凡事都有標準，不一樣就是異常。
成本超過標準3％，異常，要查！應收帳款逾期未到，異常，要催！
組織老不賺錢，異常，要裁！台塑透過電腦化、標準化、合理化等管理，
不但隨時抓得出異常，而且立即撲滅，絕不拖延。
◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
一般企業在設定目標後，都是經過一年半載後才開檢討會，會中可能大家還會互相推諉責任，但這種事情肯定不會在台塑集團內發生，因為台塑集團對異常事務採用的是「即時管理」，一發現問題，馬上解決問題，絕不拖延。
抓！電腦就是裁判，脫軌立刻糾回
這個預算一旦經過主管審查定案，就變成明年的營運目標，早就全面電腦化的台塑集團，藉由電腦化的協助，把營收、成本等各項營運目標輸入電腦，日後就依照這訂定的目標管理，不管進度超前或是落後，主管一看這張報表就能馬上發現異常與否。
台塑每個月10日就會出一張報表，裡面會有詳細的達成率。如果沒有達到目標，大家再從報表中找原因，究竟是客戶的問題，還是品質的問題，或是產業景氣循環的問題。
一旦發現異常，馬上就要採取斷然的處置措施。淡江大學管理學院院長陳定國舉業務員的目標管理為例，假設業務員一個月營收目標30萬元，台塑集團的管理模式是會把業績切割成三部分，分成上旬、中旬、下旬三等分，每10天就檢討一次，如果業績有異常，馬上就檢討，不會等一個月以後才檢討，有異常就管理，追查達不到的原因，可以隨時解決問題。
成本、應收帳款也都採取同樣模式，每個月訂出標準成本，成本若超過目標3%，就會從收率（良率）、製程等處找原因；應收帳款在每季季末都會自動列表，依客戶應收帳款的帳齡分析，看是1個月、2個月、或3個月，若超過收回的標準天數，就會開始展開密集催收，這種應收帳款異常管理，讓台塑集團的呆帳相較同業低很多。
台塑還利用電腦程式設定各種異常管理的條件，隨時都可以列印異常管理報表，報表上明列所有異常的細節，透過辦公室自動化系統，把資訊隨時送給相關人員，要求做異常管理處置，若未獲得處理，系統還會自動向上報告，以釐清責任歸屬。
殺！持續殺不掉異常，就等著被砍
王永慶去年底在自己生日當天，與弟弟王永在在發跡地高雄主持年度經營會議時，再度傳達對經營績效不佳（業績異常）的事業部門重視，要求營運不佳的事業主管簡報，並提出完整的振衰起蔽計畫。
這些業績不能持續成長、營運不佳的事業主管，若無法提出改善計畫，扭轉績效不彰的頹勢，事業部與經理級主管的地位都將不保，除了事業部裁撤外，經理級則可能面臨退休或降為處長級。像之前南亞塑膠的染整事業與配電盤事業，因為台灣市場持續萎縮又無法轉型成功，這兩個事業部就被裁撤或降級為營業處。
防！從「性惡論」出發，將防弊擺第一
在台塑工作很難有混水摸魚的機會，從王永慶開始創業以來，他就以「性惡論」來看待組織管理，所以在管理制度設計上，防弊重於興利，不論是內部資料與外部檢核上，都是採取防堵策略。一位高級主管如此描述台塑集團的管理制度，他說：「以前我們所有的制度，是把每一個人都當成小偷。」
台塑集團的異常管理不是只有高層才重視，底層的層層管理才是是重點。以事業部而言，每日可以收到來自工廠的生產管理報表，明列機台數量、運轉時間、生產數量、生產速度、故障時間、停機時間、不同產品的組合等等，如果目標是每日240公噸，但實際生產數量只有190公噸；或是標準收率目標98％，當有一天生產線收率只有96％，未達要求水準時，立刻就要進行異常管理。
發生異常管理的主管必須要填寫「生產差異分析表」，內容要詳細描述生產製造異常或設備異常的原因，及異常處理情形；若是生產主管未提報，或主管認為提報內容不夠詳細，馬上就填寫交辦單，要求下屬進一步查核。王永在接受本刊訪問時也強調：「我只管有異常的事情。」一語道破，王永慶兩兄弟以異常管理強化競爭力的管理模式。
王永慶對異常管理的追根究柢精神，一直到現在都還是台塑集團內部最高的奉行準則，因為他「即知即行」，說到做到，沒有人敢把王永慶講的話當耳邊風。一位台塑集團主管說，「即使到今天，王董事長一句話交辦，那種份量就是不一樣，主管都會直發抖。」台塑早就把利潤中心推展到工廠，光台灣就有上百個工廠，如果你都以為王永慶已經淡出經營，不管事了，那你就錯了！即使是去年台塑集團大賺1700億元，他還經常要求總管理處把處於虧損的事業財務報表送到辦公室，一一詳細查看虧損原因，同時約談相關事業部主管，要同仁先自我檢討，提出改善計畫。他給虧損事業主管的口頭禪是：「若不賺錢，就趁早收起來。若要做，就看要怎樣做？」跟一般企業經營一樣，台塑集團每年都會編製年度預算，另外每月也編列預算書，如果你每年9月到台塑集團各事業單位逛一逛，你會發現同仁們已經開始在蒐集資料，每一位同仁緊張的程度，代表大家對編製年度預算的重視。依照慣例，各基層單位10月開始編製預算，11月底前完成隔年度預算的編製作業。
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