小灼生活日誌

冥府七殿文判唐　降
 
詩曰：仁義全無德不彰。輪迴因果自偏長。

冥府一殿文判邢　降
 
詩曰：認理不明誤世人。言行偏激種禍因。

大多數的時候是老闆隨時出招，部屬措手不及窮於應付。部屬想要走出這種困境，偶而也要適度取回主動權，才能獲得較佳的工作與成長空間。
何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho
 

EMBA雜誌編輯部/文
二○○九年一款新車的廣告詞寫著：「從什麼時候開始，東西買貴了居然是身份地位的象徵？」這款車強打新時代的豪華S.U.V.，售價不到二萬七千美元。

二○○九年一款新車的廣告詞寫著：「從什麼時候開始，東西買貴了居然是身份地位的象徵？」這款車強打新時代的豪華S.U.V.，售價不到二萬七千美元。
開架式品牌的面霜廣告標榜：「這比百貨公司裡一罐三五○美元的面霜還有效，妳只是少拿到一個高級購物紙袋罷了。」
有些企業要求拍攝廣告時，場景不要設在奢華的豪宅，而是一般民眾的住家，才不會讓消費者覺得，只有有錢人才買得起公司的產品。
是的，不景氣來臨，賣東西的方法也不同了。紐約時報指出，在這種時候，「誘惑，再見！折價券，哈囉！」
西北大學行銷學教授卡金斯（Tim Calkins）表示，比起才幾個月前，對於買東西跟自己的經濟情況，消費者現在有了非常不同的感覺。現在大家購物會先做好計畫，價格也會多比幾家，甚至能不進商店就不進商店，進入了一種新簡樸主義的狀態。因為處於不確定的年代，有著不安全感的消費者會停下來思考：到底什麼才是真正重要的？
卡金斯分析，在這種大環境下，能夠表現好的，是主打物超所值的產品。相對地，表現不會太好的產品，則是鼓勵消費者勇於追求夢想，甚至超乎自己財力即時享樂的產品。目前大多數人對這樣的訴求，比較沒有感覺。
價格說低不低、說高也不高的產品，面對的挑戰最大。卡金斯認為，以最低價格競爭的產品，要做的事情很簡單，就是專心把價格壓到具有戰鬥力，產品品質只要過得去就好。
站在光譜另一端的高檔名牌，也沒有太大的問題，因為無論景氣好壞，有錢人一直都存在，他們還是會持續購買。處於中間價位的產品最傷腦筋，因為目標顧客群正好是最受不景氣影響的人。他們很容易往下轉變為尋找最低價格的消費者。
明尼蘇達大學行銷系主任約翰（George John）也指出，當景氣往下走時，消費者不僅減少購物的數量，同時也會在購物的品質上讓步。沃頓商學院行銷教授何曲（Stephen Hoch）也表示，以前許多公司不敢過於強調物超所值，擔心品牌被平價化，具有的獨特價值會被稀釋掉，現在則不得不這麼做。
因此，一片售價十三美元的電影ＤＶＤ，現在會被包裝為「在家狂歡電影夜」，以吸引消費者省下一家大小的電影票。而一輛售價六十美元的腳踏車，則會被呈現為「流行的代步工具」，以搶攻想省車錢、油錢的廣大民眾。
二○○九年一款新車的廣告詞寫著：「從什麼時候開始，東西買貴了居然是身份地位的象徵？」這款車強打新時代的豪華S.U.V.，售價不到二萬七千美元。
開架式品牌的面霜廣告標榜：「這比百貨公司裡一罐三五○美元的面霜還有效，妳只是少拿到一個高級購物紙袋罷了。」
有些企業要求拍攝廣告時，場景不要設在奢華的豪宅，而是一般民眾的住家，才不會讓消費者覺得，只有有錢人才買得起公司的產品。
是的，不景氣來臨，賣東西的方法也不同了。紐約時報指出，在這種時候，「誘惑，再見！折價券，哈囉！」
西北大學行銷學教授卡金斯（Tim Calkins）表示，比起才幾個月前，對於買東西跟自己的經濟情況，消費者現在有了非常不同的感覺。現在大家購物會先做好計畫，價格也會多比幾家，甚至能不進商店就不進商店，進入了一種新簡樸主義的狀態。因為處於不確定的年代，有著不安全感的消費者會停下來思考：到底什麼才是真正重要的？
卡金斯分析，在這種大環境下，能夠表現好的，是主打物超所值的產品。相對地，表現不會太好的產品，則是鼓勵消費者勇於追求夢想，甚至超乎自己財力即時享樂的產品。目前大多數人對這樣的訴求，比較沒有感覺。
價格說低不低、說高也不高的產品，面對的挑戰最大。卡金斯認為，以最低價格競爭的產品，要做的事情很簡單，就是專心把價格壓到具有戰鬥力，產品品質只要過得去就好。
站在光譜另一端的高檔名牌，也沒有太大的問題，因為無論景氣好壞，有錢人一直都存在，他們還是會持續購買。處於中間價位的產品最傷腦筋，因為目標顧客群正好是最受不景氣影響的人。他們很容易往下轉變為尋找最低價格的消費者。
明尼蘇達大學行銷系主任約翰（George John）也指出，當景氣往下走時，消費者不僅減少購物的數量，同時也會在購物的品質上讓步。沃頓商學院行銷教授何曲（Stephen Hoch）也表示，以前許多公司不敢過於強調物超所值，擔心品牌被平價化，具有的獨特價值會被稀釋掉，現在則不得不這麼做。
因此，一片售價十三美元的電影ＤＶＤ，現在會被包裝為「在家狂歡電影夜」，以吸引消費者省下一家大小的電影票。而一輛售價六十美元的腳踏車，則會被呈現為「流行的代步工具」，以搶攻想省車錢、油錢的廣大民眾。

文章來源：EMBA雜誌第268期（2008年12月出版）

十殿文判申屠　降
詩曰：人生處世義當先。理字無違道德篇。
   　 訓勉眾生須記取。免教為犬腹年年。

冥府五殿文判詹　降
 
詩曰：冥律昭彰至正施。因緣善惡盡行宜。

好文共賞: 三不人生  難上加難----不怨、不悔、不回頭∼~~ 劉墉
 
故事一、
 
「過去我很愛我母親，但是現在不一樣了。」
一個女生對我說：「我也不是不愛她，而是瞧不起她。」
 
我一驚：「為什麼？」
 
「我最近交了一個很有錢的男朋友，馬上醫學院畢業，我媽興奮得不得了，逢人就說。我氣死了，何必呢？八字沒一撇，宣傳什麼？
 
還有一點，我看不上的，是以前我夜裡十一點回家，我媽就要罵；現在不同了，十二點回家，她還嫌早，東問西問地，一副希望我再晚一點回家的樣子，說得難聽點，簡直希望我跟人家上床嘛！」
 
撇了撇嘴角：
「我尤其不能忍受的，是她每一次讚賞那男生多好、多有前途，一邊說她自己多笨，嫁給像我爸爸那樣的人，有時候就當著我爸爸的面罵，何必呢？」
 
她十分氣憤地說：「有一次，我頂回去，對我媽說『媽！乾脆妳嫁給這男生好了！』」

血污池遊記
濟公活佛　降　　　　97．10．18
第十一回　掃描感應薄施懲

有一則猶太故事說，有一天，有人問一位老先生，太陽和月亮哪個比較重要。那位老先生想了半天，回答道：「是月亮，月亮比較重要。」為什麼？
「因為月亮是在夜晚發光，那是我們最需要光亮的時候，而白天已經夠亮了，太陽卻在那時候照耀。」
你或許會笑這位老先生糊塗，但你不覺得很多人也是這樣嗎？每天照顧你的人， 你從不覺得有什麼，若是陌生人這樣對你，你就認為他人真好；你的父母、妻子或先生一直付出，你總覺得理所當然，甚至還有得嫌；一旦外人為你做出類似行為，你就受寵若驚，你就會很感激。這不是跟「感激月亮，否定太陽」一樣糊塗嗎？

從基層做起的歷練，讓王文潮懂得從細節省成本！
每天與石化原油為伍，讓他懂得隨行情變化！
也因為他務實的性格，讓台塑石化去年獲利摘下台塑四寶之冠！


◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
王文潮小檔案
出生：1951年
學歷：倫敦大學機械系
現職：台塑石化總經理
經歷：台塑石化副總經理、美國J.M總經理特別助理
婚姻：已婚，育有二子
王文潮，台塑石化總經理，台塑集團副董事長王永在的二兒子，在台塑集團第二代接班的少東中排行老三。他是台塑集團6人決策小組最年輕的成員，台塑第二代打高爾夫球最厲害（桿數80，最低。一場球打2.5小時，最快。）的人。

2004年，他領導的台塑石化，獲利537億元，位居四大公司之冠，也是台塑集團單一公司獲利首家突破500億元。這一切成就令人感到振奮，但待子嚴苛的王永在，當媒體起鬨要他給兒子們打分數時，雖然笑得合不攏嘴，卻只願給60分，這個數字有父親對兒子的要求，也隱含保護的味道。

王文潮承襲王永在開朗豁達性格，做人誠懇，從基層一步一步往上爬升的歷練，了解基層員工的甘苦與心聲，是第二代接班梯隊中最被看好的人。老臣也對他放心，年初，他更被委以「六輕工程工作協調會召集人」的重責，分擔更多集團擴建的溝通與協調事宜。

不同於一般企業第二代，有了表現就會急於在媒體上表功，深怕別人不知他的偉大。出身家教森嚴的王文潮，卻是一個「表現愈好，愈低調、愈沈潛的人」。因為他知道，老三要比老二更有耐心等待才能脫穎而出。在偶然的機會裡，《經理人月刊》很難得地跟王文潮暢談管理台塑石化的心得。

細節！每天比別人多省1美元

Q：去年台塑石化獲利很好，今年景氣如何？
A：煉油業很辛苦，很多事情都要看天吃飯，原油成本占大部分，我們能控制煉油的加工成本，大約只有2～3美元。
Q：台塑石化位於六輕的煉油廠，生產流程非常順暢？
A：對啊！對啊！但是能再節省也只有幾角（重覆好多次）而已，附加成本在4～5美元以內，可以控制的成本很少。以目前台塑石化一天煉45萬桶原油，一桶省1角，一天可以多賺4萬5000美元，省2角可以多賺9萬美元，如果可以比別人多節省1美元，一天就可以多賺45萬美元，1年365天，金額就會很大。
Q：公平會處罰台塑石化與中油有聯合行為，你的看法如何？
A：台灣油價比國外都便宜，售價是反映國際原油價格行情的波動。台灣油價一半以上都是稅，扣掉稅，國外實收價格比國內還要好。我們的油價是非產油國最便宜的，還被公平會說我們壟斷，那有聯合壟斷還賣最便宜，這違反常理，簡直是在侮辱我們，笑我們兩家是笨蛋，我們當然一定要上訴，爭取我們的權益。
Q：既然外銷比較好，那台塑石化為什麼不多一點外銷？
A：油品外銷只要把油裝上船就可以收錢，國內市場要自己行銷，還要有營業人員去賣，但國內市場對台塑石化很重要，所以，再辛苦我們也要做。
Q：王永慶對台塑石化的基本要求有哪些？
A：油不能賣的比別人貴，只要有國外的油品能進來，那就是我們賣的價格太高，做得不夠好，這就是董事長（指王永慶）對台塑石化的基本要求。

速度！掌握行情變化，即時計算成本

所以，台塑石化用的是速度更快的「即時成本」的管理方式，簡單說，就是即時計算成本。因為柴油及汽油等產品的國際行情隨時都在變化，原油價格也在變化，每一批原油品質也在變化，下一批品質就不一樣，所以要即時計算現在的行情是多少，要怎麼煉最好，生產汽油或柴油好，怎樣能創造最高的產值。當然，只有計算單元成本是無法達到這個目的，因為我要計算的是產值，成本最低不一定是最大利益，我們要的是最大利益化。

即時成本是最先進的生產管理系統，當電腦系統計算出不同油品生產數量後，為配合不同商品的生產溫度需要，生產線會自動把溫度調整到最接近生產的狀況，這些都是按照「台塑精神」在做。

Q：你談到的即時資料，你如何確保資料正確性？
A：很簡單，先分析資料正確性，確認無誤後再丟進資料庫內，我們有一個即時資料庫，電腦系統要資料時，就到資料庫去撈，不論是我要計算即時成本也好，計算產值也好，系統也會同時去模擬，煉這個油好，還是那一個油好，不同的油，溫度不一樣，能源用量也不一樣，蒸氣也不一樣。

我一定要知道在這種情況之下，要用多少能源？跟現況是否接近？要馬上控制，溫度太高要馬上追查原因，等報表出來就來不及了，錢都花出去了。

Q：台塑石化如何透過採購降低成本呢？
A：董事長說：「透明化就可以降低成本」。採購愈透明愈好，內部透明化可以讓有競爭力的廠商知道，報價最低、最實在的人，一定不會被排除在外，讓廠商積極爭取最低的報價。

在做法上，報價最低的廠商會有「議價優先權」，也就是說，即使其他廠商後來再降價格，但報最低價的廠商仍有優先議價權，如果他願意跟著降價，其他人就沒有機會了。只有報最低價的廠商放棄不跟著降價，才由其他廠商得標。只要這個原則守住，採購就透明化。

Q：依照台塑石化這種採購模式，那價格競爭就非常激烈，廠商利潤不就沒有了？
A：台塑是付款最準時的，廠商交貨沒有問題，馬上就付款。董事長常強調的「電腦管制四支鑰匙」，第一支是，採購人員負責key-in價格；其次是收料的人驗收品質無虞後，把數量鏈入；第三支是，會計人員核對前兩者的價格與數量正確與否，確認無誤後，通知財務部付款；最後是，財務部把錢匯去廠商帳戶去，完成付款手續。

在付款的過程中，我們對於每一個部門的作業時間都有嚴格規定，多久期間內要付款，沒有付款就要記過，絕對不能給人家刁難。

以前有些企業在付款時給人家刁難，要人家送禮物或其他賄賂，才可以快速付款，有些公司是最後付款時，老闆還要再看，再議價一下，那人家廠商下次報價時，自然會把價格加上去，羊毛出在羊身上，這是董事長的想法。

很多企業會這樣做，但是這樣做，跟供應商的合作關係是不會長久的，有的廠商會說，我為什麼要給你欺侮，有的廠商把這個成本反映在售價上，大家都保留一些，廠商就不會把真實價格反應出來。一旦公司經營有什麼風聲草動，大家都會抽腿，人家為什麼要賣東西給你呢？

Q：所以王董事長非常堅持採購的透明化？
A：對啊！我們採購都會上網路採購系統，只要符合條件的人，都可以來報價，報價最低的人一定有優先議價權，不管誰降了多少錢，他一定是會有優先權。付款一定照制度，6～7天內錢一定要匯到廠商帳戶，不能慢。外面的人都說：「賣給台塑是在換現金。」意思是說，缺錢就可以把貨拿來換，品質、交貨沒有問題，馬上就可以拿到錢。

Q：那原油的採購也是用這套採購系統嗎？
A：原油有長、短期的供貨，這跟一般交易習慣完全不一樣。所以，原油的採購是另外一套，我們計算原油的價格，大都是以原油裝船前15天，裝船後15天的平均價格當做交易價格，這個方法是因為原油價格的起伏太大，如果買的時候就決定價格，對買賣雙方的風險都太大，如果裝船後一直跌價，那我買的東西就太貴了，以平均價格來計算的話，買的風險比較小，賣的人風險也比較小。

中東產油國家都要合約，油品的交易習慣都是如此。採購的原油參考價是看產地在哪裡，就用當地的報價，當然這些報價也可以換成其他地區的報價，轉換公式則需要另外再議。

Q：台塑石化六輕４期擴建情形如何？
A：４期擴建會陸續完成，今年會有一些，明年底會全部完成。４期完成後，乙烯會多一套，年產能120萬公噸，煉油會增加20%。台塑石化目前日煉油量為45萬桶，預計今年底要提高到50萬桶，2006年底則達到54萬桶。

Q：台塑集團的六輕建設是如何分工？
A：台塑、南亞、台化、台塑石化都有自己的工務部門，負責建廠事宜，每一家公司差不多都有400多人，裡面有的負責機械、電機、營建、化工等，其中負責化工廠興建的人比較特別，他們都是由運轉中的化工廠中調出來，再成立專案小組，協助建廠及擴建事宜。

Q：若未來開放石化業赴大陸投資，那台塑集團建設六輕的經驗可以複製到大陸去嗎？
A：沒問題，建廠經驗可以完全複製。

Q：單元成本是台塑集團重要管理精髓，台塑石化有應用在實務管理上嗎？
A：單元成本比較簡單，而台塑石化原料及產品都比較特殊，且採用連續產品生產。以一批次買進200萬桶原油為例 ，每日生產45萬桶，3天多就煉光了，如果以單元成本來追蹤的話，等我們計算出單元成本再調整生產，已經來不及應付市場變化了。

大陸可以用PMP專案管理手法7年完成奧運，台灣也可以用專案管理手法6年完成世界第一高樓。若是台灣未來要提昇國家競爭力，要走出國內的惡性競爭走入國際的話，專案管理能力是關鍵。

十一月三日，中國大陸海協會會長陳雲林率領談判團隊踏上台灣土地，第一天傍晚，便登上樓高一百零一層的Taipei　101，接受海基會設宴款待，又登上觀景台，體驗憑虛御風的快感。他有感而發地說：「世上本無路，走的人多了，也變成了路。」

王永在做事業也像打球一樣──
乾脆！決定了就去做，務實！以成本為目標、照計畫去做。
王永在將台塑的管理精髓──「實實在在做事」發揮得淋漓盡致！


◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
王永在小檔案
出生：1922年
學歷：初中畢
現職：台塑副董事長
婚姻：已婚，育有三子（王永淵、王文潮、王文堯）
3月14日，麥寮六輕豔陽高照，高達26度室外溫度趕走3月雪的寒意，迎接我這位遠來的不速之客。在這裡，我親眼目睹六輕「總工程師」的台塑副董事長、二當家，人稱「總座」的王永在，西裝筆挺地實地到台塑、南亞、台化、台塑石化四大公司的生產工廠考察，已過中午12點半用餐時間，才結束一早忙碌的行程。
當記者問到，台塑的管理精髓是什麼？他不假思索地回答：「實實在在做事情，都不會包裝」。

3天後，天色未亮，我來到桃園長庚球場，看著高齡85歲的王永在，以飛快的步伐行進、揮桿，沿路我一路提問題騷擾他，他依然很有條理地進行著揮桿的行程，approach（上果嶺揮桿）、putter（推桿）都那麼的熟練、準確，過程中沒有任何一個偷雞的動作，確確實實地完成每一洞。

打球過程中，他把台塑的異常管理發揮到極致，走路時習慣性地檢查球道是否有異樣，沿路撿拾小垃圾，檢查是否有雜草，任何一個球場上異常的人、事、物，都瞞不過他的眼睛。有問題立即解決，他的每一個動作都是那麼直接而有效果，今日長庚球場這麼美，王永在的功勞占了一大半。

路程中，有時他會坐上長庚球場專屬配備的「002」號高爾夫球專車（王永在不會開汽車）。一次，他從近乎45度角的邊坡往下衝，那一剎那深印我腦海。至少，我來過長庚球場打球數十次，從沒見過有人有此膽識，彷彿看到18歲少年郎（年輕人）。我想，這股往前飛奔的衝勁，也就是他建設六輕，打造台塑王國的「執行力」。

且讓我們來分享王永在經營台塑的哲學。

果決！事情決定就去做

Q：3月雪來臨，儘管天氣很冷，你也是一早就來球場打球？
A：對。三月初天氣很寒，整個球場都下霜，早上起來，我還特別穿了3層襪子才來打球。打完18洞，脫下鞋子才發現，襪子裡有冰，腳底被凍傷，回家我還自己拿藥水擦。
Q：你隔天有準時來打球嗎？
A：當然再來，我打球是風雨無阻的，颱風天也要來，除非我不在台北，要不然一定會來打18洞。走一走，對身體很有幫助，呼吸新鮮空氣，鍛練腳骨，還可以跟老朋友談天說笑，很快樂。
Q：你當初為什麼想要自己蓋球場？
A：1958年，我去高雄擔任台塑兼南亞經理，1960年開始打高爾夫球，到現在打了40多年了。後來回到台北，都在淡水、林口球場打球，還做過兩屆淡水球場會長，要卸下淡水會長時我就想，既然自己愛打高爾夫球，那何不自己蓋一座球場來打。

之前（1948年）我在羅東做木材生意時，賺了很多錢，除了投資台塑，有錢我就拿去買土地，在林口有很多土地，很多土地都捐贈給長庚醫院，現在的長庚養生文化村也是我捐的，其他還有很多土地，再跟別人買一點就可以蓋球場了，所以我在1987年就自己蓋一座球場。自己開球場，這樣會長做較長。（大笑）
Q：你打球都不用試揮桿，拿起球桿一揮，球就出去了，而且還很直……。
A：對，每天打，當然不用瞄就打到了。不過，我三、四十歲才打球，半路才出來學，打不好，打的是運動球。你看我的球都比女孩子（指前監察委員李伸一夫人）短。
Q：你approach都不必試距離嗎？
A：不必，就這樣打去，乾脆！
Q：你做事業也是這樣嗎？
A：乾脆！事情決定就去做，要做得好。
Q：你對長庚球場的要求是什麼？
A：球場剛開始時，我會把自己在其他球場看到的優缺點告訴他們，提點一下，讓他們自己去做，如果做的好，我就不說了。當然，草要保持得漂亮，樹也要漂亮，一個高爾夫球場漂亮與否，就是看草跟樹。
球場投資很大，好幾十億元，光是土地就有100公頃，1公頃1500萬元，10公頃就要1億5000萬元，100公頃要15億元。不賺錢不要緊，要打得過就好（損益平衡），最重要是服務要好。
Q：球場小吃店的水煮蛋，怎麼會這麼好吃呢？
A：用一定時間去煮，蛋白熟了，蛋黃還是生的。好吃，你多吃一個啊！
Q：聽說王文潮打球很厲害，你自己教導王文淵、王文潮打球嗎？
A：喔！這兩個年輕人十多歲在英國留學的時候，就自己去打球。王文潮比較少年（年輕），球打得較好，那有厲害！
Q：小孩出國留學，你有常常去看他們嗎？
A：他們都是小學畢業就出去，兩個同時在英國讀書，後來老大（王文淵）再去美國讀書；出國很好，自己去打拼。

　他們出國十多年，有次我去美國出差，順便去看王文淵，再轉去英國看王文潮，就只有那麼一次。
出國讀書，比較獨立，英國讀書環境最壞，不自由，比較嚴格辛苦，而且都住學校宿舍，少年郎（年輕人）要訓練，愈艱苦愈好。學費都是我給他們的，他們都不用擔心，這樣就很好了。我做事業要緊，吃飯要緊。

分工！每件事都做反而做不好

Q：台塑集團去年賺1700多億元，表現很好。
A：差不多啦！金額高低都只是數字而已，又不能吃。你看我生活很簡單，早上天未亮就來打球，打球後洗澡，早餐吃地瓜稀飯，回台北就進辦公室上班；中午只用一杯麥片，晚上偶而應酬一下，都沒有花什麼錢。
Q：台塑大鋼廠進度如何？
A：現在沒頭也沒尾，土地都還沒有確定，要等政府正式公布投標，報紙上寫6月開工，那是記者自己說的。
Q：台塑有買煤礦或是鐵砂的打算嗎？
A：不敢做。我都是從澳大利亞、印尼、大陸買，台塑不會自己做煤礦，鐵砂也是一樣，我看還是用買的比較好。

讓內行的人去做，別人做好，我再去買就好了。冒險的事情，何必做呢？沒必要。分業（分工）效率才會好，每件事情都要做，七做八不成，反而做不好。

Q：台塑做六輕，創造那麼大的效益，大鋼廠若是由台塑做，一定也很好。
A：儘量做，努力做。
Q：台塑的精神是「勤勞樸實」？
A：對！做人本來就應該要這樣。我們是窮人國家，不是有錢國家，台灣沒有資源，沒有勤勞樸實不行。
Q：台塑電腦化很厲害？
A：報表結算都用電腦，台灣部分每個月的營收報表當月1日就出來了，國外部分2日也都會到，我打完球進辦公室，馬上就可以看到了。
Q：六輕各工廠去瓶頸化動作怎麼會那麼快？
A：不快就沒錢可賺了。時間就是金錢，要有這種觀念才可以，如果可以爭取的為什麼不爭取。
Q：所以，六輕在建廠之前，就已經考慮到未來擴充的問題？
A：對！對！都有預留空間，都有思考，萬事都有思考的問題。
Q：你早上起來打球就開始思考？
A：沒有。我現在都沒有在想，都交給年輕人去思考，我負責打球，都不管（思考）！
Q：都是王文潮等專業經理人在思考？
A：台塑李志村、南亞吳欽仁、台化王文淵、台塑石化王文潮，4個人分別負責。
Q：你如何監督他們？
A：他們都有預算，看他們是否有照預算去做；他們都有計畫，看他們計畫達成效率如何。最重要是計畫出來時，大家來開會，看計畫是否合理，合理才會去做。
這是公司本身的制度，依照制度下去做，用制度下去考核，事情才會做得好。現在考核也不用我，總經理就會考核出來。
務實！先定成本，再做檢討

Q：聽說你去六輕巡視，都是一大早就出發，還跟六輕主管一起吃早餐，真是太厲害了？
A：喔！我去六輕那天（3月14日）比較慢，早上起來還在發呆，做什麼都不曉得，4點半才出發，一般我都是4點20分出發，那天我慢10分鐘。我都7點以前趕到六輕，跟六輕主管們一起吃早餐，早餐後開始巡視工廠，接著一邊吃便當，一邊開檢討會，有問題馬上就處理。
Q：去看六輕，目的是要進一步改善生產流程嗎？
A：對！對！看廠本身有正常運作，看哪裡做錯要改。
Q：生產不正常的工廠，你才會去看嗎？
A：也不一定，每個廠輪流看。
Q：前兩天你巡視六輕的南亞INA廠、台化公用三廠、台塑ECH廠、台塑石化烯烴一廠四個生產廠，你有指示他們如何改善嗎？
A：沒有啊！都照他們所提出的計畫去做，他們都有詳細的說明，當然若是看完後認為有什麼需要改的，他們就會立案，然後開會時提出來檢討。
Q：你在台化擔任總經理時，如何做利潤中心？
A：尚未賺錢就要想，先設定標準成本，再去想辦法降低成本，以成本為目標，各工廠本身計畫生產何種產品？要多少效率？要多少成本？要賣多少？這都要有計畫。要照計畫，按物價波動去調整，是不是合理，這樣才有辦法去檢討，才有辦法去解決。
Q：以前大家都說成本很重要，現在有改變嗎？A：還是成本最重要。
Q：高科技的毛利很低，你的看法如何？
A：各種產品的想法不同，做法也不同，看什麼產業。我們（石化業者）是頭腦笨的人，做笨的事業，
這套不錯用。

人仙的頭殼（科技業者聰明），做仙（聰明）的事業。我們是落伍者，就要現實。賺錢是以前做來的，年輕人在這個基礎上再去做。

Q：你有感覺現在錢不好賺嗎？
A：對！競爭中就要下去想辦法，成本這套也是有效，隨時要看是不是結論有徹底？是不是哪裡做得不夠？檢討就去改善，「檢討、改善」「檢討、改
善」，這樣才會進步。

看人！做事實在，照步驟走

Q：除了成本，最重要是什麼？
A：最重要是人，人要怎樣才可以團結一致，是不是都能照著公司的制度下去做事情，這很要緊。
Q：人很重要，台塑的人才都是自己訓練嗎？
A：對，這都是自己訓練的，大專生進來就開始訓練。
Q：以前大專生進入台塑要訓練半年，現在呢？
A：不一定，看需要，一切都是活的，沒有規定的那麼死（嚴格）。

Q：你說人最重要，再來是成本，還有什麼很重要呢？
A：人最重要、人最重要、人最重要（重覆三次）。有人就可以思考，是不是有詳實在做事，是不是有照計畫在做；人不是聰明就好，有照著步驟給人做事嗎？
Q：你怎樣看人？
A：看他如何做事。
Q：會看學歷嗎？
A：看他說話的舉止就看得出來，人做事差不多都會表現出個性來。
Q：華亞科技園區發電廠的煙囟都是冒白煙嗎？
A：現在煙囟都是短短的，要排煙前都經過脫硫、洗過，所有骯髒都要洗過，當然你看到煙囟上噴霧，那是水蒸氣跑出來，若是不這樣做，就會發生公害啊！
Q：台塑對環保管理很重視？
A：環保不這樣做就不行。
Q：台塑有派專家或專人去研究如何做環保嗎？
A：這都是過去累積經驗來的，不這樣不行，六輕也都是洗過。
Q：發電廠使用燃煤剩下的煤灰怎麼處理？
A：煤灰還有人買，買去跟水泥一起混合，在蓋水庫的時候很好用，因為石頭跟石頭間有水泥，水泥有毛細孔，如果不處理會漏水，用煤灰加水泥可以堵住毛細孔，這是廢物利用。
Q：你連水庫都有研究？
A：沒有！沒有！都是聽他們（專業經理人）說的，再去看就知道了。
Q：你很會物盡其用？
A：對，物盡其用。還有錢可以拿，又不會有公害，再好也沒有那麼好。

合理！做事業就是要賺錢！

Q：台塑的電子投資事業也在華亞科技園區嗎？
A：對。台塑與德國英飛淩各投資50%合資的12吋晶圓廠，投資800多億元；另外就是生產DRAM（動態隨機存取記憶體）的南科（南亞科技）。
Q：電子事業那邊，你怎樣監督他們？
A：有啊！一個月開一次會。我沒說我內行，我外行啦！
Q：整個投資、建廠的過程，你都知道？
A：都知道。
Q：電子公司的制度也是用台塑制度嗎？
A：差不多。
Q：電腦報表也都同樣喔？
A：差不多。
Q：經營電子事業跟傳統石化業最大的差別在哪？
A：電子業很競爭，不是那麼軟（好做），很難做。電子業市場變化很快，價格（256M DRAM）不到4美元，才3美元多。

要有開發能力，這點很重要。我們石化業可以慢慢來，「千年千斤、萬年萬斤」，慢慢壯大，但是電子業不行。
Q：你看電子事業的報表，都看些什麼？
A：我都看結算而已，成本跟其他事業都一樣，我不看那麼詳細，簡單看結果就好。
Q：台塑做單元成本跟合理化有什麼差別？
A：都一樣。
Q：台塑什麼都講究合理化嗎？
A：對。如果還沒有銷售就不會賺錢，不會賺錢公司就完了。業務在做，目的就是要盈利（賺錢），沒利潤就免賺了。
Q：台塑石化很厲害，去年賺500多億元？
A：外銷較多，內銷一點點而已，80%外銷，靠外銷賺錢，不是靠內銷吃飯。
Q：六輕填海造地不簡單？
A：（開懷大笑）也是給它填起來。
Q：日本神戶大地震後，台塑多花60多億元加強防震，後來921大地震，六輕安然無恙，這個追加投資就很值得了。
A：我派一組人去日本神戶大地震，回來就提出計畫，計畫出來就下去做了。有目的才花錢，沒有目的就不花錢，這是很簡單的答案。
Q：台塑石化價格合理化，讓國外油品公司都無法與台塑競爭？
A：你怎麼會說這句話，這句話怪怪，哪有辦法做到別人無法跟我們競爭，市場那麼廣（大），你怎麼會說這種話。
Q：我們不是價格比較便宜嗎？
A：不一定。
不一定賣出去就要賣較俗（便宜），品質要好，品質要穩定，不必給他（客戶）添加麻煩，這也是一種競爭的力量。

交貨照期，不會延誤，給客戶可預期，這是做事業的手段，怎麼做給他最好，也是一個因素。不是在那裡價格競爭，各種因素都要考慮進來。