- Oct 15 Wed 2008 16:49
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幸福的輪廓~ 徐若瑄
- Oct 15 Wed 2008 13:53
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989個座位，10分鐘內清潔完畢 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
清潔作業SOP：龐雜細瑣工作瞬間完成──台灣高鐵 只靠26個清潔人員，在高鐵折返的10分鐘內清潔完989個座位、17間洗手間，從制訂SOP、執行SOP、落實SOP到如何改進SOP，都讓你一次看完，一學就會。 採訪‧撰文 / 文及元 早上10點57分，地點是台灣高鐵台北站——這個工作人員口中的「端點站」，是北上列車的終點站、南下列車的起點站，第一班從左營北上的列車，即將進站停靠。
26名穿著筆挺工作服、右肩背著帆布工作包、配有腰包與無線電對講機的清潔人員，四人一組分為兩列，挨在月台柱子邊，等待列車進站。
11點整，月台地燈閃爍著黃光，顯示列車準備到站，並將在10分鐘後折返南下。
26名清潔人員的工作，是從列車進站停穩的那一刻起算，在10分鐘內，完成12節車廂共989個座椅、17個洗手間的清潔工作，每一個動作，最短只有20秒就必須完成。
這就是台灣高鐵的「列車折返清潔作業」，一群人們口中的「打掃阿桑」，在等候所有乘客下車完畢之後，迅即上車展開後勤管理作業，好讓北上列車順利南下並準時折返。沒有標準作業程序（SOP），這些龐雜細瑣的工作，很難做到百無一漏。
師法新幹線，因地制宜做微調
早在正式營運的前兩年，台灣高鐵即著手規畫「列車折返清潔作業」的標準作業程序，過程中也面臨了諸多挑戰。
首先，台灣並沒有高速鐵路的經驗可循，一切必須從零開始。歐洲高鐵的列車折返時間較長，不適合做為學習對象，可取經的對象，就只剩折返作業時間與台灣近似的日本新幹線。
為了建立軌道業精緻化的服務標準，台灣高鐵人員在赴日考察之後，先是將新幹線的清潔動作拆解成細部流程，建立工作流程圖；接著再把每一個步驟細節化，定調為作業程序，並化為圖示做成PowerPoint（簡報文件），以針對承包商種子講師進行培訓；最後再由種子講師透過教育訓練，傳授給第一線員工。
雖然找到了參考範例，不過日本經驗也無法全數複製，還必須考量台灣的環境，適度地做調整。例如，在新幹線的SOP裡，清潔人員收集完畢車廂內的垃圾之後，垃圾車是走月台下的通道，不會和乘客相會，但高鐵台北站的月台空間有限，因此只能避開月台，儘量利用車廂內的走道運送垃圾，以免與乘客相會，造成動線混亂。
其次，高鐵在離峰時段每日往返126個班次，次尖峰時段為132個班次，尖峰時期（例如假日）則高達140個班次，使得車廂清潔工作的時間壓力倍增。
再者，本地的後勤管理服務業者缺乏相關經驗，因此身為發包商的台灣高鐵，在借重承包商專業的同時，還必須協助承包商的教育訓練工作，以將公司的服務理念，融入委外的清潔工作中，彼此合作建立起台灣第一套高速鐵路的後勤管理SOP。
畢竟，清潔工作經常是在旅客的眼前進行，清潔工重視的可能是打掃乾淨的結果，但高鐵公司也很重視清潔的過程（例如，行李式垃圾推車必須加蓋，讓人看不出是垃圾車），是否能不影響乘客心情。因此，發包商必須教育承包商，而承包商也必須以客製化的角度，為發包商貫徹標準作業程序。
平淡無奇，但求快又有效
承包高鐵列車清潔工作的威合後勤管理公司營運長王國隆表示，列車清潔的關鍵不在於「會不會掃地」，而是務必要做到「效率」（期限內完成）和「有效」（清潔工作做到位），因此才會需要擬定SOP，以求在有限的時間內，徹底執行後勤管理作業的每一個步驟。
所謂的標準作業程序，其實就是建立一套「讓清潔阿姨、打掃阿桑」也能學會的清潔方法，對王國隆而言，SOP並不光鮮亮麗，重點是必須落實，要求這些藍領族「平淡無奇地每天照做」。
為了爭取高鐵這個重要客戶，威合也曾在提案階段，赴日本新幹線觀摩，以汲取最佳範例（best practice），並加以微調，轉換成本土可用的know-how。
例如，新幹線清潔人員會使用一根棍子掃描每排3個座椅，是否因為乘客失禁或不慎造成椅墊濕透。對威合而言，這項工具雖然有效，卻沒有時間效率，原因是列車不可能因為清潔工作尚未完成而延誤發車（新幹線也是如此）。
為了搶在10分鐘內，讓車廂乾乾淨淨地出發，如今台灣高鐵列車折返清潔工作的人員，是用手直接觸摸椅墊，只要濕掉就立刻補上備用椅墊。
著手制訂SOP時，從一開始就要先確認「最高目標」是什麼。威合副總經理鄭宜娟表示，針對台灣高鐵這個客戶，列車清潔作業的最高目標就是「安全、準時、正確」，除了要確保每個動作都做到位，更要考量時間的限制。
於是，將座椅轉向的作業只有30秒鐘，洗手間的每個打掃步驟也都有明確的時限，細緻的程度，絲毫不遜於醫院清潔工作。
身為承包商，配合客戶（高鐵）的需求、進行客製化服務，是很重要的事。在威合擔任處長的陳秀玲指出，清潔人員之所以必須站在柱子邊待命，就是要讓月台稍嫌狹窄的台北站，不致發生下車旅客與清潔人員動線重疊的情形。
保持彈性，動態地做修改
高鐵列車折返清潔作業的「第一版標準作業程序」，是先由高層拆解工作步驟草擬完成，採「由上往下」（top-down）的方式撰寫。
制訂之後，再請清潔人員分別在離峰及尖峰時刻，隨車實地演練一次，並且翔實記錄他們在2小時10分鐘車程內的行走方向、動作與各種情形（或異狀），據以增刪作業程序。這種「由下往上」（bottom-up）的修訂方式，不但能確保程序的精準無誤，還能讓第一線人員依據實際執行狀況，反映出他們的需求及感受。
以隨車清潔人員「巡車」（察看乘客前方座椅網袋是否有垃圾）為例，在試做時發現，第一趟（從第1車走到第12車，再從第12車走回第1車稱為「一趟」）通常沒有垃圾，不必推行李式垃圾車，因此可以順道巡檢洗手間。待第一趟巡視結束後，列車約行進到板橋到桃園之間，這時已有旅客開始製造垃圾，於是第二趟巡檢開始就會推著行李式垃圾車。
又好比因應增班、運量的改變，或離尖峰時段的不同，乃至於颱風等突發狀況，清潔人員的數量亦必須隨之調整，並且制訂不同版本的SOP，以明確劃分工作職責。有別於平日26人編制，碰到自由席人次較多時，由於髒亂程度相對較高，人力配置便會增加至31人；而每當有人因為動作慢趕不上進度時，就必須透過無線對講機緊急尋求支援。
經由初期的試做，以及往後的實做，第一版SOP永遠不會是最終版的標準作業程序，而是要動態地不斷做修正，才能達到最佳化的狀態。
26名穿著筆挺工作服、右肩背著帆布工作包、配有腰包與無線電對講機的清潔人員，四人一組分為兩列，挨在月台柱子邊，等待列車進站。
11點整，月台地燈閃爍著黃光，顯示列車準備到站，並將在10分鐘後折返南下。
26名清潔人員的工作，是從列車進站停穩的那一刻起算，在10分鐘內，完成12節車廂共989個座椅、17個洗手間的清潔工作，每一個動作，最短只有20秒就必須完成。
這就是台灣高鐵的「列車折返清潔作業」，一群人們口中的「打掃阿桑」，在等候所有乘客下車完畢之後，迅即上車展開後勤管理作業，好讓北上列車順利南下並準時折返。沒有標準作業程序（SOP），這些龐雜細瑣的工作，很難做到百無一漏。
師法新幹線，因地制宜做微調
早在正式營運的前兩年，台灣高鐵即著手規畫「列車折返清潔作業」的標準作業程序，過程中也面臨了諸多挑戰。
首先，台灣並沒有高速鐵路的經驗可循，一切必須從零開始。歐洲高鐵的列車折返時間較長，不適合做為學習對象，可取經的對象，就只剩折返作業時間與台灣近似的日本新幹線。
為了建立軌道業精緻化的服務標準，台灣高鐵人員在赴日考察之後，先是將新幹線的清潔動作拆解成細部流程，建立工作流程圖；接著再把每一個步驟細節化，定調為作業程序，並化為圖示做成PowerPoint（簡報文件），以針對承包商種子講師進行培訓；最後再由種子講師透過教育訓練，傳授給第一線員工。
雖然找到了參考範例，不過日本經驗也無法全數複製，還必須考量台灣的環境，適度地做調整。例如，在新幹線的SOP裡，清潔人員收集完畢車廂內的垃圾之後，垃圾車是走月台下的通道，不會和乘客相會，但高鐵台北站的月台空間有限，因此只能避開月台，儘量利用車廂內的走道運送垃圾，以免與乘客相會，造成動線混亂。
其次，高鐵在離峰時段每日往返126個班次，次尖峰時段為132個班次，尖峰時期（例如假日）則高達140個班次，使得車廂清潔工作的時間壓力倍增。
再者，本地的後勤管理服務業者缺乏相關經驗，因此身為發包商的台灣高鐵，在借重承包商專業的同時，還必須協助承包商的教育訓練工作，以將公司的服務理念，融入委外的清潔工作中，彼此合作建立起台灣第一套高速鐵路的後勤管理SOP。
畢竟，清潔工作經常是在旅客的眼前進行，清潔工重視的可能是打掃乾淨的結果，但高鐵公司也很重視清潔的過程（例如，行李式垃圾推車必須加蓋，讓人看不出是垃圾車），是否能不影響乘客心情。因此，發包商必須教育承包商，而承包商也必須以客製化的角度，為發包商貫徹標準作業程序。
平淡無奇，但求快又有效
承包高鐵列車清潔工作的威合後勤管理公司營運長王國隆表示，列車清潔的關鍵不在於「會不會掃地」，而是務必要做到「效率」（期限內完成）和「有效」（清潔工作做到位），因此才會需要擬定SOP，以求在有限的時間內，徹底執行後勤管理作業的每一個步驟。
所謂的標準作業程序，其實就是建立一套「讓清潔阿姨、打掃阿桑」也能學會的清潔方法，對王國隆而言，SOP並不光鮮亮麗，重點是必須落實，要求這些藍領族「平淡無奇地每天照做」。
為了爭取高鐵這個重要客戶，威合也曾在提案階段，赴日本新幹線觀摩，以汲取最佳範例（best practice），並加以微調，轉換成本土可用的know-how。
例如，新幹線清潔人員會使用一根棍子掃描每排3個座椅，是否因為乘客失禁或不慎造成椅墊濕透。對威合而言，這項工具雖然有效，卻沒有時間效率，原因是列車不可能因為清潔工作尚未完成而延誤發車（新幹線也是如此）。
為了搶在10分鐘內，讓車廂乾乾淨淨地出發，如今台灣高鐵列車折返清潔工作的人員，是用手直接觸摸椅墊，只要濕掉就立刻補上備用椅墊。
著手制訂SOP時，從一開始就要先確認「最高目標」是什麼。威合副總經理鄭宜娟表示，針對台灣高鐵這個客戶，列車清潔作業的最高目標就是「安全、準時、正確」，除了要確保每個動作都做到位，更要考量時間的限制。
於是，將座椅轉向的作業只有30秒鐘，洗手間的每個打掃步驟也都有明確的時限，細緻的程度，絲毫不遜於醫院清潔工作。
身為承包商，配合客戶（高鐵）的需求、進行客製化服務，是很重要的事。在威合擔任處長的陳秀玲指出，清潔人員之所以必須站在柱子邊待命，就是要讓月台稍嫌狹窄的台北站，不致發生下車旅客與清潔人員動線重疊的情形。
保持彈性，動態地做修改
高鐵列車折返清潔作業的「第一版標準作業程序」，是先由高層拆解工作步驟草擬完成，採「由上往下」（top-down）的方式撰寫。
制訂之後，再請清潔人員分別在離峰及尖峰時刻，隨車實地演練一次，並且翔實記錄他們在2小時10分鐘車程內的行走方向、動作與各種情形（或異狀），據以增刪作業程序。這種「由下往上」（bottom-up）的修訂方式，不但能確保程序的精準無誤，還能讓第一線人員依據實際執行狀況，反映出他們的需求及感受。
以隨車清潔人員「巡車」（察看乘客前方座椅網袋是否有垃圾）為例，在試做時發現，第一趟（從第1車走到第12車，再從第12車走回第1車稱為「一趟」）通常沒有垃圾，不必推行李式垃圾車，因此可以順道巡檢洗手間。待第一趟巡視結束後，列車約行進到板橋到桃園之間，這時已有旅客開始製造垃圾，於是第二趟巡檢開始就會推著行李式垃圾車。
又好比因應增班、運量的改變，或離尖峰時段的不同，乃至於颱風等突發狀況，清潔人員的數量亦必須隨之調整，並且制訂不同版本的SOP，以明確劃分工作職責。有別於平日26人編制，碰到自由席人次較多時，由於髒亂程度相對較高，人力配置便會增加至31人；而每當有人因為動作慢趕不上進度時，就必須透過無線對講機緊急尋求支援。
經由初期的試做，以及往後的實做，第一版SOP永遠不會是最終版的標準作業程序，而是要動態地不斷做修正，才能達到最佳化的狀態。
- Oct 15 Wed 2008 10:42
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愛, 絕對不是缺了就找
- Oct 13 Mon 2008 14:48
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見招拆招4技巧，創造談判有利局面 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
談判時，你覺得以下哪種情境比較有利：老闆在最好，有權限好做決定？快速掌握主導權，讓對方順著你的節奏？先出價先贏，喊個價格好開始談？如果你認同上述任何一點，那就可能要重新檢視自己的「談判思維」了！
整理‧撰文 / 吳升皓 取材自《絕對不會輸的交涉術》，臉譜出版
談判時，你覺得以下哪種情境比較有利：老闆在最好，有權限好做決定？快速掌握主導權，讓對方順著你的節奏？先出價先贏，喊個價格好開始談？
如果你認同上述任何一點，那就可能要重新檢視自己的「談判思維」了！談判的大原則，就是創造對自己有利的局面，若能看穿談判對手的個性及希望條件，就能引導對方的心理。你可以試試這麼做：
1.提供「客觀依據」
自己的主張不被接受時，再三重申也沒用。就好像賣方反覆強調「這個產品1o萬元，不到這個價錢我不賣」，若買方不買帳，還是沒用。
這時，最好能提供一些客觀的證明或數字，為價格的合理性背書，諸如「隔壁店家同樣的商品要價11萬，本店只賣10萬」「本公司的進貨價是9萬元，就算賣您10萬，也有1萬塊的利潤」。有了客觀證據，就能提高對方接受己方意見的機率。
2.看清「對方要什麼」
先了解對方所想所需，再進行交涉，比較容易爭取到籌碼。
例如，X公司因為要搬遷，於是想把原先的空辦公室出租，但目前租屋市場的行情低於X公司當初承租時的價碼，而且在請仲介打廣告後，出價承租的只有Y公司……X公司很擔心，Y公司並不願意負擔相同價格的租金。
所幸，X公司在交涉過程中發現，Y公司無論如何都想進駐，原因是他們最重視的客戶就在那棟大樓裡。結果，X公司態度轉為強硬，即使在租金行情下跌之際，也毫無虧損地將閒置空間租出。
3.將「決定權」交給對方
談判時不要常說「你應該這樣」「你不能那樣」，如果強迫對方接受某些條件，即使當下談判成功，之後還是可能發生紛爭，舉凡對合約的有效性產生疑義等。
此外，如果與對方協商的交易內容，是對我方較為有利的，那最好是將決定權交給對方，以免對方事後反悔，同時還能表現出尊重對方的風度。
4.避免設定「談判期限」
談判時，無論主題或內容是什麼，只要期限還沒到，交涉雙方通常都會不斷重複自己的要求，不肯輕易讓步。然而，當其中一方因故必須結束交涉（或是法院判決即將出爐），則一方或雙方固然都會做出大幅讓步，使得協議很快達成，卻也可能迫於時間壓力下，接受了不利的條件，因此應盡量避免。
- Oct 13 Mon 2008 14:41
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(淫之善惡例證) 捨身救寡婦‧戒淫證神道
- Oct 09 Thu 2008 12:02
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(淫之善惡例證) 臨淫知惕‧轉危為安
木吒仙師 降 述論：臨淫知惕‧轉危為安 三年前，在台灣省基隆市，有個年青人姓沈，是個富家子，平日呼朋引友作樂，不務正業，雖父母嚴加管教，但未得其效。其母為此，虔誠詣城隍廟，叩求城隍爺手下留情，莫降災劫於其子。
- Oct 07 Tue 2008 17:48
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準備好了？ (轉載自 世界經理文摘)
EMBA雜誌總編輯 方素惠／文 進入年底，很多公司開始為年度策略規劃會議而忙碌。但因為環境變動太快，也有越來越多人質疑，公司年年投入時間和資源，甚至移師風景優美的郊區，召開冗長的策略會議，到底有什麼效益？
進入年底，很多公司開始為年度策略規劃會議而忙碌。但因為環境變動太快，也有越來越多人質疑，公司年年投入時間和資源，甚至移師風景優美的郊區，召開冗長的策略會議，到底有什麼效益？
一生經過無數戰役的拿破崙曾說，他所打過的勝仗中，沒有一次是照著他的規劃進行。但是，在他打任何一場仗之前，一定做最縝密的規劃。
曾經擔任歐盟最高統帥的美國總統艾森豪更說：「完成的計畫沒有用，規劃的過程才是最重要的。」（Plan is nothing, planning is everything.）
因為透過規劃的過程，可以增加高階團隊對事業和願景的共同了解，也會對於現實環境產生共同假設。當突如其來的變化發生時，管理團隊就不會只是根據意見或直覺，而能夠周全分析，做出重要決策。
因此，資深顧問指出，策略規劃的一個價值，未必是發展出高明的策略，而是為高階管理團隊「準備好」，也就是建立有準備的心靈（prepared minds）。
要達到這樣的目的，策略規劃會議的形式，應該從檢視審查，改為對話討論，讓與會者經過充分對話，對彼此提出建設性的挑戰（見第266期第四○頁）。
此外，會議的重點應該從議題著手，也就是預測重大挑戰和找出重要趨勢。在很多企業，策略規劃常常和預算以及財務目標的討論結合在一起，這麼一來，討論的重心變成了財務數字和短期課題，這就扭曲了策略規劃真正的價值。
國際知名的波士頓顧問集團（ＢＣＧ）不久前進行的一項研究調查顯示，在那些成功發展策略的公司，策略規劃成功的關鍵，就在於「延伸」（stretching）。例如，透過思考的延伸，為企業創造更多的可能。
逆向思考就是一個好例子。與其問：如何讓這個事業成長？不如問：如何消滅現有事業？想像一下，如果你是競爭者，會如何打敗你？奇異公司在構築網路事業時，就要求它的事業部主管如此思考，而專案名稱就叫做destroy-your-business.com（毀滅你的事業）（見第266期第三○頁）。
另一個創新的做法是印度的馬氏集團，它由一些年齡在三十五歲以下的員工組成「影子董事會」，他們定期聚會討論，提供集團不同的策略觀點（見第266期第五二頁）。
這些努力除了可以讓高階管理團隊「準備好」，更能為公司培養更多的策略達人。除了掌握長期趨勢，思考公司的路徑之外，在遇到環境巨大變動或危機時，也才不會有粗糙或令人遺憾的決策產生。
文章來源：EMBA雜誌第266期（2008年10月出版）
- Oct 07 Tue 2008 17:45
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- Oct 06 Mon 2008 10:37
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<血汙池遊記> 第九回 奈何橋下血污池
- Sep 30 Tue 2008 16:23
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- Sep 26 Fri 2008 13:56
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三聚氰胺是怎麼加到牛奶中的? (轉載網路知識)
- Sep 24 Wed 2008 11:02
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<血污池遊記> 第七回 鑒古知今通適用
