小灼生活日誌

惠而浦完成購併競爭對手美泰克公司（Maytag）的程序，形成了一百多年來都直接正面競爭的兩個業務團隊，現在必須攜手合作。

阿布爾在行銷與銷售管理雜誌（Sales & Marketing Management Magazine）上指出，如果是大企業買下業界的小公司，通常小公司員工的抗拒會比較小，因為在比較大的公司裡，他們的事業生涯發展機會比較多。

但是惠而浦的情況剛好相反，美泰克不僅跟惠而浦一樣，同列家電產品業界前三名，而且歷史比惠而浦還悠久，美泰克的員工擔心自己多年來對公司的付出，會被淹沒在購併之中。

阿布爾把這個難題，看成是建立最佳業務團隊的機會。無論業務員原本是屬於哪一家公司，都以能力為標準進行篩選。他指出，後來被淘汰掉的業務員，如果是來自美泰克，就覺得惠而浦偏心老員工，但是如果是來自惠而浦，則會覺得被老東家背叛。這些因為能力不佳而被淘汰掉的業務員，不願接受實情，但是公司也只能捨棄他們，帶著比過去更優的業務團隊繼續往前走。

兩個業務團隊合併所面對的另一項挑戰是，業務員傾向於販售自己原本最熟悉的產品，而不是販售公司旗下的所有產品，結果購併的好處沒有完全發揮。

阿布爾認為，人本來就會挑比較不會遭到阻礙的路走，所以業務員這樣做是人之常情，公司不應該怪罪他們，而應該讓每條路走起來都一樣沒有阻礙，也就是讓業務員對所有產品一樣了解。他質疑：「為什麼硬要跟人性對抗？」

因此，新業務團隊的所有成員，都必須接受又長又密集的訓練，直到大家都熟悉每個產品為止。如此一來，業務員會從販售他們原本最熟悉的產品，轉為販售最適合顧客的產品，不管這個產品本來是屬於那一家公司的。

在整合內部的同時，惠而浦也與外部合作。近幾年，家電產品業界也在經歷大改變，以前消費者只求家電產品實用可靠，現在也會追求流行好看，更偏向以「想要」做決定，而不只是以「需要」做決定。

阿布爾的業務團隊，決定協助零售商抓住這個新趨勢。阿布爾分析，在傳統的關係中，公司只管送產品到店面，但是，「我們的對手也在製造高品質、價格具有競爭力的產品，為什麼惠而浦的產品能夠被賣出去？」

他的答案是，公司蒐集整理非常詳細的銷售資料，免費提供給所有販售公司產品的零售商，讓他們能夠依照精準的數據，決定怎麼樣可以幫自己賺更多錢，相同地，也讓惠而浦賺更多錢