月產270公噸有機肥料，年產410公噸有機蔬菜；還拿到2項製造專利……
這樣的成績需要什麼原料打造？答案是——大家都不要的廚餘
每周二、五下午四點多，台北市敦化北路上的台塑大樓後棟12樓總會擠滿了人潮，這些人不是來這裡排隊洽公，而是來這裡搶購小白菜、高麗菜等青菜，令人印象深刻。
這個景象周而復始地上演著，到底這些蔬菜有什麼魅力，能獲得這麼多人的青睞？喔！原來大家搶的蔬菜大有來頭，它可是台灣第一大集團──台塑集團董事長王永慶每日食用的養生「台塑有機蔬菜」。
廚餘變魔術！
月產270公噸有機肥料
這些蔬菜是怎麼來的呢？它是用一般家庭的廚餘轉化成有機肥料，所栽種出的蔬果。負責把廚餘變有機蔬菜的台朔環保科技總經理施重德說：「台塑楊梅有機農場比照最嚴格的日本MOA有機栽種標準，種出來的蔬果保證零汙染！」
早在20年前，王永慶就呼籲政府重視廚餘問題，但政府都沒有去執行。因此，他以幼年時農家用廚餘養豬的經驗，在1999年提出回收廚餘在外傘頂州（在嘉義東石鄉外海，是台灣最大的離岸沙洲）養豬的構想，但因養豬戶抗議，王永慶放棄廚餘養豬的計畫，而改成廚餘堆肥，製成有機肥料，種植有機蔬菜。
2000年，台朔環保科技在麥寮蓋了一座廚餘回收工廠，另外在雲林的東勢鄉投資6億元興建第一座大規模量產化的工廠，每日可處理150公噸的廚餘。廚餘回收之後，先送到各地的處理廠，經過除臭、打碎，在攝氏80多度高溫發酵殺菌之後，即可烘乾製成固態的有機肥料，以廚餘轉化成有機肥料比率約6%計算，一個月可生產270公噸的有機肥料。
農地不休耕！
年產410公噸有機蔬菜
廚餘回收再生計畫經過5年實驗及規畫，今年6月即將進入投產階段。肩負廚餘新事業執行重責大任的施重德，嘴角露出淺淺笑意說：「東勢廠投產，將讓台灣環保工作走入另一個新的歷程。」
目前台朔環保科技已選定雲林、楊梅、嘉義、屏東四地建設廚餘回收廠，一旦東勢廠量產順利，楊梅廠將立刻動工興建，預計明年初完工。施重德表示，王永慶希望有更多人投資興建廚餘工廠，不過，若是沒有人願意投資，台塑集團願意分批投入380億元的資金，完成全台灣廚餘回收處理。
台塑集團為了讓廚餘回收事業順利推動，由南亞工務部門親自設計及施工，採用最先進的電腦自動控制設計，日夜24小時生產，僅需60多名員工，每一班只要20多人。施重德驕傲地表示，「經過我們的努力，台朔環保科技已經獲得製造流程及脫臭兩項專利。」
王永慶給廚餘回收事業的最高指示是：「要做到零掩埋、零焚化，不賺錢都沒關係。」以目前市售有機肥料每公斤不到10元估算，台朔環保科技如果要獲利，至少要10年以上。
從有機肥料到推廣有機蔬菜，台朔環保已經成功地以有機肥料達成農地不休耕即可連作的試驗，大幅提高農地應用價值。配合廚餘回收事業啟動，台朔楊梅農場有機蔬菜栽種將進入新階段，每年可提供有機蔬菜410公噸。
對於「台塑牌」有機蔬菜的產銷，施重德說：「董事長要求價格合理化、通俗化，讓一般人都有能力消費，市場消費量大，才能帶動農民參與有機蔬菜的耕種，也會帶動有機肥料的需求，形成一個良性循環。」王永慶把台塑50年來累積的電腦化、合理化、單元成本等管理概念，完全複製到廚餘回收事業上，展現他對這塊土地的熱愛。
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子路夫子 降
述論：設陷漁色‧終遭果報
在十二年前，竹東地區有袁姓者，乃甫自軍中退役下來之年青人，頗有一份幹勁，熱忱有加，除了白天在商店就職外，晚上又兼作外務，可謂頗為勤奮。數年中小有積蓄，交遊亦廣，乃心生自行創業之念，因而斥資在鎮內擇吉開張，作其所從事之本行，販賣小五金類，並且，仍兼著外務的工作，以廣人面脈絡，助益事業的發展。因而，店面乃募請一位小姐看管。此女姓于，本為外地人，來竹東探親，見袁某募請門市小姐，待遇等尚稱優遇，故應徵後才留在鎮上就職。于女生得窈窕清秀，頗為可人，且亦精明能幹，甚獲袁某賞識。
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池府千歲 降
述論：不守婦德‧亂性花痴
這是一件很悲慘的事實，發生在南洋地區，事主已歸化為馬來籍，但是身上流著的仍是華夏民族的血統，故在事情的過程中，天人交戰靈肉掙扎間，終致靈智散亂而成花痴。
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「看到了好多的對立被導演慈悲的化解了.老師與學生, 日本與台灣, 戰勝國與戰敗國, 月琴和Bass, 象徵權力警察的溫柔面, 水雞看似不倫卻不具攻擊力的溫敦愛情....我喜歡這部充滿慈悲的電影.」
昨晚，我看到Luc的留言回應，心有戚戚焉。
之前，狂發簡訊催促親朋好友ㄧ定要去看海角七號，Luc的回應是相當具有專業水準的；而玉琴的回應也不惶多讓，到台中新光三越影城看完電影的隔天晚上，她在睡前反覆播放著我為她準備了許久的洪ㄧ峰台語老歌CD以及薌給她的高賢志自彈自唱的台語老歌專輯，ㄧ個人在房裡磨磨蹭蹭半天，然後哼著歌靜靜地入夢──我父親逝世已經十多年了，她ㄧ直不太敢去碰情感的部份，.........；因為海角七號，她的心悄悄地更敞開了。
前幾天，跟好友高寶書版的總編輯秀禎連繫出書事宜，出書ㄧ事不到三分鐘就OK了，反倒倆人ㄧ聊起海角七號，便罷不了，直到電話線快燒了！我們只有一點異見：我跟她說，魏德聖這部電影，不只票房領所有的華語片，他的藝術成就也遙遙領先其他華人世界的導演，對此，她有些保留，認為在美國的李導藝術成就還是比較高。當時，我跟她說，得從心靈文化來看比較清楚，她相當有興........因為時間的關係，所以當時我沒能深入闡述。但是因為陸陸續續又有些文化界的朋友跟我討論到海角七號的藝術表現及成就等等議題，再加上昨晚又看到好友Luc精闢的見解，我遂有興趣，也覺得應該要從一個比較嚴謹的心靈文化角度來談談海角七號。不只是模糊的喜歡而已，卻不知其所以然。
所以，我試著說看看。
電影、文學、繪畫、音樂等藝術之所以感動人，常常是因為其中隱藏了感動人的要素：例如，美感、知性、情感......等等優質的要素。不管古今中外，大略離不開這些。歷來有許多專業學術的論述，例如，美感的經驗、美學的散步、談美...等等書籍，論點都非常精闢，我不再這裡贅述了。我倒想直接地說說海角七號一些感動人的要素，以此提供另ㄧ種心靈文化的視野：
首先，還是借用好友Luc的感覺：
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讓近萬名員工餐餐不誤點、餐餐有營養；還要進價合理、百毒不侵……
這樣的工作需要多少人手？答案是—4個。
江先生在台塑六輕工業區擔任主管，是個循規蹈矩的人，他和一起工作的3位部屬，雖沒種過菜、也沒養過家禽家畜，不過，他們4個「門外漢」共同承擔六輕工業區近萬名台塑員工伙食品質的把關工作，仍然游刃有餘，因為他們有一套行之已久且可靠有效的電腦化管理制度，以及不打折的高度執行力。
就以引起社會關注的病死豬肉流入市面的問題為例，六輕工業區的台塑員工根本不用擔心吃到這些肉品。江先生說：「肉商想要供應我們豬肉，不僅要通過嚴格的事先評選及招標程序，也要面對我們後續的檢驗與品管制度。」
嚴選！
得標不易，後續品質追蹤更嚴
六輕工業園區是台塑關係企業營收獲利的金雞母，而負責廠區員工伙食的麥寮管理部，責任更顯重大。
位於六輕生活區的中央廚房，由廠商承包製作三餐，供應近萬名台塑員工的飲食。招待所大餐廳每天中午約有4000多個餐次，其餘則送入廠區內各生產工廠餐廳，台塑只負責原材料及提供設備，其餘由承包商負責。廠商想得到這項龐大商機，必須通過審核，符合資格才能參與投標；得標之後也不代表就可以高枕無憂地賺錢，或是以黑心食品濫竽充數，賺取暴利。因為，麥寮管理部會採取嚴格的品質管制及後續追縱考核措施，「伺候」得標廠商。
「我們有專人檢驗廠商所送進來的食品，而且這些人必須接受專業訓練，柴米油鹽、蔬菜肉品的好壞，都逃不過他們的檢驗，更不可能讓病死豬肉混進來。」麥寮管理部經理吳欣哲說。
此外，為了避免品檢人員可能會有放水嫌疑，麥寮管理部採取輪流更換及會同檢驗制度，不肖商人不容易有可乘之機。
「即使廠商能夠得標，取得供應六輕食品資格，我們絕對嚴格執行品質檢驗工作，不合規定，一定立即打回票。」吳欣哲強調。
高效！
4個人輕鬆搞定近萬人伙食
六輕廠區員工用餐，一餐次只需負擔20元，其餘費用全部由公司支付。承辦單位還必須負起伙食品質及盈虧責任，不能月初大魚大肉，月底「吃鹽配粥」。
麥寮管理部只派幾個人，如何扛起這項重責大任的江先生說：「伙食電腦化系統及管理制度，替我們解決大多數困難。」
以每天的菜單為例，在一個月前就由管理部召集工業區內各公司福利委員會代表，共商下個月的菜單。當菜單確定，管理部承辦人員只要在電腦輸入關鍵字，由台塑自行開發的菜單製作電腦資料，就會自動顯示所需要的原材料數量。
以炸雞腿為例，只要輸入「炸雞腿」三個字，以及所需要的餐次，電腦會根據預先計算設計的程式，自動計算需要多少雞腿、多少油、多少鹽及相關材料，並產生相關報表，供承辦伙食單位通知廠商如數交貨。
而承辦單位在廠商送貨進來時，品檢人員會依據「驗收規範」到現場檢驗品質並確定進貨數量，不合規定者立即驗退，並視情況留下紀錄，向台北總部採購發包中心反映，讓這類廠商沒有參與下次投標的機會。
台塑管理制度早就享有盛名，落實到日常生活飲食更是值得學習仿效。除此之外，台塑的工程發包管理制度，也是以效率、效用兼顧而聞名。
在設計工程標案時，會先估列得標廠商的合理利潤，以減少廠商偷工減料或濫竽充數；也就是說，台塑雖然非常強調降低成本，在發包工程標案時，不見得低價者就能受到青睞，品質還是重要的考慮因素。
為了確保工程品質，台塑針對每一專案工程，都有嚴格的品管及後續評核制度，以確認廠商的實力及服務品質，做為往後審核該廠商投標資格的重要參考依據。台塑營建部的一位主管就表示，工程設計部門提出工程招標案及相關預算，需通過總經理室專人審核確定，才能由發包中心統籌招標發包。
工程預算強調最合理價格，而不是最便宜價格，目的就是為了保障品質。「我們要活，也要讓別人能活。」這位主管以此說明台塑設計及發包工程的原則。
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開漳聖王 降
述論：戒淫奉聖‧再起東山
在近幾年中，台中市北區有一王姓人家，頗具善德，且曾是叱吒商場之風雲人物，但在事業顛峰狀態中，不免交遊廣闊的出入聲色場所，逢場作戲一番。王某早年喪妻，膝下僅得一子，更加深了其放縱生活的心態，是以在數十年的人生過程中，亦僅博得浪蕩之名而已。其子日漸成長，因缺乏父母之照顧，乃日漸步入歧途與不良少年為伍，終致誤蹈法網，身陷囹圄，至此，王某始覺事情嚴重，乃多方奔波為其子開脫；差幸平時交遊廣闊，尚得有力人士之助，其子能得重獲自由之身，而專心於聯考。但此時王某卻因事業不順，在家韜光隱晦，僅賴以前所餘一些財產渡日。偶然閱讀到鸞書，而開始了走入聖門的道程中；這一轉變，隨之也改變了整個王氏家族的歷史。
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曾參夫子 降 述論：戒淫成孝子‧福報人咸欽 在岡山地區有一藍氏子，本為眷村子弟，後因浪浪遊蕩，乃落腳岡山，但不能安份守己，因而側身於不良場所，也因而認識許多風塵中打滾的女子，加上藍某生得偉岸軒昂，故頗得風塵女子之青睞，是以造成藍某在脂粉堆中左右逢源， 幾幾乎以此軟飯為生。 ...
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凡事都有標準，不一樣就是異常。
成本超過標準3％，異常，要查！應收帳款逾期未到，異常，要催！
組織老不賺錢，異常，要裁！台塑透過電腦化、標準化、合理化等管理，
不但隨時抓得出異常，而且立即撲滅，絕不拖延。 ◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5） 一般企業在設定目標後，都是經過一年半載後才開檢討會，會中可能大家還會互相推諉責任，但這種事情肯定不會在台塑集團內發生，因為台塑集團對異常事務採用的是「即時管理」，一發現問題，馬上解決問題，絕不拖延。 抓！電腦就是裁判，脫軌立刻糾回
這個預算一旦經過主管審查定案，就變成明年的營運目標，早就全面電腦化的台塑集團，藉由電腦化的協助，把營收、成本等各項營運目標輸入電腦，日後就依照這訂定的目標管理，不管進度超前或是落後，主管一看這張報表就能馬上發現異常與否。
台塑每個月10日就會出一張報表，裡面會有詳細的達成率。如果沒有達到目標，大家再從報表中找原因，究竟是客戶的問題，還是品質的問題，或是產業景氣循環的問題。
一旦發現異常，馬上就要採取斷然的處置措施。淡江大學管理學院院長陳定國舉業務員的目標管理為例，假設業務員一個月營收目標30萬元，台塑集團的管理模式是會把業績切割成三部分，分成上旬、中旬、下旬三等分，每10天就檢討一次，如果業績有異常，馬上就檢討，不會等一個月以後才檢討，有異常就管理，追查達不到的原因，可以隨時解決問題。
成本、應收帳款也都採取同樣模式，每個月訂出標準成本，成本若超過目標3%，就會從收率（良率）、製程等處找原因；應收帳款在每季季末都會自動列表，依客戶應收帳款的帳齡分析，看是1個月、2個月、或3個月，若超過收回的標準天數，就會開始展開密集催收，這種應收帳款異常管理，讓台塑集團的呆帳相較同業低很多。
台塑還利用電腦程式設定各種異常管理的條件，隨時都可以列印異常管理報表，報表上明列所有異常的細節，透過辦公室自動化系統，把資訊隨時送給相關人員，要求做異常管理處置，若未獲得處理，系統還會自動向上報告，以釐清責任歸屬。
殺！持續殺不掉異常，就等著被砍
王永慶去年底在自己生日當天，與弟弟王永在在發跡地高雄主持年度經營會議時，再度傳達對經營績效不佳（業績異常）的事業部門重視，要求營運不佳的事業主管簡報，並提出完整的振衰起蔽計畫。
這些業績不能持續成長、營運不佳的事業主管，若無法提出改善計畫，扭轉績效不彰的頹勢，事業部與經理級主管的地位都將不保，除了事業部裁撤外，經理級則可能面臨退休或降為處長級。像之前南亞塑膠的染整事業與配電盤事業，因為台灣市場持續萎縮又無法轉型成功，這兩個事業部就被裁撤或降級為營業處。
防！從「性惡論」出發，將防弊擺第一
在台塑工作很難有混水摸魚的機會，從王永慶開始創業以來，他就以「性惡論」來看待組織管理，所以在管理制度設計上，防弊重於興利，不論是內部資料與外部檢核上，都是採取防堵策略。一位高級主管如此描述台塑集團的管理制度，他說：「以前我們所有的制度，是把每一個人都當成小偷。」
台塑集團的異常管理不是只有高層才重視，底層的層層管理才是是重點。以事業部而言，每日可以收到來自工廠的生產管理報表，明列機台數量、運轉時間、生產數量、生產速度、故障時間、停機時間、不同產品的組合等等，如果目標是每日240公噸，但實際生產數量只有190公噸；或是標準收率目標98％，當有一天生產線收率只有96％，未達要求水準時，立刻就要進行異常管理。
發生異常管理的主管必須要填寫「生產差異分析表」，內容要詳細描述生產製造異常或設備異常的原因，及異常處理情形；若是生產主管未提報，或主管認為提報內容不夠詳細，馬上就填寫交辦單，要求下屬進一步查核。王永在接受本刊訪問時也強調：「我只管有異常的事情。」一語道破，王永慶兩兄弟以異常管理強化競爭力的管理模式。
王永慶對異常管理的追根究柢精神，一直到現在都還是台塑集團內部最高的奉行準則，因為他「即知即行」，說到做到，沒有人敢把王永慶講的話當耳邊風。一位台塑集團主管說，「即使到今天，王董事長一句話交辦，那種份量就是不一樣，主管都會直發抖。」
台塑早就把利潤中心推展到工廠，光台灣就有上百個工廠，如果你都以為王永慶已經淡出經營，不管事了，那你就錯了！即使是去年台塑集團大賺1700億元，他還經常要求總管理處把處於虧損的事業財務報表送到辦公室，一一詳細查看虧損原因，同時約談相關事業部主管，要同仁先自我檢討，提出改善計畫。他給虧損事業主管的口頭禪是：「若不賺錢，就趁早收起來。若要做，就看要怎樣做？」跟一般企業經營一樣，台塑集團每年都會編製年度預算，另外每月也編列預算書，如果你每年9月到台塑集團各事業單位逛一逛，你會發現同仁們已經開始在蒐集資料，每一位同仁緊張的程度，代表大家對編製年度預算的重視。依照慣例，各基層單位10月開始編製預算，11月底前完成隔年度預算的編製作業。
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朱府王爺 降 述論：婦道不守‧淫欲喪生 在十六年前新竹地區有褚氏女，本為富家女，在家排行次女，故較為父母所疏忽，養成嬌縱習性。褚女頗受高等教育，人又風姿綽約，乃成校中鋒頭人物；是以，常常偕同三二好友舉行舞會歡樂。其中有一男同學姓吳，人亦浸頎俏，頗受褚女垂青，故而花前月下，儷影成雙；但吳某家境清寒，常與市井不良少年為伍，竟演成淪落歧途之中。褚女不以為意，反而與吳某出入不當場所，津津於刺激遊樂。 時日一久，終為褚母所覺，嚴禁二人來往；但是，正在少年不識愁滋味的時候，二人還是時相往來，並且已因偷嚐禁果，更是難分難捨；吳某還曾有翻入褚家與女相聚，而被褚父打罵驅逐，以致吳某時加騷擾於褚家。
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在台塑，當你的員工平均上班時數低於6.8小時的時候，
你就得做好被要求「合理化」的準備了。
王永慶說，人應該避免肥胖臃腫，
企業也必須維持精簡，勤勞樸實、止於至善。 ◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5） 王永慶經常說：「台塑企業的經營理念，歸納起來，就是以『勤勞樸實』的態度追求一切事物的合理化，並且以『止於至善』做為最終的努力目標」。 他認為，所謂勤勞，在不同的時代，基於客觀環境條件的轉變，應該有不同的內涵。處在現代社會，所謂勤勞，其實質涵意應該是兼指勤於運用腦力智慧的力量；所謂樸實應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作態度。對於企業的經營而言，就是必須以實事求是的態度和追根究柢的精神，透過不斷的檢討改善，點點滴滴謀求管理合理化。 對企業而言，王永慶一直認為，謀求管理合理化的基本意義，應該是在於維持人與事的精簡。任何組織體如果違反精簡的原則，都有可能導致效率低落的後果，人員的工作潛力無法正常發揮，事務的處理也容易陷於混雜，兩者交相作用的結果，人員的工作意志可能逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中也會滋生弊端。
他指出，企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖，才能確保健康及靈活，道理是完全一樣的。人體要避免肥胖，必須有適度的運動及鍛鍊，企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。 精！人員合理化，能用8人絕不用10人 台塑集團將人員的精簡稱為人員合理化工作。台塑認為在各項降低成本的措施中，以「精簡人員」最為重要，適當的精簡，不但可以節約不必要支出，同時還可以提高員工的工作士氣和工作效率，一舉兩得。台塑集團將人員合理化做為企業一貫的政策，人員合理化成為了台塑的一項長期性的人事管理工作。 這個堅持，成為台塑集團根深蒂固的企業文化。 為了要適應組織隨時的合理化要求，台塑主管在用人政策上都非常謹慎；台塑總管理處麥寮管理部涉外組高級專員蔡昭明說，一個部門編制需要10個人，但實際上主管們一定不會一次就把編制額度用完，一般主管最多只敢用9個人，每次要用人之前，主管都會先考量組織的效能，先檢討組織內部員工的生產力，再考慮是否增加人手，如果沒有非常迫切的增人需求，一般主管是不會把人補滿的；如果人力許可的話，有的主管甚至把用人數減少到8個人更好。 台塑的部門每年都會編列預算，同時會考核員工的出缺勤狀況，當一個部門的員工平均上班時數低於6.8小時的時候，就顯示部門的人數不合理，這時候部門主管就會被要求「合理化」。所謂的合理化就是要減少部門人數，把部門內的同仁調派到集團其他部門或組織去服務，雖然合理化並非裁員，但終究會是主管的一大負擔，所以，許多部門主管在用人上都採取「精簡」策略，以免陷入合理化困境。 台塑精簡人員的過程非常謹慎，精簡人員的一般流程是：首先，台塑集團要求所屬各單位事業部，對所屬的人員進行評價，提出「人員合理化報告書」，這份報告書的內容，會送到台塑總管理處審核，總管理處有專門小組對下屬企業人員進行評估，最後由總管理處確定下屬企業合理的員工人數，精簡出來的員工以企業內部移轉為主。 實！價格合理化，賣產品不能賺取暴利 除了人員合理化，王永慶也要求台塑石化油品價格合理化。雖然目前外銷的汽油產品的價格優於國內市場，但王永慶對油品的價格策略非常清楚，他認為消費性產品一定不能賺取暴利，要有合理利潤的概念，才能跟市場競爭，所以從台塑石化第一天開門營業開始，台塑石化價格合理化，讓原本參與油品競爭的和桐、埃索（ESSO）都受不了，紛紛被迫退出市場，只剩下中油、台塑兩家。 台塑石化總經理王文潮說：「油不能賣得比別人貴，如果國外的油品能進來，那就是我們做得不夠好，賣的價格太高，這就是董事長的基本要求。」 當然，價格合理化的前提是可以大量製造，降低成本，以達到經濟規模生產的好處。所以台塑在投入新行業時，都選擇可以大量生產的行業，但如果該行業一直無法有效拉高生產量，降低成本，提高生產力，則隨時都可能被合理化的剔除在主要發展事業之外，像當年台塑經營亞太量販店，因為展店速度未如預期，王永慶就把給它賣給潤泰集團尹衍樑，後來改名為大潤發。 當年，台塑美國廠拓展美國內銷市場，全國有七、八個工廠，委託卡車公司運輸，每一輛車的距離都可以計算，全部資料都進電腦，運輸公司在哪一個工廠運多少，台塑就發多少錢給他，當時，美國貨運公司都習慣開票3個月，但台塑卻是每周就計算運輸費用給卡車公司。 因為核對卡車運輸資料的成本很高，台塑要求卡車公司收到貨款後，如果發現帳目有問題可以申訴，再把資料調出來重新計算，錯了再給錢，把成本轉嫁給卡車公司，台塑就不用花這筆錢。 重點是台塑付款信用最好，卡車公司給台塑的價格也就低，成本也比別人低，台塑藉著付款合理化，讓公司效率更好、成本更低。 善！管理合理化，流程、制度精簡到最佳化
台塑集團是石化原料的供應者，長期致力於管理合理化來降低成本，提供價廉物美的石化原料，不但能使客戶獲得經營助力，也在供求之間尋求上下游牢固的合作關係，當下游客戶業務順利推展，也就有利於台塑經營規模的擴充，形成良性循環，終成今日的台塑王國。
管理合理化就是如何把管理流程、所有制度精簡到最佳化，效率自然就會提高，成本自然就會節省。管理合理化與電腦化相互結合，發揮更大的競爭力。在台塑，事不論大小，點點滴滴追求合理化，淡江大學管理學院院長陳定國說：「合理化已經成為台塑的精神了。」
台塑集團經營管理合理化的工作，就是透過永無止休的苦心耕耘，精益求精，日新又新，追求「止於至善」的境界。
在醫院管理方面，長庚醫院有鑑於台灣的社會福利不夠健全，對老人、植物人及慢性病患的照顧與先進國家相差一大截，加上私人機構的品質參差不齊，收費又過於昂貴，多年前就開始規畫老人、慢性病患及植物人的專門照護機構，要以台塑集團的建廠及管理合理化經驗，及長庚醫院累積的醫療技術，提供長久以來被忽略的老人、慢性病患及植物人更完善的照顧。
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即使是胃腔鏡的操作，長庚醫院的管理人員也可以用魚骨圖把他們分成
1.人進來的時間，2.坐姿，3.仰的程度，4.給藥量多少，5.胃腔鏡插進去，
6.胃腔鏡操作等6個動作來分析。這麼厲害的魚骨圖，要怎麼學？ ◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
魚骨圖又稱要因分析圖（CEDAC，Cause Effect Diagram And Cards），它被廣泛地應用在台塑集團的日常管理中。台塑主管在向王永慶、王永在等高階主管報告時，大都以魚骨圖開頭，把報告的重要內容呈現出來，讓閱讀者一目了然，這套管理學的品質管理（QC）方法，在台塑集團應用長達數十年。
行！會用魚骨圖，什麼原因都能找出來
魚骨圖就是要從錯綜複雜的因素中理出頭緒，抓住關鍵因素，以科學的方法，從質量問題出發，依靠集思廣益，從表裡各方逐步深入，分析問題的根源；它也是一種根據結果尋找原因的QC方法。
一般魚骨圖可用來分析的問題類型包括：1.表示產品質量的特性：尺寸、強度、壽命、不合格率、廢品件數、純度、透光度等；2.費用特性：價格、收率（良率）、工時數、管理費用等；3.產量特性：產量、交貨時間、計畫時間等；4.其他特性：出勤率、差錯件數、合理化建議件數。
動！確定問題→畫主箭頭→原因分類
魚骨圖的製作步驟中，首先要先確定問題，其次畫粗箭頭（主箭頭），第三是因素，即原因分類（如人員、機器、原料、工藝方法、環境、補充軟件、輔助材料、公用設施等等），分類好後，用中箭頭與主箭頭成45°角畫在主箭頭兩側。再來就是對中箭頭所代表的一類因素，要進一步將與其有關的因素以小箭頭畫到中箭頭上去，如有必要，可再次細分至可以直接採取行動為止。
愈靠近魚頭的魚骨代表構成的因素愈重要，任何事情都可以用魚骨圖的思考邏輯方式來分析。以台塑六輕麥寮廠區員工意見要因圖為例，員工反映意見中，最重視的是車輛交通，其次分別是環境設備、單身住宿、福利活動、廠門管理、伙食供應及其他等。
台塑六輕高級專員陳其言當年曾參與長庚醫院的改善工作，負責醫院裡每一個科的問題分析與改善，一個科接著一個科去做，他記憶最深刻的，是有一次做胃腔鏡的操作分解動作，他以魚骨圖來分析每一個動作的意義，把胃腔鏡操作分成6個動作，1.人進來的時間，2.坐姿，3.仰的程度，4.給藥量多少，5.胃腔鏡插進去，6.胃腔鏡操作。這6個分解動作，讓長庚醫院裡的醫生見識到魚骨圖的用處，直呼「太厲害了！」
當年台塑集團就是以角骨圖的分析方法，協助長庚醫院降低成本，把原本單一籠統的彙總數據分析透澈，由每一成本發生部門就其所發生的成本項目，分析每一成本細項及發生的根源，探討其合理性，並研擬降低成本的方案，設定追求的目標，建立長庚醫院近20年來的競爭優勢。
資深台塑經理人說：「把影響管理因素全部拿出來分析，從原料成本、用人成本、變動製造成本、水、電、能源（蒸氣）等重要因素去找，由專人去負責，連庶務費用中的影印、文具等也都可以套進魚骨圖。」
通！去除生產瓶頸，請看實例說明
以一輛汽車行駛台北到高雄的高速公路為例，原本開車需要4.5小時，現在要想辦法把時間縮短到4小時，這時就需要把高速公路的流程全部展開來分析，找出瓶頸在哪裡。換句話說，如果能夠將時速保持100公里，台北到高雄的時間就可以降低到4小時，那就把時速無法達到100公里的地方全部找出來。接下來再想，到底汽車擁擠的原因是什麼？如果是車道太少，那就把車道擴充，讓車速可以維持在100公里以上；或者是，在汽車設備上做改良，車子到台中後，中途更換不同車種的車輛，讓車速可以提升到要求的水準。
台塑的去瓶頸化需要考量符合產能、原料平衡、設備改善等三個要件，生產條件則要規格安排，包括溫度改變、配方改變等，流動性比較低，可以分出很多，一個接一個分出來，把最後問題找出來。
應用魚骨圖找出瓶頸，除去瓶頸，大幅擴增產能，這是台塑集團成立50年來，企業競爭力可以持續不墜的原因。
台塑集團也把魚骨圖應用在生產線「去瓶頸化」的工作上，目的就是要讓生產流程更順暢，這也是台塑集團的產能比國外高的原因。台塑集團不斷尋求降低成本的工具，而魚骨圖具有追根究柢的特性，於是便脫穎而出成為台塑內部使用最廣泛的管理工具，雖然魚骨圖很難在電腦上展現，且新進三十多歲的年輕人，不見得對魚骨圖有興趣，但在資深老台塑人的眼中，魚骨圖仍然是他們最喜歡的分析工具。
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三奶夫人 降 述論：戒淫守身‧脫厄騰達 在民國卅年前後，新竹地區有一耿姓者，乃為貧家子，自幼被送至商店學習生意；耿某為人篤實，且亦知守本份，故頗受店東賞識，店東姓何，為商場老將，頗有積蓄，可惜為人較陰損失德，膝下無子，僅有二女，長女已嫁夫張姓，惜不知長進，夫婦倆時常回娘家向父母尋求接濟。次女始十七歲，尚稱乖巧，可惜其貌不揚，而且右眼稍有斜視，因此個性較為內向。何氏夫婦為長女所擾，又為次女將來操心，故見耿某忠厚篤實，且勤奮有加，乃商議欲招之為婿，並許以將店務交其夫婦管理。
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