小灼生活日誌

抓出重點、綜觀全局，提案要讓CEO點頭

進入麥肯錫的第一個星期，就站上火線加入專案，林紹婷親眼見識到資深顧問帶領團隊與分析專案的方法、觀摩他們如何引導客戶找出問題，她開始深入思索：「這些在書本上完全學不到、MBA也沒有教的工作方式，究竟要如何學起來呢？」

採訪、撰文 / 文及元；圖片提供 / 林紹婷

1997年夏天，還在耶魯大學攻讀第二個碩士的林紹婷（Sarena Lin），進入麥肯錫紐約分公司暑期實習。隔年，她正式進入麥肯錫紐約分公司服務。

問：可否回憶妳當初接受麥肯錫面試時的情景？
答：我記得面試當時，共有5位主考官，分別代表5道關卡，要能通過每一位主考官的考驗，才能進入下一關。每個主考官都會提出一個問題，要你在45分鐘時間內思考，重點不是最後的答案，而是邏輯思考的過程。每位主考官的問題都不一樣、範圍也很廣泛，甚至連類似腦筋急轉彎的問題都有。麥肯錫工作法：能傳遞想法，才能贏得尊重

問：麥肯錫人通常會對進入公司後負責的第一個專案印象深刻，談談妳的第一個專案？
答：進入麥肯錫的第一個星期，我立即就加入一個專案，擔任顧問助理這項屬於基層的工作，在專案經理和董事級顧問的帶領下，協助某家銀行分析其新產品的規畫與評估。

這次經驗不但讓我親眼見識到資深顧問帶領團隊與分析專案的方法、實際觀摩他們如何與客戶維持關係，更激發我深入思索：「這些在書本上完全學不到、MBA課程也沒有教的工作方式，究竟要如何學起來呢？要怎麼做才能讓自己達到像他們一樣的境界呢？」

由於每個專案都有一定的難度，客戶本身也具有相當的複雜度（例如客戶公司內部政治、執行意願與執行力），所以身為管理顧問一定要有很強的邏輯思考能力，才能迅速進行了解，抽絲剝繭抓到重點，找出客戶最大的問題點，進而提出解決問題的具體步驟。

此外，在管理每一個專案時，也牽涉到如何與客戶應對。有時候，客戶會當面分享他們的意見；有些時候則需要更多引導，但無論如何都是要站在客戶的立場，深入了解他們的想法，確保最終提出的建議與方案可以幫助客戶實際解決問題。

麥肯錫有一套扎實的專案管理系統，例如「以假設性思考解決問題的取徑」（hypothesis problem-solving approach），即是在構思解決之道時，預先設定某些最有可能的解答方式，朝自己目標前進，找到求證的事實，再回來修正假設，這應該是專案管理最重要的部分，也可避免大海撈針式的雜亂無章。

問：在麥肯錫工作11年以來，最讓妳難忘的事情是什麼？
答：讓我最難忘的事情，都是導師們（mentor）給我的啟發，他們願意直接告訴我有哪些缺點，讓我有繼續進步的空間。

這些經驗之所以讓我印象深刻，主要是因為大多數能夠進入麥肯錫工作的人，不管在求學、成長或謀職過程都極為平順，個性上也都是求好心切、積極向上的人，鮮少有被批評或指正缺點的機會，因此每當被資深顧問的導師或主管點出自己的缺失或問題時，心裡都會忍不住納悶：「我真的做得不夠好嗎？」

然而，往往在經過自省之後，就不得不承認「自己還有進步的空間」，於是便會有所改正，朝目標繼續前進。簡單說，導師們的指導與批評，是讓自己成長與進步的契機，也對於我在麥肯錫的經歷影響深遠。

我認為麥肯錫最成功的地方，就是人才培育，我們稱為「師徒制」（apprenticeship）或「導師制」（mentorship），而這也是麥肯錫和其他顧問公司在企業文化上最大的不同：麥肯錫是以「因材施教」的方式培養人才，會找到真正關心你的人來引領你。

問：從1998年進入麥肯錫到目前為止，妳覺得學到最多的是什麼事情？
答：一進入麥肯錫，我體會最多的就是「要學會表達自己想法」。麥肯錫並沒有「實質的」產品，如果真要說是麥肯錫的產品，那就是讓客戶了解我們的價值；而要做到這一點的關鍵，則在於向客戶表達、分享我們的看法，並且設法讓他們了解我們的看法。

我是在紐約分公司展開在麥肯錫的生涯，身處於來自不同國家、種族、文化背景的同事當中，我體悟到一個事實：只靠埋頭苦幹是不夠的，一定要懂得表達自己，透過有條不紊的方式，傳遞自己的想法，讓別人了解你究竟是怎麼想的。不過，表達自己的想法並不是凡事據理力爭，而是「唯有當別人了解你的想法之後，自己才能開始獲得別人的尊重。」

我所說的「表達自己」，主要可以區分成兩個層面：首先是「口語表達」，也就是具備將一件事情以口語陳述清楚的能力；其次是「書面表達」，亦即以言簡意賅的方式，將重點以文字傳達給對方。在麥肯錫，這兩件事同樣重要。

比方說，每個麥肯錫人進入公司後都必須學會的第一件事，就是「金字塔原理」（pyramid principle），這種先傳達一件最重要的事（例如先說「結論」），接著再提出各種輔助論點（supporting argument）的溝通方式，在口語表達、書面表達、邏輯思考與分析解決問題方面都很有用。

問：「麥肯錫之父」馬文‧鮑爾曾經制定3個麥肯錫精神——事實基礎、管理高層觀點與專業主義，妳自己的體會是什麼？
答：首先，「凡事都要基於事實」是做任何案子都會聽到的，這是麥肯錫對於工作者的基本要求，而我們每天也都會自我提醒、被同事提醒：「你所說的事情，事實根據是什麼？」管理高層觀點：綜觀全局，做到「CEO Ready」

第二，從分析問題、了解問題，到提出問題解答，我們最常聽到的就是：「要確保我們所提供的解答，對於CEO而言是有意義的。」由於CEO比一般員工看得更遠更深，所以我們最終所提供的解決之道，就不能只是片面的建言，而必須是綜觀全局的建議，並且讓CEO充分了解我們的主張與觀點，如此才能符合CEO的要求，做到所謂的「CEO Ready」。

除了站在客戶公司管理高層的觀點看事情之外，麥肯錫的工作者也必須經常「往上看」，訓練自己以「如果我是主管／老闆」的立場思考。麥肯錫培育人才的方式，就是讓可能的接班人選嘗試去做管理高層經常必須做的決定，再由資深管理者研判「他可能會遇到什麼問題」，並從旁予以輔佐，讓接班候選人知道自己有機會超越目前的工作領域，能夠更上一層樓。

第三，麥肯錫對於客戶保密工作執行得很徹底，舉例來說，無論是對外、對內，我們彼此永遠都不會提到正在負責客戶的名稱。不過，這只是「專業主義」的面向之一；另一個還有面向就是：「永遠都是說真話、說實話」。身為管理顧問，我們必須保持公正客觀的立場對客戶說真話，同時也不能忽視「關係管理」（relationship management）。

問：對於管理顧問而言，「關係管理」的意義是什麼？
答：關係管理是屬於「軟技巧」（soft skill）的領域，這可能有點顛覆了一般人對於管理顧問的刻板印象，以為管理顧問就只會使用邏輯思考或分析解決問題步驟的「硬技巧」。

事實上，在麥肯錫的企業文化當中，界定一名成功的顧問，除了要具備邏輯思考與分析問題能力之外，也要能與客戶建立良好的關係，這就是關係管理。

要做好關係管理，必須具備良好的判斷力，將之應用在團隊的建立及管理上。由於管理顧問所提供的任何建議與方案，最後通常由客戶端著手執行，因此客戶公司內部的執行意願與執行能力，往往左右著專案的成敗，這也就是優秀的管理顧問之所以必須具備良好判斷力的原因：擁有準確的判斷力，才能了解如何與客戶建立良好的關係，讓客戶願意告訴你更多事情，進而引領管理顧問找出問題的根源，以及客戶的能力程度，這就是「關係管理」的真正意義。

問：妳覺得麥肯錫人所具備的關鍵能力是什麼？
答：我認為有兩個面向：一是邏輯思考能力，二是具備管理高層觀點。邏輯思考能力：不要急著做，先想為什麼

邏輯思考的能力其實可以從日常生活中，經常「自己問問題，自己找答案」的過程中培養。不過比較可惜的是，亞洲國家的文化和社會經驗比較被動，較少在教育中提供受教者「自問自答」的機會，因此如果想要具備自問自答的能力，可能必須抱持高度的好奇心，針對問題或事件的各種面向的進行分析。

例如，老闆交辦給你一件工作，不要急著想：「如何去做？」而是要先自問：「為什麼要做？」「有沒有比現在更好的工作方式？」「做了這件事情，結果會是什麼？」

除了強化邏輯思考能力之外，如果要具備廣闊的視野、站在與CEO一樣高度看事情的能力，則可以經常將發生在周遭的事件或新聞，與國際時勢、國內外產業及企業動態做連結，透過這樣的練習，以建構一套觀察、處理與解決問題的管理高層觀點。

問：請用一句話形容麥肯錫？
答：我認為麥肯錫是一家價值導向、很重視價值定位的公司，例如專業主義導向、客戶第一（client first）等等。

不過，我們雖然強調客戶最重要，但並非表示客戶一定是對的；換言之，每當你（管理顧問）覺得客戶不對時，就必須有勇氣說出事實。俗話說「良藥苦口」，要讓客戶吞下苦口的良藥，是非常不容易的事，但也正因為如此，更能顯現出麥肯錫「客戶第一」的價值觀。

麥肯錫是價值導向也表現在人才培育方面，以我目前的工作為例，就是以相對較為資深的角度，在師徒制之下帶領、管理與培養人才。唯有仰賴專業的管理團隊，培養團隊之間足夠的互信，讓大家都願意以實事求是的精神將專案做到最好，才能凸顯麥肯錫的價值。

問：去年12月妳代表麥肯錫參加「《財星》500大論壇」，可否談談這個難得的經驗？
答：對於自己在亞洲與大中華區域的專業與知識，能夠受到公司的肯定，讓我從華人與亞洲人的角度，在以美國500大企業為主的論壇中，主講亞洲與大中華的趨勢，我感到非常榮幸，這應該也是公司對於我的認可。未來展望：最初追尋的理想，並沒有改變

在此同時，我也得以藉由參與這樣的場合，了解500大企業CEO們的想法與他們目前所煩惱的問題為何。現在有愈來愈多企業體認到亞洲市場對於全球的重要性，我覺得在這個趨勢之下，不論是在台灣或是其他地方，都是身為華人與亞洲人發揮優勢的好機會。

問：進入麥肯錫11年，妳認為有達成自己心目中的理想嗎？
答：我最初進入麥肯錫的動機與現在所追尋的理想，基本上並沒有太大的改變，那就是協助亞洲企業在全球化趨勢下更成功，所以我在去年離開台灣到紐約負責成立亞洲中心的籌備事宜，希望亞洲中心正式成立之後，能協助亞洲客戶提供全球化策略規畫及執行，並且為西方企業在亞洲尋求更多的合作機會。

麥肯錫是一家極具挑戰性的公司，再加上亞洲在全世界的地位愈來愈重要，所以我認為管理顧問這個行業，對於台灣與亞洲企業或分公司都是很重要的行業，因此需要更多耕耘。

過去，在台灣讓我有機會從台灣看亞洲，並且從麥肯錫的角度看台灣企業的成長。現在抽離台灣，從紐約看亞洲，過去在台灣擔任總經理的經驗，則是提供我發揮專業的機會。

問：妳在麥肯錫台北分公司時，曾多次獲選「最佳導師獎」，也曾多次蟬連非正式投票的「辦公室泰迪熊」（Office Teddy Bear），表示妳在人才培育與人際關係上頗獲同事及部屬的認同，請問這其中有什麼訣竅嗎？和妳在台灣成長的經驗有關嗎？應用台灣經驗：人情味、親切感，也是管理軟技巧

答：我覺得在華人社會當中，台灣是比較注重「人情味」的地方，這種對於人的親切感，是台灣的特點。
台灣非常重視對人的關注，可以說是非常具有人文特質的社會，而這種對於人特有的包容、關注與親切感，如果應用在管理上，可以說是很重要的「軟技巧」。

目前我所擔任的工作與角色就是與人相處，所以在台灣的成長經驗對我也有一定的影響。（編按：林紹婷出生於台灣，念完國中一年級之後，前往美國夏威夷讀書。）

問：妳的父親（國民補習班創辦人林洸男）也是事業經營者，他的管理風格或家庭教育，對妳有什麼影響呢？
答：我父親的邏輯思考很強，也許我有遺傳到這一部分（編按：林紹婷在哈佛大學主修電腦；在耶魯大學取得的兩個碩士學位分別為企業管理與國際關係）。

他也是一位很重視「人」的管理者。補習班和其他行業最大的不同，就是不僅只有學生是補習班的客戶，就連教師也是補習班的客戶，因為唯有好的學生，才能吸引好的老師任教；而有好的老師，才能吸引好的學生報名，這是一種良性循環。

因此，處理好人事、建立好口碑以吸引學生，進一步再以好學生吸引更多的好老師，可以說是補習班的管理哲學。

我想，以前經常在飯桌上聽父親說如何處理補習班的人事問題，潛移默化之下，應該也有受到父親重視「人」的管理風格影響吧！

問：妳現在有了女兒，如何兼顧家庭與工作？
答：我常對人說：「家庭很重要。」我是屬於「專心工作時，需要完全沒有後顧之憂」的類型，因此周一到周五有位全職奶媽幫忙照顧我13個月大的女兒，讓我可以在工作日時全心投入工作，工作日晚上回到家也會進行會議電話。

不過，周末假日則會盡量將時間完全留給家人，「很專心地」陪家人度過。我想，如果「公私不分」，永遠都有做不完的工作等著我吧（笑）？

■現職：麥肯錫紐約分公司董事、亞洲中心大中華區（McKinsey Asia Center: Greater China）總經理
■麥肯錫經歷：台北分公司總經理、中國採購中心聯席領導人
■用一句話形容麥肯錫：麥肯錫是一家價值導向、很重視價值定位的公司。林紹婷（Sarena Lin）

進入麥肯錫第八年、也就是2005年時，林紹婷成為麥肯錫創業80年以來，第一位出生於台灣的台北分公司總經理與紐約分公司董事。2008年，林紹婷更上一層樓，出任麥肯錫亞洲中心大中華區總經理（McKinsey Asia Center: Greater China），並於同年12月，代表麥肯錫出席「《財星》500大論壇」（Fortune 500 Forum），顯示麥肯錫對於她專業能力的肯定。

《財星》500大論壇在美國華盛頓特區舉行，與會者幾乎皆為全美500大企業CEO，林紹婷在會中發表她對於亞洲的觀察，充分發揮她身為華人與亞洲人的優勢。在本次以「麥肯錫式工作術」為主題的封面故事中，本刊以電話越洋專訪林紹婷，請她與讀者分享在麥肯錫工作11年的體會與心得。