小灼生活日誌

◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽

2004年是台塑集團最風光的一年，集團海內外營收高達1兆2000億元，獲利達1700多億元，這個數字比十年前成長超過十倍。台塑集團市值超過1兆4000億元，「兩兆」代表著台塑集團高成長，及對台灣經濟的重要性。

不可思議！
每人每年創造1.8億元的勞動生產力

台塑集團旗下4家上市公司──台塑、南亞、台化、台塑石化，營收皆超越千億元，稅前淨利分別為383億、452億、432億及537億元，營收與獲利皆創新高，表現最突出的就屬台塑石化，它是台塑集團首家單一公司稅前淨利超過500億元的公司，僅次於台積電的917億元、中華電信的607億元，排行上市櫃公司第三名。「台塑四寶」個別獲利皆超越鴻海。

其中尤以六輕廠區表現最為亮麗，促成台塑集團獲利大幅成長。去年六輕總產值達8094億元，創造5928億元營收，占集團台灣營收7814億元的75.8%。六輕不止是台塑集團的心臟，也是維持台灣經濟成長的重要動力，因為光是台灣地區，台塑集團的營收就占我國國民生產毛額（GNP，10兆5800多億元）的7.38％。

拿六輕與1981年成立的新竹科學園區相比較，2004年新竹科學園區384家廠商，營收達1兆859億元，創下歷史新高。但量產才3年多的六輕，營收已達成立20多年的新竹科學園區的一半，成果更令人驚豔。

若以勞動生產力來看，台塑六輕今年3月勞工人數計9546人，每人每月的勞動生產力即高達1500萬元，若以此推算，每人每年的勞動生產力高達1億8000萬元，比2004年新竹科學園區的每人勞動生產力958萬元相比，兩者相差近18倍。

當然，石化跟高科技有其產業的差異性，但六輕能有如此高的產值與獲利，台塑集團董事長王永慶與副董事長王永在兄弟的毅力，建立勤勞樸實、追根究柢、合理化、單元成本、電腦化、異常管理、採購透明化等管理制度，都是打下台塑集團成功的重要關鍵。

傳奇誕生！
從PVC粉到雨衣尿布三級通吃

細數台塑集團發展史，1954年，塑膠業門外漢王永慶接受政府邀請投資建廠，日產4噸聚氯乙烯（PVC），當時，它是全世界最小的塑膠一次加工廠。由於塑膠產業剛剛在台灣萌芽，沒有人敢買台塑生產的原料，眼看所生產的PVC粉堆積如山，公司上下都心急如焚，多位股東也認為台塑前途無望，紛紛退出。

面對此一存亡關鍵，王永慶用魚骨圖深入剖析PVC塑膠粉賣不好的原因，把每一個產銷關節仔細檢討，確認規模太小是台塑PVC成本偏高的致命傷，在一片反對聲浪中堅持擴充產能，一口氣擴充到日產20公噸，把成本壓低，終於有能力和進口原料競爭，打穩台塑生存發展的基礎。

雖然成本的問題解決了，但仍然缺乏客源，當時台灣PVC粉的月需求量只有15公噸，而台塑每日的產量即高達20公噸，PVC粉仍處於滯銷的困境。1958年，王永慶決定成立南亞塑膠，從事PVC管、膠皮、膠布等塑膠二次加工，為台塑PVC粉找到出路，也為今日台塑王國樹立根基。

當時，南亞是台灣塑膠業唯一的二次加工業者，如果沒有下游加工廠的配合，還是無法去化南亞的產品。1960年，王永慶再設新東塑膠加工廠，專門從事塑膠三次加工，生產皮包、皮箱、鞋子、窗簾、雨衣、尿布等，新東塑膠加工廠可以說是當時孕育台灣塑膠三次加工的人才技術中心。為了加速三次加工產業蓬勃發展，王永慶在1967年毅然關閉新東廠，鼓勵員工創業，促成台灣塑膠三次加工業蓬勃發展，帶動台灣塑膠加工業的繁榮。

續集更猛！
在淹過腳踝的海水中締造六輕奇蹟

20年後，1980年代，王永慶敲響他第二場事業大戲的鑼鼓。為了堅持打破中油壟斷國內石化上游原料的局面，他積極奔走，爭取六輕的投資。經過十幾年的努力，王永慶的六輕計畫在1991年確定落腳雲林麥寮，1994年六輕開始動工，展開全世界最大規模的填海造陸工程，化滄海汪洋為2600多公頃的石化園區，是全球最大的單一石化園區。

我們現在看到的是六輕風光的一面，當年尋找六輕土地的過程可謂一波三折。除了已曝光的宜蘭利澤、桃園觀音、嘉義鰲鼓到最後的雲林麥寮外，最早王永在還曾遠赴南台灣的屏東海邊視察土地，不過當他看到臨近都是養蝦場時，心想附近養殖業者要是蝦子死了，大家都會把帳算在台塑集團頭上，自認無法承受這種壓力，所以，這個投資地點最後也不了了之。

當年環保意識高漲，六輕像顆皮球被踢來踢去，令王永慶對國內的投資環境心灰意冷，1991年4月他憤而離開台灣，並傳出台塑將轉往大陸海滄設廠，引起政府高度重視；當時經濟部長蕭萬長居中牽線，雲林縣長廖泉裕表達歡迎六輕到麥寮，廖泉裕帶王永在到麥寮視察土地時，王永在腳踩在海水裡，好奇地問廖泉裕說：「土地在哪裡？」廖泉裕回答：「就是這裡，等退潮的時候就看到地了。」

王永在馬上打電話給王永慶，告知有關麥寮六輕土地一事，請示董事長如何處理？人在美國的王永慶說：「我人在這裡，又沒有看到土地，至少你有看到，你決定就好。」

一向以王永慶為馬首是瞻，擔任永遠「老二」的王永在，拍板確定了這個影響台塑集團深遠的投資案，而且擔任起建廠的重責大任，獲得「六輕總工程師」的美譽。

起跑就贏！
建廠成本全世界第一低

台塑把全世界最新的填海造陸的工程技術，全都用於建設六輕。六輕動工隔年（1995年）1月17日，日本發生規模7.2的神戶大地震，王永在立刻派人組團前往災區勘查，瞭解六輕建廠基地為抽砂回填的海埔新生地，地質為疏鬆的細砂且處於地震帶，在強震侵襲下極有可能液化，所以應施作土質改良，以防止土壤液化，並決定採用最先進的動力壓密法改善地質，花費高達65億元。這個決定讓六輕安然度過921大地震。

台塑在六輕基地開發過程中，把累積近40年的建廠經驗及工程管理制度全部拿出來應用。六輕相關工程計畫確定後，全部排程立即進入總管理處工程組電腦資料庫，目標確立，電腦會自動客觀地執行衡量及比較差異工作，並發揮及時通知、修正回饋的功能。只要工程進度落後超過7天，電腦就自動跳出異常；超過14天則顯示重大異常，讓主管人員可以馬上尋求改進，加強傳統管理及流程管理，研擬防患之道。

當狀況發生時，台塑集團會先檢討是人的問題或是流程出了毛病，再來決定是改變人，或是改變流程。一旦發生問題，馬上和相關人員開會協調，及時解決問題，及時管理（just-in-time management）在台塑是一種風氣、習慣。

台塑工程管理系統到底有多厲害呢？1980年，王永慶在美國德州休士頓籌建世界規模最大的PVC塑膠工廠時，當時所需的硬體設備都由台塑機械事業部在台灣製造完成後，再運到美國安裝，整個建廠成本大約只有美國人所需的62.5%，日本人所需的75%。

六輕建廠也是一樣，以電廠為例，麥寮六輕每瓩的發電設備投資費用實際不到700美元，美國大約是1000美元，日本則高達2100美元，是六輕電廠的三倍以上。除了電廠之外，六輕其他各方面的建廠投資費用，也都比國外的石化廠低廉。

六輕計畫一、二、三期投資金額（含工業港、發電廠）約5422億元，2003年5月再投入1402億元，進行四期擴建，合計六輕計畫一期、二期、三期、四期總投資金額高達6528億元。這個計畫藉由發電廠、工業港，以及一系列相關設施的配合，有效地降低了營運成本。

六輕採取垂直整合，從上游的煉油、中游的原料提煉、到下游的加工製品，環環相扣，連成一氣，形成完整的石化產業網路，大幅提升競爭力。同時經由長期追求管理合理化所累積的經驗，無論是在工程發包，以及設備採購各方面，都做到數字化、透明化和公開化，杜絕一切圍標弊端，大大降低了建廠費用，讓台塑集團贏在起跑點上。

逆向取勝！
把不景氣變成擴廠加碼的最佳時機

王永慶、王永在兄弟的毅力驚人，六輕建廠土地歷經十多年爭議，一般人早就放棄了，但兩兄弟一路堅持，從不放棄，即使找到的是一片汪洋的海埔新生地，他們還是決定做了。孕育期的台塑，環境艱難無比，幸運的是六輕一蓋好就趕上石化業最景氣的時期，獲利表現亮眼，可以把利潤回饋給台塑集團及台灣這一塊土地；台塑不但「天助、自助、人助」，而且「助人」。

王永慶曾說：「經濟不景氣的時候，可能也是企業投資與展開擴建計畫的適當時機。」他認為，在經濟不景氣的時候，再投資新的計畫，至少建廠的成本比較低，可增加產品的競爭能力；而且經濟景氣的好壞，大都循一定的周期在轉，目前興建一座現代化工廠約需一年半到兩年的時間，在經濟不景氣時建廠，等到建廠完成時，市場景氣又在逐漸復甦中，正好趕上時機。六輕，再次應驗王永慶「不景氣時投資建廠」的哲學。

台塑集團高級主管表示，六輕對台塑而言，是一個非常大的契機，它讓整個台塑集團完全改觀，在六輕之前，台塑集團只是一個很平穩的公司而已；六輕之後，台塑集團整個經營水平往上提高了；以石化景氣的榮景，再過幾年，六輕就可以把投資下去的錢全部賺回來。

台塑總經理李志村說，台塑最強的地方，就是從原始原料一直往下做，而石化業最重要的是供需，一旦供需失調，價格上漲幅度非常大，獲利就會很驚人，這一波石化業景氣榮景就是反應供需失衡，預計可以持續到2008年。

石化業最大成本是原料，台塑最厲害的是，推動單元成本分析以降低成本，讓每一位員工都有基本的成本概念，配合內部提案改善、激勵獎金等，全體員工都參與，大家動一動腦筋，看產品配方能不能改、供應商是否有更低的報價。曾經在美國台塑J.M公司擔任副總經理的淡江大學管理學院院長陳定國指出，王永慶講的單元成本分析，連生產一磅塑膠管要幾分錢的電費、水費、工資，都一一計算出來。

遇到虧損的產品，馬上要一條一條成本去追，從最早的標準成本、原料與配方組合，到用什麼機器去設定成本條件、機器速度、能源消耗等，如果仍賺不到標準成本，就繼續檢討、改善，這就是王永慶一再強調的「檢討再檢討，改善再改善。」

管理何在？
不談「管理」二字，卻無處不有管理

台塑集團能創造今日鼎盛局面，與王永慶兄弟的執行魄力有很大的關係。王永慶在投資時，看得很遠，不會因景氣不好而暫停，在六輕之前，台塑投資擴建二次加工廠時，事業部經理提案擴建一、二台，把案子向王永慶報告之後，只要王永慶認可，他當場就會說：「兩台太少，擴建10台。」雖然這些擴建案有成功也有失敗，但王永慶願意承擔一切風險。事實證明，這種投資策略真是厲害，投資成功的案例都是營收翻一倍，王永慶過人的膽識和氣魄表露無遺。

台塑集團在推動每一項新的管理制度時，都會由南亞開始做，在南亞實施沒有問題，再將制度引進台化，再來才輪到台塑。成立51年的台塑集團，根本聽不到任何跟「管理」有關的字眼，管理早就深化到企業文化中，一切運作都自然地運行中。

譬如說，台塑集團推動的TPM（全員保養），意思就是設備要天天保養，每一個人都是保養人，雖然汽車、電梯、地磅等維修保養需要專業，員工都不會，重要的是，TPM要讓設備故障的時間愈短愈好，把故障次數及故障時間降低下來，而不是去修理。

台塑總管理處麥寮管理部經理室高級專員陳其言說，我們都把設備擬人化，每天早上到公司上班，就摸一摸機器，跟他說一聲︰「嘿！兄弟。」

王永慶對原料事業最有興趣，因為原料事業是從全球觀點看產業趨勢，這是他最在行的。他也是採購高手，在原料占成本比重愈高的行業裡，採購降低成本的效用就愈大，王永慶能贏對手的機會就愈多，這點可以從台塑集團的石化業經營成功看出端倪，現在王永慶計畫把這一套方法複製到鋼鐵事業上，大鋼廠將是他下一個戰場。

王永慶最重視規模經濟，凡事都要大量，才能合理化經營，不論是石化業、長庚醫院的醫療及養生文化村、台朔環保科技的廚餘回收及有機蔬菜等，就連台塑這些年積極投入DRAM、矽晶圓等電子業，也都符合王永慶「大量」的基本要求。

在王永慶的眼裡，數量太小是沒辦法合理化的，他不喜歡這樣的產品。這個概念也感染台塑第二代的創業觀，大眾電腦集團簡明仁、王雪齡夫婦，威盛集團陳文琦、王雪紅夫婦，都是投入一年有數億台商機的電腦市場。長庚生技則由楊定一、王瑞華夫婦領軍，以全新的預防醫學概念，投入有機養生市場。台塑生醫由王瑞瑜主導，全力投入市場廣大的保養品市場。

凡事起頭難，台塑第二代娘子軍爭相在石化業之外，選擇新的舞台，連高齡90歲的經營之神王永慶，都親自使用有機養生、保養品，暗助女兒創業。