- 10月 29 週三 200811:05
(淫之善惡例證) 第十章 戒淫成孝子‧福報人咸欽
- 10月 29 週三 200811:05
學異常管理：即時解決‧絕不拖延 人性本惡‧防弊為先 (王永慶紀念專題 - 轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
成本超過標準3％，異常，要查！應收帳款逾期未到，異常，要催！
組織老不賺錢，異常，要裁！台塑透過電腦化、標準化、合理化等管理，
不但隨時抓得出異常，而且立即撲滅，絕不拖延。 ◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5） 一般企業在設定目標後，都是經過一年半載後才開檢討會，會中可能大家還會互相推諉責任，但這種事情肯定不會在台塑集團內發生，因為台塑集團對異常事務採用的是「即時管理」，一發現問題，馬上解決問題，絕不拖延。
抓！電腦就是裁判，脫軌立刻糾回
這個預算一旦經過主管審查定案，就變成明年的營運目標，早就全面電腦化的台塑集團，藉由電腦化的協助，把營收、成本等各項營運目標輸入電腦，日後就依照這訂定的目標管理，不管進度超前或是落後，主管一看這張報表就能馬上發現異常與否。
台塑每個月10日就會出一張報表，裡面會有詳細的達成率。如果沒有達到目標，大家再從報表中找原因，究竟是客戶的問題，還是品質的問題，或是產業景氣循環的問題。
一旦發現異常，馬上就要採取斷然的處置措施。淡江大學管理學院院長陳定國舉業務員的目標管理為例，假設業務員一個月營收目標30萬元，台塑集團的管理模式是會把業績切割成三部分，分成上旬、中旬、下旬三等分，每10天就檢討一次，如果業績有異常，馬上就檢討，不會等一個月以後才檢討，有異常就管理，追查達不到的原因，可以隨時解決問題。
成本、應收帳款也都採取同樣模式，每個月訂出標準成本，成本若超過目標3%，就會從收率（良率）、製程等處找原因；應收帳款在每季季末都會自動列表，依客戶應收帳款的帳齡分析，看是1個月、2個月、或3個月，若超過收回的標準天數，就會開始展開密集催收，這種應收帳款異常管理，讓台塑集團的呆帳相較同業低很多。
台塑還利用電腦程式設定各種異常管理的條件，隨時都可以列印異常管理報表，報表上明列所有異常的細節，透過辦公室自動化系統，把資訊隨時送給相關人員，要求做異常管理處置，若未獲得處理，系統還會自動向上報告，以釐清責任歸屬。
殺！持續殺不掉異常，就等著被砍
王永慶去年底在自己生日當天，與弟弟王永在在發跡地高雄主持年度經營會議時，再度傳達對經營績效不佳（業績異常）的事業部門重視，要求營運不佳的事業主管簡報，並提出完整的振衰起蔽計畫。
這些業績不能持續成長、營運不佳的事業主管，若無法提出改善計畫，扭轉績效不彰的頹勢，事業部與經理級主管的地位都將不保，除了事業部裁撤外，經理級則可能面臨退休或降為處長級。像之前南亞塑膠的染整事業與配電盤事業，因為台灣市場持續萎縮又無法轉型成功，這兩個事業部就被裁撤或降級為營業處。
防！從「性惡論」出發，將防弊擺第一
在台塑工作很難有混水摸魚的機會，從王永慶開始創業以來，他就以「性惡論」來看待組織管理，所以在管理制度設計上，防弊重於興利，不論是內部資料與外部檢核上，都是採取防堵策略。一位高級主管如此描述台塑集團的管理制度，他說：「以前我們所有的制度，是把每一個人都當成小偷。」
台塑集團的異常管理不是只有高層才重視，底層的層層管理才是是重點。以事業部而言，每日可以收到來自工廠的生產管理報表，明列機台數量、運轉時間、生產數量、生產速度、故障時間、停機時間、不同產品的組合等等，如果目標是每日240公噸，但實際生產數量只有190公噸；或是標準收率目標98％，當有一天生產線收率只有96％，未達要求水準時，立刻就要進行異常管理。
發生異常管理的主管必須要填寫「生產差異分析表」，內容要詳細描述生產製造異常或設備異常的原因，及異常處理情形；若是生產主管未提報，或主管認為提報內容不夠詳細，馬上就填寫交辦單，要求下屬進一步查核。王永在接受本刊訪問時也強調：「我只管有異常的事情。」一語道破，王永慶兩兄弟以異常管理強化競爭力的管理模式。
王永慶對異常管理的追根究柢精神，一直到現在都還是台塑集團內部最高的奉行準則，因為他「即知即行」，說到做到，沒有人敢把王永慶講的話當耳邊風。一位台塑集團主管說，「即使到今天，王董事長一句話交辦，那種份量就是不一樣，主管都會直發抖。」台塑早就把利潤中心推展到工廠，光台灣就有上百個工廠，如果你都以為王永慶已經淡出經營，不管事了，那你就錯了！即使是去年台塑集團大賺1700億元，他還經常要求總管理處把處於虧損的事業財務報表送到辦公室，一一詳細查看虧損原因，同時約談相關事業部主管，要同仁先自我檢討，提出改善計畫。他給虧損事業主管的口頭禪是：「若不賺錢，就趁早收起來。若要做，就看要怎樣做？」跟一般企業經營一樣，台塑集團每年都會編製年度預算，另外每月也編列預算書，如果你每年9月到台塑集團各事業單位逛一逛，你會發現同仁們已經開始在蒐集資料，每一位同仁緊張的程度，代表大家對編製年度預算的重視。依照慣例，各基層單位10月開始編製預算，11月底前完成隔年度預算的編製作業。
- 10月 28 週二 200817:20
(淫之善惡例證) 第九章 婦道不守‧淫慾喪生
- 10月 28 週二 200817:19
學合理化：人要精簡‧售價要最優 流程最佳化‧效率極大化 (王永慶紀念專題 - 轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
你就得做好被要求「合理化」的準備了。
王永慶說，人應該避免肥胖臃腫，
企業也必須維持精簡，勤勞樸實、止於至善。 ◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5） 王永慶經常說：「台塑企業的經營理念，歸納起來，就是以『勤勞樸實』的態度追求一切事物的合理化，並且以『止於至善』做為最終的努力目標」。
他認為，所謂勤勞，在不同的時代，基於客觀環境條件的轉變，應該有不同的內涵。處在現代社會，所謂勤勞，其實質涵意應該是兼指勤於運用腦力智慧的力量；所謂樸實應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作態度。對於企業的經營而言，就是必須以實事求是的態度和追根究柢的精神，透過不斷的檢討改善，點點滴滴謀求管理合理化。
對企業而言，王永慶一直認為，謀求管理合理化的基本意義，應該是在於維持人與事的精簡。任何組織體如果違反精簡的原則，都有可能導致效率低落的後果，人員的工作潛力無法正常發揮，事務的處理也容易陷於混雜，兩者交相作用的結果，人員的工作意志可能逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中也會滋生弊端。
他指出，企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖，才能確保健康及靈活，道理是完全一樣的。人體要避免肥胖，必須有適度的運動及鍛鍊，企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。
精！人員合理化，能用8人絕不用10人
台塑集團將人員的精簡稱為人員合理化工作。台塑認為在各項降低成本的措施中，以「精簡人員」最為重要，適當的精簡，不但可以節約不必要支出，同時還可以提高員工的工作士氣和工作效率，一舉兩得。台塑集團將人員合理化做為企業一貫的政策，人員合理化成為了台塑的一項長期性的人事管理工作。
這個堅持，成為台塑集團根深蒂固的企業文化。
為了要適應組織隨時的合理化要求，台塑主管在用人政策上都非常謹慎；台塑總管理處麥寮管理部涉外組高級專員蔡昭明說，一個部門編制需要10個人，但實際上主管們一定不會一次就把編制額度用完，一般主管最多只敢用9個人，每次要用人之前，主管都會先考量組織的效能，先檢討組織內部員工的生產力，再考慮是否增加人手，如果沒有非常迫切的增人需求，一般主管是不會把人補滿的；如果人力許可的話，有的主管甚至把用人數減少到8個人更好。
台塑的部門每年都會編列預算，同時會考核員工的出缺勤狀況，當一個部門的員工平均上班時數低於6.8小時的時候，就顯示部門的人數不合理，這時候部門主管就會被要求「合理化」。所謂的合理化就是要減少部門人數，把部門內的同仁調派到集團其他部門或組織去服務，雖然合理化並非裁員，但終究會是主管的一大負擔，所以，許多部門主管在用人上都採取「精簡」策略，以免陷入合理化困境。
台塑精簡人員的過程非常謹慎，精簡人員的一般流程是：首先，台塑集團要求所屬各單位事業部，對所屬的人員進行評價，提出「人員合理化報告書」，這份報告書的內容，會送到台塑總管理處審核，總管理處有專門小組對下屬企業人員進行評估，最後由總管理處確定下屬企業合理的員工人數，精簡出來的員工以企業內部移轉為主。
實！價格合理化，賣產品不能賺取暴利
除了人員合理化，王永慶也要求台塑石化油品價格合理化。雖然目前外銷的汽油產品的價格優於國內市場，但王永慶對油品的價格策略非常清楚，他認為消費性產品一定不能賺取暴利，要有合理利潤的概念，才能跟市場競爭，所以從台塑石化第一天開門營業開始，台塑石化價格合理化，讓原本參與油品競爭的和桐、埃索（ESSO）都受不了，紛紛被迫退出市場，只剩下中油、台塑兩家。
台塑石化總經理王文潮說：「油不能賣得比別人貴，如果國外的油品能進來，那就是我們做得不夠好，賣的價格太高，這就是董事長的基本要求。」
當然，價格合理化的前提是可以大量製造，降低成本，以達到經濟規模生產的好處。所以台塑在投入新行業時，都選擇可以大量生產的行業，但如果該行業一直無法有效拉高生產量，降低成本，提高生產力，則隨時都可能被合理化的剔除在主要發展事業之外，像當年台塑經營亞太量販店，因為展店速度未如預期，王永慶就把給它賣給潤泰集團尹衍樑，後來改名為大潤發。
當年，台塑美國廠拓展美國內銷市場，全國有七、八個工廠，委託卡車公司運輸，每一輛車的距離都可以計算，全部資料都進電腦，運輸公司在哪一個工廠運多少，台塑就發多少錢給他，當時，美國貨運公司都習慣開票3個月，但台塑卻是每周就計算運輸費用給卡車公司。
因為核對卡車運輸資料的成本很高，台塑要求卡車公司收到貨款後，如果發現帳目有問題可以申訴，再把資料調出來重新計算，錯了再給錢，把成本轉嫁給卡車公司，台塑就不用花這筆錢。
重點是台塑付款信用最好，卡車公司給台塑的價格也就低，成本也比別人低，台塑藉著付款合理化，讓公司效率更好、成本更低。
善！管理合理化，流程、制度精簡到最佳化
台塑集團是石化原料的供應者，長期致力於管理合理化來降低成本，提供價廉物美的石化原料，不但能使客戶獲得經營助力，也在供求之間尋求上下游牢固的合作關係，當下游客戶業務順利推展，也就有利於台塑經營規模的擴充，形成良性循環，終成今日的台塑王國。
管理合理化就是如何把管理流程、所有制度精簡到最佳化，效率自然就會提高，成本自然就會節省。管理合理化與電腦化相互結合，發揮更大的競爭力。在台塑，事不論大小，點點滴滴追求合理化，淡江大學管理學院院長陳定國說：「合理化已經成為台塑的精神了。」
台塑集團經營管理合理化的工作，就是透過永無止休的苦心耕耘，精益求精，日新又新，追求「止於至善」的境界。
- 10月 28 週二 200817:19
學魚骨圖：確定問題‧抓出關鍵 去除瓶頸‧確實解決 (王永慶紀念專題 - 轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
1.人進來的時間，2.坐姿，3.仰的程度，4.給藥量多少，5.胃腔鏡插進去，
6.胃腔鏡操作等6個動作來分析。這麼厲害的魚骨圖，要怎麼學？
◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
魚骨圖又稱要因分析圖（CEDAC，Cause Effect Diagram And Cards），它被廣泛地應用在台塑集團的日常管理中。台塑主管在向王永慶、王永在等高階主管報告時，大都以魚骨圖開頭，把報告的重要內容呈現出來，讓閱讀者一目了然，這套管理學的品質管理（QC）方法，在台塑集團應用長達數十年。
行！會用魚骨圖，什麼原因都能找出來
魚骨圖就是要從錯綜複雜的因素中理出頭緒，抓住關鍵因素，以科學的方法，從質量問題出發，依靠集思廣益，從表裡各方逐步深入，分析問題的根源；它也是一種根據結果尋找原因的QC方法。
一般魚骨圖可用來分析的問題類型包括：1.表示產品質量的特性：尺寸、強度、壽命、不合格率、廢品件數、純度、透光度等；2.費用特性：價格、收率（良率）、工時數、管理費用等；3.產量特性：產量、交貨時間、計畫時間等；4.其他特性：出勤率、差錯件數、合理化建議件數。
動！確定問題→畫主箭頭→原因分類
魚骨圖的製作步驟中，首先要先確定問題，其次畫粗箭頭（主箭頭），第三是因素，即原因分類（如人員、機器、原料、工藝方法、環境、補充軟件、輔助材料、公用設施等等），分類好後，用中箭頭與主箭頭成45°角畫在主箭頭兩側。再來就是對中箭頭所代表的一類因素，要進一步將與其有關的因素以小箭頭畫到中箭頭上去，如有必要，可再次細分至可以直接採取行動為止。
愈靠近魚頭的魚骨代表構成的因素愈重要，任何事情都可以用魚骨圖的思考邏輯方式來分析。以台塑六輕麥寮廠區員工意見要因圖為例，員工反映意見中，最重視的是車輛交通，其次分別是環境設備、單身住宿、福利活動、廠門管理、伙食供應及其他等。
台塑六輕高級專員陳其言當年曾參與長庚醫院的改善工作，負責醫院裡每一個科的問題分析與改善，一個科接著一個科去做，他記憶最深刻的，是有一次做胃腔鏡的操作分解動作，他以魚骨圖來分析每一個動作的意義，把胃腔鏡操作分成6個動作，1.人進來的時間，2.坐姿，3.仰的程度，4.給藥量多少，5.胃腔鏡插進去，6.胃腔鏡操作。這6個分解動作，讓長庚醫院裡的醫生見識到魚骨圖的用處，直呼「太厲害了！」
當年台塑集團就是以角骨圖的分析方法，協助長庚醫院降低成本，把原本單一籠統的彙總數據分析透澈，由每一成本發生部門就其所發生的成本項目，分析每一成本細項及發生的根源，探討其合理性，並研擬降低成本的方案，設定追求的目標，建立長庚醫院近20年來的競爭優勢。
資深台塑經理人說：「把影響管理因素全部拿出來分析，從原料成本、用人成本、變動製造成本、水、電、能源（蒸氣）等重要因素去找，由專人去負責，連庶務費用中的影印、文具等也都可以套進魚骨圖。」
通！去除生產瓶頸，請看實例說明
以一輛汽車行駛台北到高雄的高速公路為例，原本開車需要4.5小時，現在要想辦法把時間縮短到4小時，這時就需要把高速公路的流程全部展開來分析，找出瓶頸在哪裡。換句話說，如果能夠將時速保持100公里，台北到高雄的時間就可以降低到4小時，那就把時速無法達到100公里的地方全部找出來。接下來再想，到底汽車擁擠的原因是什麼？如果是車道太少，那就把車道擴充，讓車速可以維持在100公里以上；或者是，在汽車設備上做改良，車子到台中後，中途更換不同車種的車輛，讓車速可以提升到要求的水準。
台塑的去瓶頸化需要考量符合產能、原料平衡、設備改善等三個要件，生產條件則要規格安排，包括溫度改變、配方改變等，流動性比較低，可以分出很多，一個接一個分出來，把最後問題找出來。
應用魚骨圖找出瓶頸，除去瓶頸，大幅擴增產能，這是台塑集團成立50年來，企業競爭力可以持續不墜的原因。
台塑集團也把魚骨圖應用在生產線「去瓶頸化」的工作上，目的就是要讓生產流程更順暢，這也是台塑集團的產能比國外高的原因。台塑集團不斷尋求降低成本的工具，而魚骨圖具有追根究柢的特性，於是便脫穎而出成為台塑內部使用最廣泛的管理工具，雖然魚骨圖很難在電腦上展現，且新進三十多歲的年輕人，不見得對魚骨圖有興趣，但在資深老台塑人的眼中，魚骨圖仍然是他們最喜歡的分析工具。
- 10月 27 週一 200814:24
(淫之善惡例證) 第八章 戒淫守身‧脫厄騰達
- 10月 27 週一 200814:21
學成本控管：掌控單元‧揪出差異 建立標準‧交叉分析 (王永慶紀念專題 - 轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
揪出問題，就能精確控制成本。這是人盡皆知的道理，但是，
這也是費時費勁又無聊乏味的苦差事。
台塑不但把這個馬步蹲得超穩，還做到讓全體員工一起投入、樂在節約。
◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
王永慶在他的著作《王永慶談中國式管理》一書裡指出，「要控制成本，就要先建立單元成本。」
他指出，一件製品所發生的成本，可以先歸納為固定與變動兩種，再依直接與間接原料、人工及其他製造費用等分成各項細目，目的在使各項成本單元的變動能夠獲得精確的控制。
執！工作龐雜無趣，難做，但一定要做
但是台塑做到了。
王永慶說，事務愈困難就表示愈重要，單元成本的建立最不容易，但卻是最迫切需要的一件事；如果每個企業都能追根究柢做好單元成本，總成本一定可以真正合理的降低，王永慶說︰「有單元成本才有踏實的目標，做到每個角落真正合理的管理。」
單元成本建立後，管理人員還要不斷深入研究瞭解，在合理節儉的原則下，以民主的方式和使用者、操作人員商妥後，設定應該使用的數量再來控制，最後將節省下來的資材物料轉成獎賞，發給全體工作者分享，使每一位工作人員在耗用公司的資材物料時好像在用自己的東西，和它發生切身關係，「合情合理，便是人性化的管理，」王永慶說。
追！從最基本的構成要素逐點分析
單元成本分析的步驟，首先以產品別各成本項目的原始構成要素，逐項做點的深入分析，據此設定出標準成本，並透過異常管理系統，將實際成本與標準成本互相勾稽，做為差異比較的基礎，因此，單元成本分析實為產品別單位成本分析的延續。
接下來設定各項管理及分析報表，定期提供各種營運資料給經營者。最後是建立幕僚作業，專責成本分析、差異檢討及改進事項，針對可控制項目，基於增進效率或改善異常等原因，逐項深入檢討。同時依改善效益再行設定新的目標值，周而復始，促使各項效益及成本能達到最合理的境界。
單元成本分析的精神是對異常點做抽絲剝繭的分析，務求發現問題點的根本，對症下藥、徹底解決，這種方法是分析工作最基本的要求，也是單元成本分析精神的所在，其鍥而不捨追根究柢的精神，正是台塑企業文化的最佳寫照。
至於標準成本，一開始係以最佳生產條件做為生產管理依據，設定合理製造成本，做為控制成本與績效評核的基準。最後是使經營者事先瞭解各規格產品的成本，提供經營決策與日常營業參考。
標準成本設立及推行的步驟，首先要確定各種規格產品的生產條件理論值；再來將現狀與理論相互比較，並進行要因分析及改善，接著依改善後的生產效率與人工製造費用，設定各規格產品的標準成本；然後再將標準成本的各項基準製成標準作業規範，做為生產管理與成本控制的依據；另外，還要將設定的標準成本納入會計經營報告，按月與實際成本做比較分析；最後是配合產銷計畫，制定經營預算及利益目標。
獎！把節約成果送進員工薪水袋裡
台塑集團大都從事上游原料事業，包括石化業、發電業，甚至是電子業DRAM廠及矽晶圓材料都是，建立單元成本後，大家可以發現占成本最大的部分是原料，要降低單元成本，最重要的是要動一動腦，看原料的配方能不能改一改，如果可以在配方上有所突破，利益可能達到數成之多；此外，供應商是否能夠提供更低價的原料，也是降低單元成本極為有效的一個因素。
單元成本分析適用於所有台塑集團各事業體。以台塑生產的PVC（聚氯乙烯）粉為例，每一克PVC粉都設定了單元成本；台塑石化煉油廠裡，每一滴原油也有個別的單元成本。麥寮六輕工業區的每一個產業工廠，發電成本低於台電，煉油成本也比中油低，麥寮港的裝卸效率更優於島內的貨運港。
六輕的每千瓦發電設備投資費用實際不到700美元，而美國大約1000美元，日本則高達2100美元。這些都是台塑集團單元成本分析發揮的功效。
- 10月 24 週五 200810:44
<血污池遊記> 第十回 墮胎惡業苦磨刑
- 10月 24 週五 200810:43
學採購：政出一元‧鑰匙四支 以量制價‧完全透明 (王永慶紀念專題 - 轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
和台塑做生意也很痛苦，因為他們總有讓你服氣的數據逼出最低的報價。 ◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5） 「很厲害！王永慶是採購第一好手，從採購來賺錢。」 這是淡江管理學院院長陳定國發出內心對經營之神王永慶的敬佩。
談！不讓供應商有哄抬價格的誤判
所以，台塑在1968年進行組織變革，成立台塑關係企業總管理處，其下設總經理室與共同服務部門，總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組；共同服務部門包括6個直屬部門：營建部、法律事務室、財務部、採購部、電腦處、總務部，採購部底下再設二級單位，分別為：催交組、擴建專案組、醫療設備組、一般材料組、機械設備組、電儀設備組、化學材料組，採購部門統一，有助作業整合，發揮規模效益。
砍！以量撐腰，50萬出價砍到25萬成交
王永慶事後跟陳定國說，我跟它買機器，如果它不賣我，公司再虧損一年就沒有，再兩年就要倒了，所以我告訴J.M的人「我出這個價跟你買，你還可以拿現金回去。」王永慶就這樣以低價取得生產設備。
王永慶深深了解，買賣雙方是相互對立的，賣者想要賣高，買者想要買低，怎樣才能讓雙方互蒙其利呢？王永慶認為，我給你買的量夠大，讓賣家可以達規模生產，就可以降低成本，進而降低售價，達到雙贏。
早年台塑集團採購部門跟機械部門決定購買一台機器，經過一番評選，最後選定一家品質符合資格的德國供應廠商議價，對方開出每台機器售價50萬元，採購人員發揮台塑集團殺價的本領，拚命跟廠商砍價錢，廠商最後同意降價5萬元，以45萬元賣給台塑。
這個案子呈到王永慶那裡，他立刻叫人把德國供應商叫來，一開口就跟對方提出每台價格再降20萬元的要求，而且一次下單買20台。這就是王永慶大量採購的邏輯。
標！資訊完全透明，付帳絕不囉嗦
在沒有Internet的時候，台塑就厲行透明化採購作業，由總管理處採購部的人員直接跟供應商詢價，當時每一種原料都有10～20家廠商供應，如果全部都發詢價單，成本相當高，所以由電腦隨機選取6家，接著把詢價單郵寄給對方，上面註明報價截止日，廠商寄回詢價單後分別放在信箱裡，等時間到了打開信箱，全部拿到一個房間裡，然後開標，再把結果輸入到電腦裡去，然後列印比價表，最低的就得標。
網際網路出現後，台塑把所有採購流程都搬到網路上去，任何一家供應商只要上到「台塑網電子商務」網站，就可以看到上百件最新的招標公告。如果要投標，只要下載詢價單和請購規範等資料，填上報價，然後用電子郵件回寄。
這個系統除了讓台塑採購便利外，對供應商也有很大的好處，它一方面易於查詢採購的作業流程，知道貨款何時入帳；另方面與台塑連線後，可以早一點拿到貨款，更是連線的一大誘因。
台塑企業資訊系統提供台塑關係企業內現有往來供應商與客戶線上即時查詢服務，及經銷商線上下訂服務。供應商與客戶可以透過這個網路查詢系統，快速、便利地掌握所有與台塑關係企業交易往來的資訊。
客戶查詢系統──開放台塑企業客戶上網查詢台塑企業內部訂單處理情形、生產進度、交運明細與授信額度等資訊。
經銷商訂單系統──提供台塑企業經銷商上網輸入訂單資料，Online銜接台塑企業ERP，簡化雙方訂購事務作業。
供應商貨款進度查詢──開放台塑企業所屬供應商，上網查詢台塑企業最新採購貨款付款進度。
比！四支鑰匙發威，至少節省10％～15％
王永慶要求採購透明化，為供應商塑造一個公平的競爭環境，讓廠商相互競爭，提供更低的報價，獲利最大的當然是台塑集團的股東與員工。在提升效率、節省成本之外，採購e化也是相互稽核，牽一髮而動全身，資料不能造假、也沒辦法作弊。
台塑集團旗下的長庚醫院，就是國內醫界最厲害的採購高手，只要是超過2000元以上的物品，即使是一台咖啡機，也要經過採購部的比價，其他大小工程更是如此。
由於長庚醫院規模大、分院多，聯合採購的優勢拓展了議價空間，而且長庚在採購的昂貴醫療儀器時，不僅會找國內代理商來報價，同時也會循慣例向原廠製造廠商請求報價，所以，在國際價格清楚、數量又大的優勢下，長庚醫院至少能比同業節省10%～15%的採購成本，讓長庚醫院贏在起跑點。
- 10月 24 週五 200810:43
學e化：全盤規畫‧多層傳輸 (王永慶紀念專題 - 轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
沒有人敢「忘記」什麼事還沒做完，因為時間一到，電腦就會來提醒你。
台塑的電腦化，不只是提高作業效率的加速器，
更是全面管理每一個經營環節的天羅地網。 ◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5） 電腦化早已成為企業日常管理最重要的工具，但，或許你不知道，台灣第一大企業集團──台塑集團，早在1967年就已經開始採用電腦化作業了，比晶圓雙雄台積電、聯電成立的時間還早。
猛！連鴻海、統一也來取經！
台塑總經理李志村告訴記者，曾經有一家提供SAP的軟體供應商，跑到台塑去推銷電腦資訊軟體，廠商上台後講得口沫橫飛，一直向台塑主管解釋新產品的特色，一副志在必得的樣子，沒有想到新產品介紹結束後，台塑資訊主管把台塑電腦化的情形向這家廠商報告，這時廠商才發現，原來台塑早就已經電腦化，而且做得比他們的軟體還要好。
李志村強調，早期台塑企業的電腦化都是內部員工自己做的，公司全體總動員；更厲害的是，幾乎每一位同仁都會寫電腦程式，整個電腦化推行得相當徹底，而電腦化是台塑推動單元成本最重要的基礎。
穩！先從帳務下手，逐步做到全盤整合
1976年開始局部帳務電腦化，1983年台塑即完成集團下各公司的ERP，1989年更整合為企業集團的ERP，進一步發揮即時管理機能，後續並導入客戶關係管理系統（CRM）、供應鏈管理系統（SCM），包含電子資料交換（EDI）、網際網路（Internet）等，最後並包括採購作業採衛星發包與辦公室自動化（OA，Office Automation）等作業。
台塑集團在電腦化作業上，本著全盤規畫、一次輸入多層次傳輸以及相互稽核、異常反應與跟催等原則，規畫全企業管理制度電腦化作業，透過電腦化將集團內部資源做有效整合管理，達到作業最佳化的目的。
電腦化不僅使台塑企業各公司內相關作業的流程能夠連接順暢，公司與公司間由於企業垂直整合程度高，彼此關係密切，電腦化更可以有效縮短作業的流程與提高作業的品質。
台塑把包括人事管理、資材管理、財務管理、營業管理、生產管理及工程管理等六大管理機能全部電腦化，促使各項管理事務相互之間構成一個整體關聯。從三十多年前的電腦門外漢，一躍成為電腦管理技術的輸出者，電腦化已成為台塑的核心競爭力之一。
快！一個工作天結完全世界一整個月的帳
換句話說，台塑的經營階層只要在2日早上打開電腦，整個台塑集團分布在全球的數百家工廠、事業的營運表現都一目了然，可以立即提供分析改善，電腦化管理如此快速，並達到即時管理的目的，在全球企業中少見。
台塑集團並把這一套電腦管理系統應用在長庚醫院，全部網路化管理，病人在網路上掛號預約，醫生開藥方時就傳至藥房，病人走出來就可以拿藥了。採購也全部在網路上進行，讓長庚醫院成為台灣最大的民營醫院。
電腦化作業為台塑集團所帶來的效益包括強化異常化反應機能、提供跟催機能、提升效率、環環相扣防止弊端、完善的資料庫、降低成本等。台塑集團藉助完善的資料庫，做積極性的管理，如台塑透過電腦作業自動提示檢討交貨日期，檢討後交期或改為配合交貨的材料項目，一年可節省超過數億元的利息負擔。
台塑集團把電腦快速處理及資料庫豐富資料的優勢應用在採購上，用前購資料做為議價決購的參考，提供判斷價格未來趨勢與開發對抗品。另外透過管理制度的全面電腦化，大幅節省人力成本。根據台塑集團總管理處協理王瑞瑜在台大EMBA研究論文中指出，以台塑企業電腦化前的營業額推估，2000年底間接人員用人數與電腦化實際間接用人數比較，電腦化節省間接用人4134人，折算降低人力成本38億元。
狠！你沒完成的事，電腦絕對不會忘記
其實，台塑電腦化最厲害的是，它被應用在更細節的管理上。
台塑強調「勤勞樸實」，所有管理制度的設計最重視的是落實，尚未電腦化之前，台塑集團內部就有一套針對公文管理的跟催設計，務必讓每一件公文作業都要按進度完成。為達到目標，每一份文件都必須謄寫5份，然後逐一發給各層主管及經辦人員，以確保跟催作業逐一完成。
電腦化之後，公文跟催作業更簡便而有效率，如果超過時限未能完成，電腦會自動出表跟催，或由電腦自動發出電子郵件直接通知經辦人員或相關主管，督促經辦人員儘速處理，以前跟催單可能會遺失的問題完全解決。只要你沒有完成的事情，電腦永遠都不會忘記，一點僥倖的機會都沒有，員工處理事情自然更積極。
齊！新廠擴到哪裡，電腦化就推到哪裡
台塑的電腦化，配合全球的擴廠布局，新廠擴建到哪裡，電腦化就推展到哪裡，不論是美國、中國大陸、越南、印尼等工廠，一律採用台塑的電腦化系統，尤其是中國大陸海關要求嚴格，台塑在大陸的工廠都與海關建立聯網，把透明化的資料提供給海關查核，以享受快速通關的好處。
不僅在石化業的投資如此，連台塑集團近年來投資生產DRAM（動態隨機存取記憶體）的南亞科技，與英飛凌各占一半股權的華亞科技12吋晶圓廠投資案，也都採用台塑的電腦化系統，更見台塑電腦化的成功。
去年台塑網科將工程管理制度e化系統賣給統一集團，這套管理制度包括進度管制、工料分析、發包、用料管理、付款、建造費用分析及施工品質管理等，目的是在最短工期內，以最合理的成本，完成品質符合要求的各項工程建設，以確保生產營運時效。
以興建石化廠為例，相關工程部門依據完工目標，考慮各類工程相互的關聯，設定各項工程的合理工期，將進度計畫輸入電腦管制，每周由工程人員填報實際進度回饋電腦，並由電腦查核與進度計畫差異情形，凡進度落後的工程，即列印「工程異常反應及處理單」提示及跟催即時處理，以確保工期。在用料管理方面，工程發包時，在施工品質管理方面，工程管理均相互有作業關聯，同時與資材、財務等機能相互有關聯。
工程管理制度e化系統多次在台塑擴充新廠中獲得印證，展現它的優越性。台塑總管理處麥寮管理部涉外組高級專員蔡昭明說：「六輕高度自動化與電腦化管理，用最少人、創造最大產值。」2004年六輕創造8000多億元產值，對台塑集團去年獲利1700多億元貢獻最大。
