小灼生活日誌

進入年底，很多公司開始為年度策略規劃會議而忙碌。但因為環境變動太快，也有越來越多人質疑，公司年年投入時間和資源，甚至移師風景優美的郊區，召開冗長的策略會議，到底有什麼效益？
一生經過無數戰役的拿破崙曾說，他所打過的勝仗中，沒有一次是照著他的規劃進行。但是，在他打任何一場仗之前，一定做最縝密的規劃。
曾經擔任歐盟最高統帥的美國總統艾森豪更說：「完成的計畫沒有用，規劃的過程才是最重要的。」（Plan is nothing, planning is everything.）
因為透過規劃的過程，可以增加高階團隊對事業和願景的共同了解，也會對於現實環境產生共同假設。當突如其來的變化發生時，管理團隊就不會只是根據意見或直覺，而能夠周全分析，做出重要決策。
因此，資深顧問指出，策略規劃的一個價值，未必是發展出高明的策略，而是為高階管理團隊「準備好」，也就是建立有準備的心靈（prepared minds）。
要達到這樣的目的，策略規劃會議的形式，應該從檢視審查，改為對話討論，讓與會者經過充分對話，對彼此提出建設性的挑戰（見第266期第四○頁）。
此外，會議的重點應該從議題著手，也就是預測重大挑戰和找出重要趨勢。在很多企業，策略規劃常常和預算以及財務目標的討論結合在一起，這麼一來，討論的重心變成了財務數字和短期課題，這就扭曲了策略規劃真正的價值。
國際知名的波士頓顧問集團（ＢＣＧ）不久前進行的一項研究調查顯示，在那些成功發展策略的公司，策略規劃成功的關鍵，就在於「延伸」（stretching）。例如，透過思考的延伸，為企業創造更多的可能。
逆向思考就是一個好例子。與其問：如何讓這個事業成長？不如問：如何消滅現有事業？想像一下，如果你是競爭者，會如何打敗你？奇異公司在構築網路事業時，就要求它的事業部主管如此思考，而專案名稱就叫做destroy-your-business.com（毀滅你的事業）（見第266期第三○頁）。
另一個創新的做法是印度的馬氏集團，它由一些年齡在三十五歲以下的員工組成「影子董事會」，他們定期聚會討論，提供集團不同的策略觀點（見第266期第五二頁）。
這些努力除了可以讓高階管理團隊「準備好」，更能為公司培養更多的策略達人。除了掌握長期趨勢，思考公司的路徑之外，在遇到環境巨大變動或危機時，也才不會有粗糙或令人遺憾的決策產生。  
文章來源：EMBA雜誌第266期（2008年10月出版）