的感覺。他們的功能性需求雖然被滿足了（需要保險），但是情緒性需求卻沒有（購買的過程令他們感到不舒服），如此一來，他們不太可能會向親友推薦公司的保險。
費伊建議客戶，除了端出好的保險產品，還要想辦法照顧消費者的情緒，讓他們覺得自己擁有買不買的主控權，而不是被強迫接受，否則銷售數字不太可能會大幅上升。這家金融服務公司因而開始訓練業務員，學習閱讀消費者的這些情緒。
結果兩年之後，每位銷售保險的業務員業績平均成長了一五％，公司的顧客滿意度也大幅提升，甚至連業務員的離職率也跟著降低，原來他們以前也不欣賞自己推銷保險給別人的過程。
如果你的某項產品，價格跟對手一樣，但功能卻更好，消費者合理的選擇，應該是會買下這個產品。這樣的想法看起來是對的，但是結果卻不見得正確
萬一消費者不喜歡這個產品的品牌，或店員對消費者無禮，又或者，消費者不喜歡產品的顏色，結果，一個似乎很簡單的理性決定，選擇過程因此複雜化了。消費者的情緒在其中扮演了重要角色。他們最後可能做出違反理性的決定，不購買這個產品。
行銷學者費伊（Liam Fahey）最近在艾莫里大學舉辦的活動中，為行銷人員上了一堂課。他以這個例子說明，情緒對消費者的行為深具影響力，但是卻常常被忽略。
艾莫里大學商學院的網路週刊Knowledge@Emory報導，費伊在課堂上指出，顧客的每個經驗都會刺激他們的情緒，無論是在電視上看到一則廣告、使用一個產品，或者跟一位業務員談話。所謂的理性選擇，其實往往受到情緒影響。
費伊表示，他曾經有一家金融服務公司客戶，保險業務一直做不好。費伊分析消費者對該公司保險的感覺，結果發現，每位消費者的感受中，平均有七成是負面的。消費者並不喜歡公司銷售保險給他們的過程。
費伊的研究顯示，消費者對此事主要有三個沒有表達出來的情緒。第一個是不安全感。消費者覺得公司銷售保險的過程令人迷惑與害怕。他們被問了許多問題。消費者不僅不相信業務員，對這個產品也不太確定。
第二個是沮喪。在業務員推銷保險時，消費者覺得孤立無援，而且整個過程僵硬呆板。第三個則是生氣。消費者覺得自己掉入了公司設下的陷阱，保險根本不利於他們。他們心中想要拒絕業務員再說下去，覺得對話是在浪費自己的時間與精力，整體而言充滿了無力感。
而且，即使聽完業務員的介紹後購買了保險的人，也有這些負面的感覺。他們的功能性需求雖然被滿足了（需要保險），但是情緒性需求卻沒有（購買的過程令他們感到不舒服），如此一來，他們不太可能會向親友推薦公司的保險。
費伊建議客戶，除了端出好的保險產品，還要想辦法照顧消費者的情緒，讓他們覺得自己擁有買不買的主控權，而不是被強迫接受，否則銷售數字不太可能會大幅上升。這家金融服務公司因而開始訓練業務員，學習閱讀消費者的這些情緒。
結果兩年之後，每位銷售保險的業務員業績平均成長了一五％，公司的顧客滿意度也大幅提升，甚至連業務員的離職率也跟著降低，原來他們以前也不欣賞自己推銷保險給別人的過程。
- Mar 30 Sun 2008 11:34
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【補救學】了解自己的弱點，加倍補強它 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
友邦投顧董事長兼總經理 楊智雅
25歲那年，楊智雅選擇離家只有15分鐘遠的友邦投顧，做為生涯的第一份工作，開始接電話、倒茶水的小祕書工作，她把每一通來電、每一次客戶拜訪、每一場會議都當成是磨練的機會，12年後，她升上了友邦投顧總經理的職務。
2001年，一個神清氣爽的上午，剛生完老么、坐完月子的楊智雅，調養好精神重新回友邦投信上班。
「中午一起吃飯吧？」時任友邦投顧總經理的陳蟬虹提出邀約。原以為只是個普通的午餐聚會，但在席間，她卻發現老長官的語氣有些不尋常。「智雅，我打算退休了，妳願意回友邦投顧擔任副總嗎？」陳蟬虹懇切地詢問。
當時，友邦投顧正面臨空前的瓶頸，不但業務量遽減，員工也只剩3個，楊智雅不禁有些猶豫。然而，不忍心看到自己曾經打拼多年的老東家關門大吉，她心想：「反正最壞也不過就是這樣了，何妨死馬當活馬醫！」於是，她點頭了。
往後六年多的時間裡，楊智雅勇於迎接挑戰，帶領友邦的業務起飛，代理的基金品牌家數亦名列投顧業第一，基金銷售管理規模更高達新台幣千億元以上。2007年，友邦的基金規模成長逾4成、獲利創歷史新高，楊智雅個人還獲得金彝獎「傑出企業領導人」。
成功化劣勢為優勢的傑出表現，讓楊智雅在37歲升任友邦投顧總經理，40歲成為投信投顧界最年輕的董事長，寫下投顧圈的一頁傳奇。
從小助理變大總管
25歲那年，楊智雅選擇離家只有15分鐘遠的友邦投顧，做為生涯的第一份工作，開始接電話、倒茶水的小祕書工作，她把每一通來電、每一次客戶拜訪、每一場會議都當成是磨練的機會，12年後，她升上了友邦投顧總經理的職務。
2001年，一個神清氣爽的上午，剛生完老么、坐完月子的楊智雅，調養好精神重新回友邦投信上班。
「中午一起吃飯吧？」時任友邦投顧總經理的陳蟬虹提出邀約。原以為只是個普通的午餐聚會，但在席間，她卻發現老長官的語氣有些不尋常。「智雅，我打算退休了，妳願意回友邦投顧擔任副總嗎？」陳蟬虹懇切地詢問。
當時，友邦投顧正面臨空前的瓶頸，不但業務量遽減，員工也只剩3個，楊智雅不禁有些猶豫。然而，不忍心看到自己曾經打拼多年的老東家關門大吉，她心想：「反正最壞也不過就是這樣了，何妨死馬當活馬醫！」於是，她點頭了。
往後六年多的時間裡，楊智雅勇於迎接挑戰，帶領友邦的業務起飛，代理的基金品牌家數亦名列投顧業第一，基金銷售管理規模更高達新台幣千億元以上。2007年，友邦的基金規模成長逾4成、獲利創歷史新高，楊智雅個人還獲得金彝獎「傑出企業領導人」。
成功化劣勢為優勢的傑出表現，讓楊智雅在37歲升任友邦投顧總經理，40歲成為投信投顧界最年輕的董事長，寫下投顧圈的一頁傳奇。
從小助理變大總管
- Mar 30 Sun 2008 11:27
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【堅持學】逃避挫折而跳槽，只會更加失敗 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
台灣優利系統總經理 王嘉昇
27歲那年進入台灣優利系統，王嘉昇一待就是17年，從業務代表一路做到總經理，除了資歷完整外，王嘉昇從未停止過學習的熱情，加上遇上挫折也不輕言放棄的特質，才是他脫穎而出的關鍵。烈日當空下，一群就讀成功大學環工系的同學們，趁著暑假到工地打工。耐不住苦的同學，早在幾個星期前就紛紛離開，王嘉昇卻絲亳不以為苦，因為他為自己訂下一個目標——「要賺到足夠買一台收音機的錢」。
這份堅持，展現出王嘉昇在達成目標上的執著。當大多數人仍沉浸在多采多姿的大學生活，對於未來的生涯規畫，王嘉昇已有藍圖。雖然念的是環境工程，但他已經確認「管理」才是自己想走的路，所以大二就開始選修商學院課程，充實商管知識。
而為了培養自己的管理技能，在課業之餘，王嘉昇也積極參與社團活動。大二時，更經由全校競選，當上校友會會長，並著手訂定校友會章程，邀請傑出校友返校演講，在當時算是一項創舉。
畢業後，王嘉昇按照自己的規畫，出國攻讀MBA。這個階段的他，對於未來的目標更加清晰：「進外商公司磨練，然後在本土公司創造自己的事業。」對工作有熱情，戰功水到渠成1991年，王嘉昇研究所畢業後回到台灣。當時，國內金融市場剛開放，許多新銀行相繼成立，於是他決定投入這個大有可為的領域。在以進入外商為優先考量下，王嘉昇的第一份工作選擇加入優利系統（Unisys System），擔任業務代表，負責新銀行專案。
剛進公司的前一、兩年，王嘉昇幾乎每天都工作到三更半夜。「我當時滿腦子都是工作，因為在新銀行導入和建置資訊系統的工作，是相當複雜的，有時連假日都在開會，」他回憶說。所幸，辛苦是有回報的，王嘉昇得到了日本第一勸業銀行（Mizuho，現已改名「瑞穗銀行」）的合作案。
由於第一勸業在世界各地都是和恩益禧（NEC）或IBM合作，唯獨在台灣是採用Unisys的產品，這個案子對公司頗具指標意義，王嘉昇也因此獲得當年Unisys的「全球新人獎」。
27歲那年進入台灣優利系統，王嘉昇一待就是17年，從業務代表一路做到總經理，除了資歷完整外，王嘉昇從未停止過學習的熱情，加上遇上挫折也不輕言放棄的特質，才是他脫穎而出的關鍵。烈日當空下，一群就讀成功大學環工系的同學們，趁著暑假到工地打工。耐不住苦的同學，早在幾個星期前就紛紛離開，王嘉昇卻絲亳不以為苦，因為他為自己訂下一個目標——「要賺到足夠買一台收音機的錢」。
這份堅持，展現出王嘉昇在達成目標上的執著。當大多數人仍沉浸在多采多姿的大學生活，對於未來的生涯規畫，王嘉昇已有藍圖。雖然念的是環境工程，但他已經確認「管理」才是自己想走的路，所以大二就開始選修商學院課程，充實商管知識。
而為了培養自己的管理技能，在課業之餘，王嘉昇也積極參與社團活動。大二時，更經由全校競選，當上校友會會長，並著手訂定校友會章程，邀請傑出校友返校演講，在當時算是一項創舉。
畢業後，王嘉昇按照自己的規畫，出國攻讀MBA。這個階段的他，對於未來的目標更加清晰：「進外商公司磨練，然後在本土公司創造自己的事業。」對工作有熱情，戰功水到渠成1991年，王嘉昇研究所畢業後回到台灣。當時，國內金融市場剛開放，許多新銀行相繼成立，於是他決定投入這個大有可為的領域。在以進入外商為優先考量下，王嘉昇的第一份工作選擇加入優利系統（Unisys System），擔任業務代表，負責新銀行專案。
剛進公司的前一、兩年，王嘉昇幾乎每天都工作到三更半夜。「我當時滿腦子都是工作，因為在新銀行導入和建置資訊系統的工作，是相當複雜的，有時連假日都在開會，」他回憶說。所幸，辛苦是有回報的，王嘉昇得到了日本第一勸業銀行（Mizuho，現已改名「瑞穗銀行」）的合作案。
由於第一勸業在世界各地都是和恩益禧（NEC）或IBM合作，唯獨在台灣是採用Unisys的產品，這個案子對公司頗具指標意義，王嘉昇也因此獲得當年Unisys的「全球新人獎」。
- Mar 29 Sat 2008 14:33
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20080329 短文
真誠不是毫無節制的坦白, 必須注意禮節
- Mar 29 Sat 2008 14:31
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20080328 短文
- Mar 29 Sat 2008 14:28
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20080327 短文
- Mar 28 Fri 2008 15:17
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What's the best city in America? (Copied from CNN / TRAVEL)
Let the debates begin
When Travel + Leisure announced the results of last year's America's Favorite Cities Survey, debates raged on television, in print and on the Internet: Was Chicago really the best destination for food and dining? Did Philadelphians deserve last place in the attractive citizens category? Are Seattle residents really the most intelligent in the country? How could sunny Los Angeles edge out surly New York as the least friendly city?
Cast your vote now
Here's your chance to tell us what YOU think. Visit TravelandLeisure.com/afc/survey from March 7 to June 15, take the 2008 America's Favorite Cities Survey and enter to win a dream trip for two. We want to know: Which of these 25 urban contenders has the best shoe shopping or ethnic eats? Where would you go for a romantic escape? Which cities have the best (and worst) museums, theater and live music? If you want a wild weekend or a relaxing retreat, which urban destination would you visit? You know best, so tell us!
- Mar 28 Fri 2008 15:10
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好員工會怎麼做 (轉載自EMBA 世界經理文摘)
EMBA雜誌編輯部/文
３Ｍ公司發現，在解聘績效最差的一○％員工之後，企業的整體績效會躍升一八％；若再度解聘績效次差的一○％，企業績效則提升四％。負面的員工不只降低生產力，還會影響士氣、破壞客戶關係，為公司帶來沈重的成本。
那麼，一個正面員工表現出來的行來是如何？作家辛莫盟（Alan Zimmerman）指出，正面員工有以下四個特質：
一、他們知道，努力工作有助於心靈的成長。多數人都知道努力工作對公司、顧客有利，但只有成功的人知道，努力工作還有助於心靈。因為，努力工作不僅僅帶給你報償與升遷，還讓你覺得自己是一個有能力的人。當一個人邁向腐敗，第一個徵兆常常是不再在乎自己的工作品質，然後便每下愈況。
二、他們無論怎麼樣，就是決心享受工作。沒有工作是完美的，每個工作都有可以改善的空間；每份工作都有可以抱怨的事。儘管如此，正面員工就是決心喜歡他們的工作。這是他們做的一個決定，並不是他們的感受。
你的工作可能不好玩，也可能沒什麼意義。不過，如果是一個勝利者，無論如何就是會享受工作。辛莫盟指出，這聽起來是有點難。如果你真的覺得工作討厭得不得了，你的老板糟透了，那麼，試著把工作辭了，讓自己過一段沒有工作的日子。
三、他們在任何情況都看得到正面的事情。就像任何人都能看到事情裡的錯誤一樣，正面的人也看得到，只是正面的人不會被問題或錯誤絆住。成功的人會不斷從事件中尋求好的面向來激勵自己，也會設法讓情況變得更好。
相反地，負面的員工會集中焦點在令人困擾的小事上，最後全盤皆輸。辛莫盟在一次為期兩天的員工教育訓練中，就碰到類似的事件。一名員工由公司付了錢來上課。飯店很舒服、訓練的課程很棒，但她對訓練過程中始終耿耿於懷的，卻是椅子不夠舒服。她專注於一張不舒服的椅子，結果影響到整個受訓過程。
四、他們問，他們如何能比期望付出更多。正面的員工從來不會因為完成了最低限度的工作而得到滿足。他們會找出公司對他們的期望，然後盡力超越這個期望。譬如，他們提供給顧客驚喜的服務，或對同事提供額外的協助等。他們總是想如何做得更多，而不是更少。
如果，你要建立一個高效能的團隊，請留心以上四個特質的員工；如果你希望自己的職涯更上一層樓，請展現這四個特質。
３Ｍ公司發現，在解聘績效最差的一○％員工之後，企業的整體績效會躍升一八％；若再度解聘績效次差的一○％，企業績效則提升四％。負面的員工不只降低生產力，還會影響士氣、破壞客戶關係，為公司帶來沈重的成本。
那麼，一個正面員工表現出來的行來是如何？作家辛莫盟（Alan Zimmerman）指出，正面員工有以下四個特質：
一、他們知道，努力工作有助於心靈的成長。多數人都知道努力工作對公司、顧客有利，但只有成功的人知道，努力工作還有助於心靈。因為，努力工作不僅僅帶給你報償與升遷，還讓你覺得自己是一個有能力的人。當一個人邁向腐敗，第一個徵兆常常是不再在乎自己的工作品質，然後便每下愈況。
二、他們無論怎麼樣，就是決心享受工作。沒有工作是完美的，每個工作都有可以改善的空間；每份工作都有可以抱怨的事。儘管如此，正面員工就是決心喜歡他們的工作。這是他們做的一個決定，並不是他們的感受。
你的工作可能不好玩，也可能沒什麼意義。不過，如果是一個勝利者，無論如何就是會享受工作。辛莫盟指出，這聽起來是有點難。如果你真的覺得工作討厭得不得了，你的老板糟透了，那麼，試著把工作辭了，讓自己過一段沒有工作的日子。
三、他們在任何情況都看得到正面的事情。就像任何人都能看到事情裡的錯誤一樣，正面的人也看得到，只是正面的人不會被問題或錯誤絆住。成功的人會不斷從事件中尋求好的面向來激勵自己，也會設法讓情況變得更好。
相反地，負面的員工會集中焦點在令人困擾的小事上，最後全盤皆輸。辛莫盟在一次為期兩天的員工教育訓練中，就碰到類似的事件。一名員工由公司付了錢來上課。飯店很舒服、訓練的課程很棒，但她對訓練過程中始終耿耿於懷的，卻是椅子不夠舒服。她專注於一張不舒服的椅子，結果影響到整個受訓過程。
四、他們問，他們如何能比期望付出更多。正面的員工從來不會因為完成了最低限度的工作而得到滿足。他們會找出公司對他們的期望，然後盡力超越這個期望。譬如，他們提供給顧客驚喜的服務，或對同事提供額外的協助等。他們總是想如何做得更多，而不是更少。
如果，你要建立一個高效能的團隊，請留心以上四個特質的員工；如果你希望自己的職涯更上一層樓，請展現這四個特質。
