小灼生活日誌

南天馬天君　降 　述論：好色如命‧壽而不永 　　在十七年前，南投草屯地區有一姓洪之小康子弟，家中開設油料雜貨等物，雖非富豪人家，倒也衣食無缺。家中因其為長子，故頗早即為完婚，娶妻田氏，典型農家女，樸素儉行，倒也婦德無虧。但洪某卻生性偏好漁色，凡有機會認識異性，莫不處心積慮，圖思染指。差幸其人有因家中父母尚健在，不敢過份亂作，僅乃偶爾出外花天酒地而已。

誰是郭台銘最痛恨的敵人？答案是比亞迪總裁王傳福；誰擄獲了巴菲特的心，答案還是一樣，王傳福！「無懼」，是王傳福單挑鴻海郭台銘的武器，也因此贏得巴菲特的青睞。王傳福出身貧寒，一無所有，當一個人沒有可失去的東西，就沒有任何事情可以害怕。這樣的性格，造就比亞迪事業版圖快速擴張的傳奇。 十月十二日，中國「高新技術成果交易會」在深圳會展中心舉行，這個展素有「中國科技第一展」稱號。在會展中心正前方的北門廣場，鮮花和欄杆圍起一大片場地，舞台中間放了一輛用布幕包裹著的汽車，在大太陽底下顯得有些神祕；在隱隱騷動的情緒中，群眾都在等待一個人出現。
一個聲音像突然打亮的聚光燈，「王總來了！」
順著工作人員說話的方向看過去，比亞迪總裁王傳福不知道何時從場邊走了進來。他從容地，沒有停下腳步多看一眼蜂擁而上的媒體們，而是逕自走向這次被視為高交會「亮點中的亮點」——比亞迪油電雙模電動車Ｆ３ＤＭ。
打開車門，王傳福毫不猶豫地坐進副駕駛座，一位助手發動車子，人群的視線就這麼跟著他們，迅速地繞場兩周。行進過程中，車子幾乎沒有發出一點噪音，現場屏息看著王傳福表演，王傳福臉上始終帶著自信的笑容。

玄天上帝　降 　述論：起意強暴‧終致橫死 　　在近年中，高雄市左營區有一張某者，家境貧困，故自幼即有偏激心理，心中長怨忿不滿於別人之能富裕過活。因而乃在及長之時，結交一群市井少年，起初尚屬聚會嬉鬧而已，漸而打架鬧事，進而為非作歹，形成一股黑勢力。後來被警方取締，解散幫會，入營服役，也著實收斂了一陣子，並且在退役後從事外務以推銷某產品為業；也因此四處奔波，時常在外。

問王永慶︰
「什麼是台塑最值得學習的管理？」
十個提問者，九個九得不到答案。
但是如果經過科學統計，歸納篩檢出
這位經營之神最常掛在嘴上的幾句話，
答案，就算不中，亦不遠矣…… ◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5） 王永慶領導台塑集團成就非凡，自然成為學術界研究的目標。
台大管理學院商學所所長陳文華、長庚管理學院院長吳壽山及台大商學院研究所博士班施人英，就曾採用新興的文字採掘技術中的「人工智慧分群法」（Growing hierarchical Self-Organizing Map，簡稱GHSOM），探討這個方法在知識管理應用上的可行性，並以管理領域中的「主導管理邏輯」（Dominant managerial logic）之應用為例，從另一個角度來看不一樣的王永慶。

一個集團企業，創造
一個國家將近8％國民所得的營收，
放眼台灣，只有台塑集團辦到，
沒有二號人選。
王永慶不相信神話，
卻博得「經營之神」的稱號，
台塑人只是把basics做到「止於至善」，
但他們一再寫下的各種記錄，
卻早已夠格晉身magic的殿堂。
我們，可以從51歲的台塑，
學到多少樹立百年基業的basics？

◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽

2004年是台塑集團最風光的一年，集團海內外營收高達1兆2000億元，獲利達1700多億元，這個數字比十年前成長超過十倍。台塑集團市值超過1兆4000億元，「兩兆」代表著台塑集團高成長，及對台灣經濟的重要性。

不可思議！
每人每年創造1.8億元的勞動生產力

台塑集團旗下4家上市公司──台塑、南亞、台化、台塑石化，營收皆超越千億元，稅前淨利分別為383億、452億、432億及537億元，營收與獲利皆創新高，表現最突出的就屬台塑石化，它是台塑集團首家單一公司稅前淨利超過500億元的公司，僅次於台積電的917億元、中華電信的607億元，排行上市櫃公司第三名。「台塑四寶」個別獲利皆超越鴻海。

其中尤以六輕廠區表現最為亮麗，促成台塑集團獲利大幅成長。去年六輕總產值達8094億元，創造5928億元營收，占集團台灣營收7814億元的75.8%。六輕不止是台塑集團的心臟，也是維持台灣經濟成長的重要動力，因為光是台灣地區，台塑集團的營收就占我國國民生產毛額（GNP，10兆5800多億元）的7.38％。

拿六輕與1981年成立的新竹科學園區相比較，2004年新竹科學園區384家廠商，營收達1兆859億元，創下歷史新高。但量產才3年多的六輕，營收已達成立20多年的新竹科學園區的一半，成果更令人驚豔。

若以勞動生產力來看，台塑六輕今年3月勞工人數計9546人，每人每月的勞動生產力即高達1500萬元，若以此推算，每人每年的勞動生產力高達1億8000萬元，比2004年新竹科學園區的每人勞動生產力958萬元相比，兩者相差近18倍。

當然，石化跟高科技有其產業的差異性，但六輕能有如此高的產值與獲利，台塑集團董事長王永慶與副董事長王永在兄弟的毅力，建立勤勞樸實、追根究柢、合理化、單元成本、電腦化、異常管理、採購透明化等管理制度，都是打下台塑集團成功的重要關鍵。

傳奇誕生！
從PVC粉到雨衣尿布三級通吃

細數台塑集團發展史，1954年，塑膠業門外漢王永慶接受政府邀請投資建廠，日產4噸聚氯乙烯（PVC），當時，它是全世界最小的塑膠一次加工廠。由於塑膠產業剛剛在台灣萌芽，沒有人敢買台塑生產的原料，眼看所生產的PVC粉堆積如山，公司上下都心急如焚，多位股東也認為台塑前途無望，紛紛退出。

面對此一存亡關鍵，王永慶用魚骨圖深入剖析PVC塑膠粉賣不好的原因，把每一個產銷關節仔細檢討，確認規模太小是台塑PVC成本偏高的致命傷，在一片反對聲浪中堅持擴充產能，一口氣擴充到日產20公噸，把成本壓低，終於有能力和進口原料競爭，打穩台塑生存發展的基礎。

雖然成本的問題解決了，但仍然缺乏客源，當時台灣PVC粉的月需求量只有15公噸，而台塑每日的產量即高達20公噸，PVC粉仍處於滯銷的困境。1958年，王永慶決定成立南亞塑膠，從事PVC管、膠皮、膠布等塑膠二次加工，為台塑PVC粉找到出路，也為今日台塑王國樹立根基。

當時，南亞是台灣塑膠業唯一的二次加工業者，如果沒有下游加工廠的配合，還是無法去化南亞的產品。1960年，王永慶再設新東塑膠加工廠，專門從事塑膠三次加工，生產皮包、皮箱、鞋子、窗簾、雨衣、尿布等，新東塑膠加工廠可以說是當時孕育台灣塑膠三次加工的人才技術中心。為了加速三次加工產業蓬勃發展，王永慶在1967年毅然關閉新東廠，鼓勵員工創業，促成台灣塑膠三次加工業蓬勃發展，帶動台灣塑膠加工業的繁榮。

續集更猛！
在淹過腳踝的海水中締造六輕奇蹟

20年後，1980年代，王永慶敲響他第二場事業大戲的鑼鼓。為了堅持打破中油壟斷國內石化上游原料的局面，他積極奔走，爭取六輕的投資。經過十幾年的努力，王永慶的六輕計畫在1991年確定落腳雲林麥寮，1994年六輕開始動工，展開全世界最大規模的填海造陸工程，化滄海汪洋為2600多公頃的石化園區，是全球最大的單一石化園區。

我們現在看到的是六輕風光的一面，當年尋找六輕土地的過程可謂一波三折。除了已曝光的宜蘭利澤、桃園觀音、嘉義鰲鼓到最後的雲林麥寮外，最早王永在還曾遠赴南台灣的屏東海邊視察土地，不過當他看到臨近都是養蝦場時，心想附近養殖業者要是蝦子死了，大家都會把帳算在台塑集團頭上，自認無法承受這種壓力，所以，這個投資地點最後也不了了之。

當年環保意識高漲，六輕像顆皮球被踢來踢去，令王永慶對國內的投資環境心灰意冷，1991年4月他憤而離開台灣，並傳出台塑將轉往大陸海滄設廠，引起政府高度重視；當時經濟部長蕭萬長居中牽線，雲林縣長廖泉裕表達歡迎六輕到麥寮，廖泉裕帶王永在到麥寮視察土地時，王永在腳踩在海水裡，好奇地問廖泉裕說：「土地在哪裡？」廖泉裕回答：「就是這裡，等退潮的時候就看到地了。」

王永在馬上打電話給王永慶，告知有關麥寮六輕土地一事，請示董事長如何處理？人在美國的王永慶說：「我人在這裡，又沒有看到土地，至少你有看到，你決定就好。」

一向以王永慶為馬首是瞻，擔任永遠「老二」的王永在，拍板確定了這個影響台塑集團深遠的投資案，而且擔任起建廠的重責大任，獲得「六輕總工程師」的美譽。

起跑就贏！
建廠成本全世界第一低

台塑把全世界最新的填海造陸的工程技術，全都用於建設六輕。六輕動工隔年（1995年）1月17日，日本發生規模7.2的神戶大地震，王永在立刻派人組團前往災區勘查，瞭解六輕建廠基地為抽砂回填的海埔新生地，地質為疏鬆的細砂且處於地震帶，在強震侵襲下極有可能液化，所以應施作土質改良，以防止土壤液化，並決定採用最先進的動力壓密法改善地質，花費高達65億元。這個決定讓六輕安然度過921大地震。

台塑在六輕基地開發過程中，把累積近40年的建廠經驗及工程管理制度全部拿出來應用。六輕相關工程計畫確定後，全部排程立即進入總管理處工程組電腦資料庫，目標確立，電腦會自動客觀地執行衡量及比較差異工作，並發揮及時通知、修正回饋的功能。只要工程進度落後超過7天，電腦就自動跳出異常；超過14天則顯示重大異常，讓主管人員可以馬上尋求改進，加強傳統管理及流程管理，研擬防患之道。

當狀況發生時，台塑集團會先檢討是人的問題或是流程出了毛病，再來決定是改變人，或是改變流程。一旦發生問題，馬上和相關人員開會協調，及時解決問題，及時管理（just-in-time management）在台塑是一種風氣、習慣。

台塑工程管理系統到底有多厲害呢？1980年，王永慶在美國德州休士頓籌建世界規模最大的PVC塑膠工廠時，當時所需的硬體設備都由台塑機械事業部在台灣製造完成後，再運到美國安裝，整個建廠成本大約只有美國人所需的62.5%，日本人所需的75%。

六輕建廠也是一樣，以電廠為例，麥寮六輕每瓩的發電設備投資費用實際不到700美元，美國大約是1000美元，日本則高達2100美元，是六輕電廠的三倍以上。除了電廠之外，六輕其他各方面的建廠投資費用，也都比國外的石化廠低廉。

六輕計畫一、二、三期投資金額（含工業港、發電廠）約5422億元，2003年5月再投入1402億元，進行四期擴建，合計六輕計畫一期、二期、三期、四期總投資金額高達6528億元。這個計畫藉由發電廠、工業港，以及一系列相關設施的配合，有效地降低了營運成本。

六輕採取垂直整合，從上游的煉油、中游的原料提煉、到下游的加工製品，環環相扣，連成一氣，形成完整的石化產業網路，大幅提升競爭力。同時經由長期追求管理合理化所累積的經驗，無論是在工程發包，以及設備採購各方面，都做到數字化、透明化和公開化，杜絕一切圍標弊端，大大降低了建廠費用，讓台塑集團贏在起跑點上。

逆向取勝！
把不景氣變成擴廠加碼的最佳時機

王永慶、王永在兄弟的毅力驚人，六輕建廠土地歷經十多年爭議，一般人早就放棄了，但兩兄弟一路堅持，從不放棄，即使找到的是一片汪洋的海埔新生地，他們還是決定做了。孕育期的台塑，環境艱難無比，幸運的是六輕一蓋好就趕上石化業最景氣的時期，獲利表現亮眼，可以把利潤回饋給台塑集團及台灣這一塊土地；台塑不但「天助、自助、人助」，而且「助人」。

王永慶曾說：「經濟不景氣的時候，可能也是企業投資與展開擴建計畫的適當時機。」他認為，在經濟不景氣的時候，再投資新的計畫，至少建廠的成本比較低，可增加產品的競爭能力；而且經濟景氣的好壞，大都循一定的周期在轉，目前興建一座現代化工廠約需一年半到兩年的時間，在經濟不景氣時建廠，等到建廠完成時，市場景氣又在逐漸復甦中，正好趕上時機。六輕，再次應驗王永慶「不景氣時投資建廠」的哲學。

台塑集團高級主管表示，六輕對台塑而言，是一個非常大的契機，它讓整個台塑集團完全改觀，在六輕之前，台塑集團只是一個很平穩的公司而已；六輕之後，台塑集團整個經營水平往上提高了；以石化景氣的榮景，再過幾年，六輕就可以把投資下去的錢全部賺回來。

台塑總經理李志村說，台塑最強的地方，就是從原始原料一直往下做，而石化業最重要的是供需，一旦供需失調，價格上漲幅度非常大，獲利就會很驚人，這一波石化業景氣榮景就是反應供需失衡，預計可以持續到2008年。

石化業最大成本是原料，台塑最厲害的是，推動單元成本分析以降低成本，讓每一位員工都有基本的成本概念，配合內部提案改善、激勵獎金等，全體員工都參與，大家動一動腦筋，看產品配方能不能改、供應商是否有更低的報價。曾經在美國台塑J.M公司擔任副總經理的淡江大學管理學院院長陳定國指出，王永慶講的單元成本分析，連生產一磅塑膠管要幾分錢的電費、水費、工資，都一一計算出來。

遇到虧損的產品，馬上要一條一條成本去追，從最早的標準成本、原料與配方組合，到用什麼機器去設定成本條件、機器速度、能源消耗等，如果仍賺不到標準成本，就繼續檢討、改善，這就是王永慶一再強調的「檢討再檢討，改善再改善。」

管理何在？
不談「管理」二字，卻無處不有管理

台塑集團能創造今日鼎盛局面，與王永慶兄弟的執行魄力有很大的關係。王永慶在投資時，看得很遠，不會因景氣不好而暫停，在六輕之前，台塑投資擴建二次加工廠時，事業部經理提案擴建一、二台，把案子向王永慶報告之後，只要王永慶認可，他當場就會說：「兩台太少，擴建10台。」雖然這些擴建案有成功也有失敗，但王永慶願意承擔一切風險。事實證明，這種投資策略真是厲害，投資成功的案例都是營收翻一倍，王永慶過人的膽識和氣魄表露無遺。

台塑集團在推動每一項新的管理制度時，都會由南亞開始做，在南亞實施沒有問題，再將制度引進台化，再來才輪到台塑。成立51年的台塑集團，根本聽不到任何跟「管理」有關的字眼，管理早就深化到企業文化中，一切運作都自然地運行中。

譬如說，台塑集團推動的TPM（全員保養），意思就是設備要天天保養，每一個人都是保養人，雖然汽車、電梯、地磅等維修保養需要專業，員工都不會，重要的是，TPM要讓設備故障的時間愈短愈好，把故障次數及故障時間降低下來，而不是去修理。

台塑總管理處麥寮管理部經理室高級專員陳其言說，我們都把設備擬人化，每天早上到公司上班，就摸一摸機器，跟他說一聲︰「嘿！兄弟。」

王永慶對原料事業最有興趣，因為原料事業是從全球觀點看產業趨勢，這是他最在行的。他也是採購高手，在原料占成本比重愈高的行業裡，採購降低成本的效用就愈大，王永慶能贏對手的機會就愈多，這點可以從台塑集團的石化業經營成功看出端倪，現在王永慶計畫把這一套方法複製到鋼鐵事業上，大鋼廠將是他下一個戰場。

王永慶最重視規模經濟，凡事都要大量，才能合理化經營，不論是石化業、長庚醫院的醫療及養生文化村、台朔環保科技的廚餘回收及有機蔬菜等，就連台塑這些年積極投入DRAM、矽晶圓等電子業，也都符合王永慶「大量」的基本要求。

在王永慶的眼裡，數量太小是沒辦法合理化的，他不喜歡這樣的產品。這個概念也感染台塑第二代的創業觀，大眾電腦集團簡明仁、王雪齡夫婦，威盛集團陳文琦、王雪紅夫婦，都是投入一年有數億台商機的電腦市場。長庚生技則由楊定一、王瑞華夫婦領軍，以全新的預防醫學概念，投入有機養生市場。台塑生醫由王瑞瑜主導，全力投入市場廣大的保養品市場。

凡事起頭難，台塑第二代娘子軍爭相在石化業之外，選擇新的舞台，連高齡90歲的經營之神王永慶，都親自使用有機養生、保養品，暗助女兒創業。

昨天, 得知一個令全世界華人皆感震驚的大消息 - 台灣永遠的經營之神-王永慶, 於昨天凌晨於美國安祥的辭世了... 沒想到, 正在台灣急需要像王永慶這樣可以代表且鞏固台灣民心的精神人物, 來穩定台灣目前的經濟和民心的時候, 就這樣離開我們..雖然我只是小小的職員, 但是我依然非常尊敬向王永慶這樣的人物. 勤奮, 儉樸!  他的離去, 真的是我們台灣的一大損失! 真的很捨不得...祝福他, 一路好走...  

公冶長夫子　降 　述論：見色忘義‧頓遭橫禍 　　七年前，台中西區有一姓陳者，本為小康子弟，因其人頗具聰敏，深得營商之道，年紀輕輕即已豪華轎車代步，並時時交際應酬出入聲色場所。

伏虎尊者　降 詩曰：見色淫心理智無。堪嗟造孽一凡夫。 　　　須知報應昭昭著。監察分明信不訛。   　述論：見色起意‧妻離子散 　　在台北市有一聶姓者，年僅卅餘歲，因有祖產，故無須汲汲於營利事業之發展，端賴租金即可逍遙享樂。在庚午年中，股市行情尚為看好之際，聶某亦以玩票性質出入於所謂「號子」的證券所。因此而認識一位亦在其中的賴姓女股友， 兩人因爭看股價而邂逅認識，尚無深交。

如果　該說的話還沒說　是否　也應該繼續沉默
錯過　不也是一種結果　回頭　能留住什麼
沒有　誰犯不該犯的錯　我們　也都付出了很多
是我　選擇離開的時候　不讓你　說不愛我

清潔作業SOP：龐雜細瑣工作瞬間完成──台灣高鐵 只靠26個清潔人員，在高鐵折返的10分鐘內清潔完989個座位、17間洗手間，從制訂SOP、執行SOP、落實SOP到如何改進SOP，都讓你一次看完，一學就會。 採訪‧撰文 / 文及元 早上10點57分，地點是台灣高鐵台北站——這個工作人員口中的「端點站」，是北上列車的終點站、南下列車的起點站，第一班從左營北上的列車，即將進站停靠。
26名穿著筆挺工作服、右肩背著帆布工作包、配有腰包與無線電對講機的清潔人員，四人一組分為兩列，挨在月台柱子邊，等待列車進站。
11點整，月台地燈閃爍著黃光，顯示列車準備到站，並將在10分鐘後折返南下。
26名清潔人員的工作，是從列車進站停穩的那一刻起算，在10分鐘內，完成12節車廂共989個座椅、17個洗手間的清潔工作，每一個動作，最短只有20秒就必須完成。
這就是台灣高鐵的「列車折返清潔作業」，一群人們口中的「打掃阿桑」，在等候所有乘客下車完畢之後，迅即上車展開後勤管理作業，好讓北上列車順利南下並準時折返。沒有標準作業程序（SOP），這些龐雜細瑣的工作，很難做到百無一漏。
師法新幹線，因地制宜做微調
早在正式營運的前兩年，台灣高鐵即著手規畫「列車折返清潔作業」的標準作業程序，過程中也面臨了諸多挑戰。
首先，台灣並沒有高速鐵路的經驗可循，一切必須從零開始。歐洲高鐵的列車折返時間較長，不適合做為學習對象，可取經的對象，就只剩折返作業時間與台灣近似的日本新幹線。
為了建立軌道業精緻化的服務標準，台灣高鐵人員在赴日考察之後，先是將新幹線的清潔動作拆解成細部流程，建立工作流程圖；接著再把每一個步驟細節化，定調為作業程序，並化為圖示做成PowerPoint（簡報文件），以針對承包商種子講師進行培訓；最後再由種子講師透過教育訓練，傳授給第一線員工。
雖然找到了參考範例，不過日本經驗也無法全數複製，還必須考量台灣的環境，適度地做調整。例如，在新幹線的SOP裡，清潔人員收集完畢車廂內的垃圾之後，垃圾車是走月台下的通道，不會和乘客相會，但高鐵台北站的月台空間有限，因此只能避開月台，儘量利用車廂內的走道運送垃圾，以免與乘客相會，造成動線混亂。
其次，高鐵在離峰時段每日往返126個班次，次尖峰時段為132個班次，尖峰時期（例如假日）則高達140個班次，使得車廂清潔工作的時間壓力倍增。
再者，本地的後勤管理服務業者缺乏相關經驗，因此身為發包商的台灣高鐵，在借重承包商專業的同時，還必須協助承包商的教育訓練工作，以將公司的服務理念，融入委外的清潔工作中，彼此合作建立起台灣第一套高速鐵路的後勤管理SOP。
畢竟，清潔工作經常是在旅客的眼前進行，清潔工重視的可能是打掃乾淨的結果，但高鐵公司也很重視清潔的過程（例如，行李式垃圾推車必須加蓋，讓人看不出是垃圾車），是否能不影響乘客心情。因此，發包商必須教育承包商，而承包商也必須以客製化的角度，為發包商貫徹標準作業程序。
平淡無奇，但求快又有效
承包高鐵列車清潔工作的威合後勤管理公司營運長王國隆表示，列車清潔的關鍵不在於「會不會掃地」，而是務必要做到「效率」（期限內完成）和「有效」（清潔工作做到位），因此才會需要擬定SOP，以求在有限的時間內，徹底執行後勤管理作業的每一個步驟。
所謂的標準作業程序，其實就是建立一套「讓清潔阿姨、打掃阿桑」也能學會的清潔方法，對王國隆而言，SOP並不光鮮亮麗，重點是必須落實，要求這些藍領族「平淡無奇地每天照做」。
為了爭取高鐵這個重要客戶，威合也曾在提案階段，赴日本新幹線觀摩，以汲取最佳範例（best practice），並加以微調，轉換成本土可用的know-how。
例如，新幹線清潔人員會使用一根棍子掃描每排3個座椅，是否因為乘客失禁或不慎造成椅墊濕透。對威合而言，這項工具雖然有效，卻沒有時間效率，原因是列車不可能因為清潔工作尚未完成而延誤發車（新幹線也是如此）。
為了搶在10分鐘內，讓車廂乾乾淨淨地出發，如今台灣高鐵列車折返清潔工作的人員，是用手直接觸摸椅墊，只要濕掉就立刻補上備用椅墊。
著手制訂SOP時，從一開始就要先確認「最高目標」是什麼。威合副總經理鄭宜娟表示，針對台灣高鐵這個客戶，列車清潔作業的最高目標就是「安全、準時、正確」，除了要確保每個動作都做到位，更要考量時間的限制。
於是，將座椅轉向的作業只有30秒鐘，洗手間的每個打掃步驟也都有明確的時限，細緻的程度，絲毫不遜於醫院清潔工作。
身為承包商，配合客戶（高鐵）的需求、進行客製化服務，是很重要的事。在威合擔任處長的陳秀玲指出，清潔人員之所以必須站在柱子邊待命，就是要讓月台稍嫌狹窄的台北站，不致發生下車旅客與清潔人員動線重疊的情形。
保持彈性，動態地做修改
高鐵列車折返清潔作業的「第一版標準作業程序」，是先由高層拆解工作步驟草擬完成，採「由上往下」（top-down）的方式撰寫。
制訂之後，再請清潔人員分別在離峰及尖峰時刻，隨車實地演練一次，並且翔實記錄他們在2小時10分鐘車程內的行走方向、動作與各種情形（或異狀），據以增刪作業程序。這種「由下往上」（bottom-up）的修訂方式，不但能確保程序的精準無誤，還能讓第一線人員依據實際執行狀況，反映出他們的需求及感受。
以隨車清潔人員「巡車」（察看乘客前方座椅網袋是否有垃圾）為例，在試做時發現，第一趟（從第1車走到第12車，再從第12車走回第1車稱為「一趟」）通常沒有垃圾，不必推行李式垃圾車，因此可以順道巡檢洗手間。待第一趟巡視結束後，列車約行進到板橋到桃園之間，這時已有旅客開始製造垃圾，於是第二趟巡檢開始就會推著行李式垃圾車。
又好比因應增班、運量的改變，或離尖峰時段的不同，乃至於颱風等突發狀況，清潔人員的數量亦必須隨之調整，並且制訂不同版本的SOP，以明確劃分工作職責。有別於平日26人編制，碰到自由席人次較多時，由於髒亂程度相對較高，人力配置便會增加至31人；而每當有人因為動作慢趕不上進度時，就必須透過無線對講機緊急尋求支援。
經由初期的試做，以及往後的實做，第一版SOP永遠不會是最終版的標準作業程序，而是要動態地不斷做修正，才能達到最佳化的狀態。