- Mar 03 Tue 2009 15:43
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奸盜的判例 (拱衡堂善書 - 地府判例)
- Feb 24 Tue 2009 11:18
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向黑手黨老大學管理(Web Only) (轉載自 EMBA 世界經理文摘)
九○年代中成為美國黑手黨老大的普若諾（Bernardo Provenzano），如果能把才幹運用在企業界，應該會非常成功。
普若諾接手黑手黨時，正值黑手黨勢力殆盡之期。由於反黑手黨的二位法官被炸身亡，社會對黑手黨的觀感掉到谷底，而且還引發政府全面反擊，許多黑手黨成員被捕入獄，士氣一片低落。但是，普若諾成功扭轉了整個劣勢。
一開始，普若諾刻意讓黑手黨沈寂。就像一家公司出現問題，第一件該做的事就是不要再引起注意，以求儘快甩掉壞印象，埋藏錯誤然後繼續前行。普若諾當時要求成員暫停引人注意的任何活動，黑手黨需要耐心等上幾年，才能再開始賺錢，因為只有在外界不注意他們的情況下，才有可能重建跟政商界的關係。
普若諾之前的老大瑞那（Toto Riina），使用暴力的領導手段，普若諾則改變組織文化，教導成員溝通對話。如果成員出現歧見，他會先鼓勵他們進行談判，如果談判不成，他會再寫信給成員提供個人的經驗與看法，以協助他們找到解決之道。
普若諾曾經寫給黑手黨一封信，內容提到：「不要看不起別人所說的每一件事，但也不要相信別人所說的每一件事。在開口說話之前，永遠要先試著了解事實，而且要記得，做決定時，只有一個來源的資訊是不夠的。」這封信後來被稱為美國黑手黨的宣言。
把黑手黨的非法性先放在一邊，可以看到普若諾身為領導者的一些正確管理觀念。
來源：衛報
文章來源：EMBA網站（2008年5月）
- Feb 24 Tue 2009 11:12
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領導人的一課 (轉載自 EMBA 世界經理文摘)
二十年前，當美國最大的網路ＤＶＤ出租公司耐飛力（Netflix）創辦人哈斯汀（Reed Hastings），還是年輕小夥子的時候，曾經在一家三十人左右的新創軟體公司上班。他當時非常賣力工作，常常徹夜加班寫程式。對他來說，夜深人靜特別有生產力，而且沒有人打擾。往往第二天早上，其他同事來上班時，會發現他已經把某個軟體功能搞定了。
當時，他幾乎靠咖啡提神度日，常常喝過的咖啡杯隨手一放，一段時間後，咖啡杯就堆滿了整張電腦桌。堆得越滿，他就越懶得清洗。幸好，每隔一段時間，他早上踏進辦公室時，就會發現所有的杯子洗得乾乾淨淨地，在他的桌上閃閃發亮。「清潔人員終於受不了了。」他想。
一年後的某天早上，他提早來上班，在開車進入停車場時，發現ＣＥＯ的車子也在。這位ＣＥＯ是從一家大型公司出來的高階主管。顯然，天還沒亮他就來了。
走進辦公室的走廊，哈斯汀經過茶水間，一眼瞥見水槽旁站著一個人。他沒穿外套、袖子捲得高高的，正在刷洗一大堆充滿污漬的咖啡杯。那是他的ＣＥＯ。這時，哈斯汀忽然閃過一個念頭：那該不會是我的杯子吧？
然後他才知道，很可能過去這一年來，都是他的ＣＥＯ，而不是清潔人員，偷偷地為他洗了這些杯子。一陣尷尬、愧疚、羞恥的感覺浮上來。
「你為什麼要幫我洗杯子？」他結結巴巴地說。
「喔，你工作這麼賣力，為我們做了這麼多事情，」ＣＥＯ回答，「這是我所能想到我唯一能為你做的事。」
哈斯汀太震撼了。他學到了一課：一位領導人令人出乎意外的謙卑，可以為員工創造非常大的尊敬。接下來的一年，哈斯汀比之前更賣力工作。「如果可能，我可以為他穿越任何一道牆。」他說。
哈斯汀最近在財星雜誌網站上，分享了領導的這一課。
文章來源：EMBA雜誌第270期（2009年2月出版）
- Feb 24 Tue 2009 11:09
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今世失去人身造孽因 (拱衡堂善書 - 地府判例)
- Feb 17 Tue 2009 10:56
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今生無子之判例 (拱衡堂善書 - 地府判例)
- Feb 03 Tue 2009 09:30
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自我對話的時刻 (轉載自 EMBA 世界經理文摘)
- Feb 03 Tue 2009 09:26
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婚姻不成之判例 (拱衡堂善書 - 地府判例)
- Feb 03 Tue 2009 09:25
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營商不欺得福報 (拱衡堂善書 - 地府判例)
- Jan 22 Thu 2009 14:25
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今世孤寡判例 (拱衡堂善書 - 地府判例)
- Jan 16 Fri 2009 10:24
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協同演化：談競合理論 (轉載自 MANAGER TODAY 經理人雜誌)
盧希鵬
國立台灣科技大學資訊管理系教授兼學務長、東吳大學客座講座教授
這年頭，經理人是愈來愈難做了。
記得我在讀書的時候，教科書告訴我，因為電腦取代人力，人類的工作時數不需要那麼長了，所以21世紀將是娛樂的世紀。結果，到了新世紀，人類的工作時數不但沒有減少，反而愈來愈長。經理人更辛勤地工作，工作成就感並沒有愈來愈高，為什麼？
創造價值，把餅做大
生態學中有一種「協同演化（co-evolution，或稱為協同進化）」的現象，像是獅子抓斑馬，跑得慢的斑馬被吃了，經過數代的天擇演化，只有跑得快的基因留下來，使得斑馬愈跑愈快。但是，這並沒有改變斑馬被獅子吃的宿命，因為對獅子而言，也只有跑得比較快的獅子有斑馬吃，天擇的結果，獅子也愈跑愈快了。
同樣的道理，企業致力於品質改善，使得客戶的要求愈來愈高，就算經理人再怎麼辛苦地提升服務水準，客戶還是不滿意。協同演化的結果，經理人的績效並沒有更好。
又譬如，市場上有3家競爭者，都聘請了一流人才，以提升自家的市場占有率，而這些好人才也都超時工作。然而，儘管產品和服務品質愈來愈好，3家公司卻都停留在原地，反倒是消費者受惠最多。經理人愈來愈辛苦，卻愈來愈沒有成就感，因為不努力雖然會被淘汰，但是努力的人也只是在原地踏步而已。
經理人之所以那麼辛苦，原因是競爭的本質在於「分食一張餅」（爭取價值），如果餅沒有擴大，這種協同演化的結果，會使得大家都在原地踏步。如果經濟不景氣，餅縮小了，大家再怎麼努力，業績還是下滑。此時，經理人的努力方向不應該只在競爭，還要考慮合作，一同「將餅擴大」（創造價值），這就是協同演化下的競合策略。
- Jan 12 Mon 2009 18:02
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妒賢判例 (拱衡堂善書 - 地府判例)
- Jan 07 Wed 2009 10:02
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消費者，給我記住！(轉載自 EMBA 世界經理文摘網站)
美國商業週刊的母公司McGraw-Hill所做的研究顯示，不景氣時仍然持續打廣告的公司，長期來說表現比較好。這項研究分析了六百家公司，其中在不景氣時，選擇維持，甚至提高廣告預算的公司，在景氣復甦之後，營收比暫停廣告的公司高出二五六％。
美國商業週刊的母公司McGraw-Hill所做的研究顯示，不景氣時仍然持續打廣告的公司，長期來說表現比較好。這項研究分析了六百家公司從一九八○到一九八五年的資料，其中在一九八一到一九八二年的不景氣時，選擇維持，甚至提高廣告預算的公司，在景氣復甦之後，營收比暫停廣告的公司高出二五六％。
造成這種情況的原因是，不景氣時許多公司紛紛大砍廣告預算，消費者的腦袋因而空了出來。在這個時候積極打廣告的公司，比平時更容易乘虛而入，讓消費者記住。
既然在不景氣時打廣告是有利的，公司應該如何進行，才能把效果拉到最大？沃頓商學院行銷學教授威廉絲（Patti Williams）於沃頓在線網路週刊Knowledge@Wharton上指出，許多消費者已經聽煩了關於不景氣的壞消息，因此帶有正面訊息，告訴消費者產品能夠如何幫助他們的廣告，比較容易打動消費者的心。
連鎖健身房Gold’s Gym就是一個例子。處於不景氣中，大多數人覺得自己失去了主控權，不知道將來會發生什麼事情。這家健身房目前的廣告主打，公司可以幫助顧客培養在職場上打拼的健康本錢，目標是跟不景氣連結，而且讓消費者感覺可以找回主控權（個人沒有辦法控制景氣，但是可以控制自己要做多少運動）。
威廉絲分析，這樣的廣告訊息強而有力。她強調：「現在是不景氣，大家當然會少花一點錢，但是還是得買東西。」公司能夠端出符合消費者眼前感覺與需求的產品，就可能分得到消費者縮小的錢包。
在不景氣時推出廣告，突顯產品價值是另一個可行的做法。有些公司適合強調價格最低，有些公司則適合主打物超所值。美國沃爾瑪大賣場（Wal-mart）原本的核心策略就是低價，目前的廣告強打「節省開支，活得更好」，就是成功的不景氣廣告策略。
無法切入價格訴求的奢侈品，廣告要從吸引消費者的情緒切入，強調個人現在所需的放鬆或慰藉。如果是高價品，則可強調長期的價值，例如，買名錶並非今天消費完就沒了，而是可以保有多年的精品。
此外，不景氣時公司要加倍努力，給予不同的消費者不同的訊息，確定對的訊息送到了對的消費者手上。
品牌顧問沙布爾（David Sable）提醒，不景氣時，雖然價格影響消費者的購買決定，但是大多數人還是在意品質，「把產品變成便宜貨是最糟的做法，例如，卡布奇諾裡面少放點咖啡。」
文章來源：EMBA雜誌第269期（2009年1月出版）
