小灼生活日誌

◎企畫／經理人月刊編輯部　◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）

王永慶經常說：「台塑企業的經營理念，歸納起來，就是以『勤勞樸實』的態度追求一切事物的合理化，並且以『止於至善』做為最終的努力目標」。

他認為，所謂勤勞，在不同的時代，基於客觀環境條件的轉變，應該有不同的內涵。處在現代社會，所謂勤勞，其實質涵意應該是兼指勤於運用腦力智慧的力量；所謂樸實應該是簡樸的生活習性和實事求是的工作態度。對於企業的經營而言，就是必須以實事求是的態度和追根究柢的精神，透過不斷的檢討改善，點點滴滴謀求管理合理化。

對企業而言，王永慶一直認為，謀求管理合理化的基本意義，應該是在於維持人與事的精簡。任何組織體如果違反精簡的原則，都有可能導致效率低落的後果，人員的工作潛力無法正常發揮，事務的處理也容易陷於混雜，兩者交相作用的結果，人員的工作意志可能逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中也會滋生弊端。
他指出，企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖，才能確保健康及靈活，道理是完全一樣的。人體要避免肥胖，必須有適度的運動及鍛鍊，企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。

精！人員合理化，能用8人絕不用10人

台塑集團將人員的精簡稱為人員合理化工作。台塑認為在各項降低成本的措施中，以「精簡人員」最為重要，適當的精簡，不但可以節約不必要支出，同時還可以提高員工的工作士氣和工作效率，一舉兩得。台塑集團將人員合理化做為企業一貫的政策，人員合理化成為了台塑的一項長期性的人事管理工作。

這個堅持，成為台塑集團根深蒂固的企業文化。

為了要適應組織隨時的合理化要求，台塑主管在用人政策上都非常謹慎；台塑總管理處麥寮管理部涉外組高級專員蔡昭明說，一個部門編制需要10個人，但實際上主管們一定不會一次就把編制額度用完，一般主管最多只敢用9個人，每次要用人之前，主管都會先考量組織的效能，先檢討組織內部員工的生產力，再考慮是否增加人手，如果沒有非常迫切的增人需求，一般主管是不會把人補滿的；如果人力許可的話，有的主管甚至把用人數減少到8個人更好。

台塑的部門每年都會編列預算，同時會考核員工的出缺勤狀況，當一個部門的員工平均上班時數低於6.8小時的時候，就顯示部門的人數不合理，這時候部門主管就會被要求「合理化」。所謂的合理化就是要減少部門人數，把部門內的同仁調派到集團其他部門或組織去服務，雖然合理化並非裁員，但終究會是主管的一大負擔，所以，許多部門主管在用人上都採取「精簡」策略，以免陷入合理化困境。

台塑精簡人員的過程非常謹慎，精簡人員的一般流程是：首先，台塑集團要求所屬各單位事業部，對所屬的人員進行評價，提出「人員合理化報告書」，這份報告書的內容，會送到台塑總管理處審核，總管理處有專門小組對下屬企業人員進行評估，最後由總管理處確定下屬企業合理的員工人數，精簡出來的員工以企業內部移轉為主。

實！價格合理化，賣產品不能賺取暴利

除了人員合理化，王永慶也要求台塑石化油品價格合理化。雖然目前外銷的汽油產品的價格優於國內市場，但王永慶對油品的價格策略非常清楚，他認為消費性產品一定不能賺取暴利，要有合理利潤的概念，才能跟市場競爭，所以從台塑石化第一天開門營業開始，台塑石化價格合理化，讓原本參與油品競爭的和桐、埃索（ESSO）都受不了，紛紛被迫退出市場，只剩下中油、台塑兩家。

台塑石化總經理王文潮說：「油不能賣得比別人貴，如果國外的油品能進來，那就是我們做得不夠好，賣的價格太高，這就是董事長的基本要求。」

當然，價格合理化的前提是可以大量製造，降低成本，以達到經濟規模生產的好處。所以台塑在投入新行業時，都選擇可以大量生產的行業，但如果該行業一直無法有效拉高生產量，降低成本，提高生產力，則隨時都可能被合理化的剔除在主要發展事業之外，像當年台塑經營亞太量販店，因為展店速度未如預期，王永慶就把給它賣給潤泰集團尹衍樑，後來改名為大潤發。

當年，台塑美國廠拓展美國內銷市場，全國有七、八個工廠，委託卡車公司運輸，每一輛車的距離都可以計算，全部資料都進電腦，運輸公司在哪一個工廠運多少，台塑就發多少錢給他，當時，美國貨運公司都習慣開票3個月，但台塑卻是每周就計算運輸費用給卡車公司。

因為核對卡車運輸資料的成本很高，台塑要求卡車公司收到貨款後，如果發現帳目有問題可以申訴，再把資料調出來重新計算，錯了再給錢，把成本轉嫁給卡車公司，台塑就不用花這筆錢。

重點是台塑付款信用最好，卡車公司給台塑的價格也就低，成本也比別人低，台塑藉著付款合理化，讓公司效率更好、成本更低。

善！管理合理化，流程、制度精簡到最佳化