小灼生活日誌

採訪‧撰文 / 文及元

早上10點57分，地點是台灣高鐵台北站——這個工作人員口中的「端點站」，是北上列車的終點站、南下列車的起點站，第一班從左營北上的列車，即將進站停靠。


26名穿著筆挺工作服、右肩背著帆布工作包、配有腰包與無線電對講機的清潔人員，四人一組分為兩列，挨在月台柱子邊，等待列車進站。


11點整，月台地燈閃爍著黃光，顯示列車準備到站，並將在10分鐘後折返南下。


26名清潔人員的工作，是從列車進站停穩的那一刻起算，在10分鐘內，完成12節車廂共989個座椅、17個洗手間的清潔工作，每一個動作，最短只有20秒就必須完成。


這就是台灣高鐵的「列車折返清潔作業」，一群人們口中的「打掃阿桑」，在等候所有乘客下車完畢之後，迅即上車展開後勤管理作業，好讓北上列車順利南下並準時折返。沒有標準作業程序（SOP），這些龐雜細瑣的工作，很難做到百無一漏。


師法新幹線，因地制宜做微調
早在正式營運的前兩年，台灣高鐵即著手規畫「列車折返清潔作業」的標準作業程序，過程中也面臨了諸多挑戰。


首先，台灣並沒有高速鐵路的經驗可循，一切必須從零開始。歐洲高鐵的列車折返時間較長，不適合做為學習對象，可取經的對象，就只剩折返作業時間與台灣近似的日本新幹線。


為了建立軌道業精緻化的服務標準，台灣高鐵人員在赴日考察之後，先是將新幹線的清潔動作拆解成細部流程，建立工作流程圖；接著再把每一個步驟細節化，定調為作業程序，並化為圖示做成PowerPoint（簡報文件），以針對承包商種子講師進行培訓；最後再由種子講師透過教育訓練，傳授給第一線員工。


雖然找到了參考範例，不過日本經驗也無法全數複製，還必須考量台灣的環境，適度地做調整。例如，在新幹線的SOP裡，清潔人員收集完畢車廂內的垃圾之後，垃圾車是走月台下的通道，不會和乘客相會，但高鐵台北站的月台空間有限，因此只能避開月台，儘量利用車廂內的走道運送垃圾，以免與乘客相會，造成動線混亂。


其次，高鐵在離峰時段每日往返126個班次，次尖峰時段為132個班次，尖峰時期（例如假日）則高達140個班次，使得車廂清潔工作的時間壓力倍增。


再者，本地的後勤管理服務業者缺乏相關經驗，因此身為發包商的台灣高鐵，在借重承包商專業的同時，還必須協助承包商的教育訓練工作，以將公司的服務理念，融入委外的清潔工作中，彼此合作建立起台灣第一套高速鐵路的後勤管理SOP。


畢竟，清潔工作經常是在旅客的眼前進行，清潔工重視的可能是打掃乾淨的結果，但高鐵公司也很重視清潔的過程（例如，行李式垃圾推車必須加蓋，讓人看不出是垃圾車），是否能不影響乘客心情。因此，發包商必須教育承包商，而承包商也必須以客製化的角度，為發包商貫徹標準作業程序。


平淡無奇，但求快又有效
承包高鐵列車清潔工作的威合後勤管理公司營運長王國隆表示，列車清潔的關鍵不在於「會不會掃地」，而是務必要做到「效率」（期限內完成）和「有效」（清潔工作做到位），因此才會需要擬定SOP，以求在有限的時間內，徹底執行後勤管理作業的每一個步驟。


所謂的標準作業程序，其實就是建立一套「讓清潔阿姨、打掃阿桑」也能學會的清潔方法，對王國隆而言，SOP並不光鮮亮麗，重點是必須落實，要求這些藍領族「平淡無奇地每天照做」。


為了爭取高鐵這個重要客戶，威合也曾在提案階段，赴日本新幹線觀摩，以汲取最佳範例（best practice），並加以微調，轉換成本土可用的know-how。


例如，新幹線清潔人員會使用一根棍子掃描每排3個座椅，是否因為乘客失禁或不慎造成椅墊濕透。對威合而言，這項工具雖然有效，卻沒有時間效率，原因是列車不可能因為清潔工作尚未完成而延誤發車（新幹線也是如此）。


為了搶在10分鐘內，讓車廂乾乾淨淨地出發，如今台灣高鐵列車折返清潔工作的人員，是用手直接觸摸椅墊，只要濕掉就立刻補上備用椅墊。


著手制訂SOP時，從一開始就要先確認「最高目標」是什麼。威合副總經理鄭宜娟表示，針對台灣高鐵這個客戶，列車清潔作業的最高目標就是「安全、準時、正確」，除了要確保每個動作都做到位，更要考量時間的限制。


於是，將座椅轉向的作業只有30秒鐘，洗手間的每個打掃步驟也都有明確的時限，細緻的程度，絲毫不遜於醫院清潔工作。


身為承包商，配合客戶（高鐵）的需求、進行客製化服務，是很重要的事。在威合擔任處長的陳秀玲指出，清潔人員之所以必須站在柱子邊待命，就是要讓月台稍嫌狹窄的台北站，不致發生下車旅客與清潔人員動線重疊的情形。


保持彈性，動態地做修改
高鐵列車折返清潔作業的「第一版標準作業程序」，是先由高層拆解工作步驟草擬完成，採「由上往下」（top-down）的方式撰寫。


制訂之後，再請清潔人員分別在離峰及尖峰時刻，隨車實地演練一次，並且翔實記錄他們在2小時10分鐘車程內的行走方向、動作與各種情形（或異狀），據以增刪作業程序。這種「由下往上」（bottom-up）的修訂方式，不但能確保程序的精準無誤，還能讓第一線人員依據實際執行狀況，反映出他們的需求及感受。


以隨車清潔人員「巡車」（察看乘客前方座椅網袋是否有垃圾）為例，在試做時發現，第一趟（從第1車走到第12車，再從第12車走回第1車稱為「一趟」）通常沒有垃圾，不必推行李式垃圾車，因此可以順道巡檢洗手間。待第一趟巡視結束後，列車約行進到板橋到桃園之間，這時已有旅客開始製造垃圾，於是第二趟巡檢開始就會推著行李式垃圾車。


又好比因應增班、運量的改變，或離尖峰時段的不同，乃至於颱風等突發狀況，清潔人員的數量亦必須隨之調整，並且制訂不同版本的SOP，以明確劃分工作職責。有別於平日26人編制，碰到自由席人次較多時，由於髒亂程度相對較高，人力配置便會增加至31人；而每當有人因為動作慢趕不上進度時，就必須透過無線對講機緊急尋求支援。


經由初期的試做，以及往後的實做，第一版SOP永遠不會是最終版的標準作業程序，而是要動態地不斷做修正，才能達到最佳化的狀態。