EMBA雜誌編輯部／文
只要你思考企業如何成長、如何發展新產品，風險就無所不在。然而，對一個成功的設計師來說，擁抱風險卻是生活的一部份。美國商業周刊分析，善於創新的設計師設計師面對風險的態度，非常值得學習。
在設計師的心態裡，接受風險是行動的第一步，接下來你才會看到未來的願景、事實與選擇。在傳統企業的思惟模式中，風險往往被視為採取行動可能帶來的劣勢（downside），對設計師來說，風險不會被定義為劣勢，而是被定義為優勢（upside）與機會。他們寧可冒一個比較大的風險。他們認為最大的風險不是失敗，而是沒有嘗試。失敗反而可以幫助你看清楚未來的路。
舉個例子來說，第一代Toyota Prius車款看起來很怪，它的性能也乏善可陳。許多對手都說，它肯定不會獲利，肯定失敗。從傳統的標準來看，它是失敗的。不過，從豐田的角度，它不算失敗，因為那是走向第二代Toyota Prius必經的過程，而Toyota Prius第二代，不管從哪個面向來看，都是很成功的產品。
創新的設計師面對風險的另一個態度是，承擔風險是為了學習。沒有風險，他們反而不自在，因為他們無法學習。對他們來說，嘗試愈多學習也愈多，學習愈多也就愈可能設計符合顧客經驗需求的商品。
設計師面對風險的第三個態度是，擁抱但輕鬆待之。通常，他們透過同理（Empathy）、原型（Prototyping）與說故事（Storytelling）三個行為達到這個目標。
同理就是同顧客的理。你要了解顧客究竟需要什麼產品？
一家腳踏車供應商很認真的傾聽顧客的聲音後，發現與他們預期的結果有很大的出入。他們原先以為，顧客想要複雜的腳踏車技術，結果，顧客實際想要的是最簡單的腳踏車經驗。
另外，設計師在設計產品時會先產生原型。建立原型的目的是，加速意見回饋與失敗。了解顧客的想法，讓他們大幅降低了風險。原型其實是讓企業看到可能的問題，同時也在教你「放手」，放掉不會成功的點子。
銥衛星系統（Iridium）成為企業界經典的失敗案例，當時它的催生者若從設計師創造原型的思惟出發，會有什麼結果？這個昂貴的服務、沈重的電話機、建築物內收訊不良的通訊服務，這些基本價值主張都不對，顯然是造成銥衛星系統失敗的原因。如果可以先創造原型，就可以預見可能的問題。
設計師在設計的過程中喜歡設計一個簡單而動人的故事。故事可以將價值主張的精髓充份溝通，讓企業內的員工了解。當全體員工有了共識之後，就會降低執行的風險。
害怕風險是人之常情。換一個角度看風險，就像設計師一樣，就會發現風險其實還是可以管理的。
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EMBA雜誌編輯部/文
你接下了一個專案，卻面臨複雜的跨部門溝通問題；月底到了，卻眼看連續三個月無法達成目標……壓力，壓力，壓力。適當的壓力是創造力的來源，過多的壓力卻容易造成身體的危害。
適當的壓力是創造力的來源，過多的壓力卻容易造成身體的危害。根據統計，百分之九十的疾病都與壓力有關，因此我們應該好好檢查自己是否承受過多的壓力。管理顧問布蘭迪(JoAnna Brandi)近日在CEO Refresher指出，了解壓力有以下兩個步驟：
第一步是放慢速度，好好檢視自己生活中長期以及短期的壓力來源，並了解這些壓力如何影響你的生活。
拿一張紙，在右邊寫下你每天工作中，讓你獲得能量(energy)的事情，譬如，陪孩子玩、接到有挑戰性的任務、散步、與朋友見面、沈思或禱告。這些事情是屬於「能量獲得」的項目。
在紙的左邊，寫下會讓你「能量流失」的事情。任何事件會削弱你的精神都屬於這一類，譬如，趕著接孩子去上才藝班、老板永遠在最後一秒鐘才交辦事情、拖了很久不願去的健康檢查等。
接著，根據其程度給分。對於「能量獲得」的部份，給予正一到正五的分數；對於「能量流失」的部份，給予負一到負五的分數。每天結算你的成績，你會清楚了解自己接受壓力的程度。如果你發現，自己長期獲得的成績都是負的，就要正視這個問題。因為你正處在長期壓力之下。
有了這張表，你可以清楚知道，哪些方面讓你的能量大量流失，可以有所調整。譬如，你發現行事曆上排了太多事情、你應該開始說不。
接下來的第二步，是好好檢視你對寫在紙上所描述情況的認知。首先，自己是不是太誇大了問題，所認定的「糟透了、恐怖或淒慘」的情況，也許在別人看來，只不過是「困擾、很煩，或隨便啦」？
布蘭迪指出，過度認定事情都是針對自己而來，很容易讓我們對事情過度反應。比較好的做法是，將困難的情況都視為一個具挑戰的問題，是可以利用一些技巧化解的。
以顧客服務為例，不妨與顧客保持一段距離。當顧客有情緒反應時，先後退幾步，將顧客的反應，看成他尋求解決方案的一種狀態。當你對情況的認知改變，你的回應方式也會跟著改變。
布蘭迪建議，遇到狀況時，學著深深吸一口氣或數到十，這樣會讓你有足夠的時間評估整個情況。如果兩個星期後你會對這個情況發笑，不如現在就笑一笑吧！先以身心健康為優先考量。 
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[色誘3C]五顏六色不稀奇，二三十色才闊氣 分類：Yahoo!奇摩摩人2008/05/06 23:54這次不說什麼規格趨勢省錢奢華KUSO，就單單來提「顏色」這個東西。說實在話，顏色控制著我們的購買慾念，它就像開啟鈔票飛出口袋的那扇門（可能第一扇也可能最後一扇），顏色對了，什麼都好說（來，跟鈔票說BYE BYE～）。
有人專注於白色的雅致風格，有人專愛黑色的專業形象；當然有人更喜歡粉紅顏色，讓自己可愛加倍；也有人只選擇紅色，突出形象。但是，如果一次給你五種顏色，六種顏色、12、18、20、24，甚至30種顏色時，你‧怎‧麼‧辦？
心跳加速、眼花撩亂、抓不定主意、撿東又丟西、拿了A色又想著B色.....怎麼，沒錯吧，東西還沒買，光想想就令人頭昏眼花了。
這回就找了些會「色誘」你的3C物品，來測測你的購買慾是否把持的住。來嘍，先來個五色齊發吧！一般廠商出貨，若想多色上市的話，大部分會以三色和五色為主（別問我為什麼不是四色...），所以市面上看到同一機型五種選擇的機會不小。

（圖片提供：Canon）
Canon IXUS 80IS
COLOR：洗鍊銀、優雅金、甜美粉、知性棕、清新藍
短評：80IS算是很有善意的先將女人喜歡的粉紅色一起上市。顏色的名字取得十分「知性」「優雅」，看來主攻的消費群以上班族的男女為主嘍。


（圖片引用：plusd.itmedia.co.jp）
ZEN STONE PLUS
COLOR：深藍、紅、萊姆綠、黑、白、粉紅
短評：這六色看起來就「維他命」許多吧？比較有朝氣、活力，粉嫩的顏色很討喜，沈穩的顏色則有質感。另外，此款日本出六色，台灣的官網上只看到三色。

（圖片提供：Nokia）
Nokia 7款粉紅機
COLOR：深深淺淺粉紅
短評：平常都是一機多色上市，不過這次Nokia卻是多機一色，這一色還是女人愛的粉紅色，完全就是看準女人對粉紅色無抵抗力嘛。
--------- 我是超多色開始的分隔線 ---------

以上的介紹只是「開胃菜」，五顏六色真是太小看我們消費者的選擇權了！所以從這裡開始要介紹至少10色以上的機種。
常逛這裡的網友可能還有印象，我曾經介紹過「一次給足20種色彩選擇的手機」，但是這記錄很快就被破了，在日本有台MP3一次就推出24色，色色超美麗，但更猛的是，另一家的MP3居然靠著造型，目前已經推出了29種色彩組合！
看到可愛的東西就收不了手、敗家成性的人，敬告別再往下拉了，免得這篇文章變成超級勸敗文，而且別怪我沒提早告訴你，最會令你難過的是，想買還買不到啊～～～


（圖片引用：www.softbankmobile.co.jp）
JAPAN TEXTURE
COLOR：日本傳統花紋
短評：這12款手機全都是限量發售，尤其是最後一支「櫻花」（黑色底右上有櫻花飄落的那支）只有10支。此12款是京友禪和京漆器的老字號店家所設計的限定面板，十分和風與高級，雖然是4月30日才開賣，不過我想應該已經都賣完了吧。

（圖片引用：product.zdnet.com.cn）TOSHIBA gigabeat U103
COLOR：牡丹色、櫻色、黃水仙、桔梗色、唐紅花等24色
短評：24色排開來真美，對吧？這24色全是古代日本在季節、生活時會使用到的傳統顏色。讓科技也能這麼「傳統美」，只能說...你太狠啦！我哪選得出我要的那一支啊！起碼也要買個三支回家收藏啊～～～





（圖片引用：www.iriver.co.jp）
iriver Mplayer
COLOR：黑、白、桃紅、藍、銀、淡綠、橘、淺咖啡、淺紫、天空藍，以及各色施華洛世奇水晶鑲鑽，還有三色迷彩
短評：我還真沒看過一次擺出29種顏色的產品！這個米奇頭MP3不知哪來「力量」，居然可以單純顏色出10種、施華洛世奇水晶鑲鑽的出16種（某幾款只有iriver日本網上直營店才買得到），還有三色迷彩（三色都僅在iriver日本網上直營店上賣），天啊天啊～好可愛、好貴氣、好野戰啊～～～
咳咳，嗯，放心，我還沒有失去理智，我知道我的荷包很薄，我知道賺錢不容易，不過，若是有人買了以上各好物，能不能借我摸一下啊？......
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上文引用自 
http://tw.myblog.yahoo.com/ymk-digi/article?mid=4625&prev=-1&next=4622
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熱帶氣旋重創 緬甸逾6萬罹難聯合 更新日期:2008/05/07 07:20 編譯陳世欽綜合6日外電報導

熱帶氣旋納吉斯重創緬甸，目前確定的死亡人數累計將近2萬2,500人，4萬1,000人失蹤，並有100多萬人流離失所。獲准進入緬甸進行援救的「拯救兒童」組織估計，這次風災罹難人數將達5萬人，甚至更多。

緬甸軍事執政團雖接受外界提供的糧食與其他緊急救援物資，卻規定外國政府必須將物資交給緬甸當局發放，且外國救援人員必須申請簽證才能入境，引發美國和歐盟抨擊。美國、歐盟和法國都呼籲緬甸立即開放救援人員入境，美國總統布希並表示可立即派遣三艘在泰國外海的軍艦協助救災。

風災後外人很難進入形同鎖國的緬甸與重創最重的伊洛瓦底江三角洲。世界展望會是少數獲准派員前往緬甸的國際機構之一；世展會顧問吉明表示，災區稻田遍布屍體，許多倖存者無家可歸，而且缺少食物及飲用水。他說：「志工在空中就能看到許多屍體，即使他們搭乘直升機在空中察看，仍然受到強烈震撼。」

緬甸西南部大片地區遭氣旋蹂躪，受影響人數多達2,400萬人，約占緬甸總人口之半。吉明將這場天災與2004年橫越印度洋並奪走22萬條寶貴生命的南亞大海嘯相提並論。他表示：「這場天災的衝擊可能更甚於南亞大海嘯，因為災區交通不便，可以派上用場的物資有限。目擊者指出，成千上萬災民缺少食物及飲用水，部分地區的災民無法獲得安置。在氣溫越來越高的情況下，災民非常絕望。」

東南亞國協秘書長蘇林表示，這次風災如此慘重，部分原因是紅樹林遭到摧毀。他說，紅樹林可充當海洋與陸地之間的緩衝，但人口增加導致「紅樹林被鯨吞蠶食，而紅樹林一向可充當居住區與潮汐、大浪和風暴間的緩衝帶」。

此外，印度氣象局表示，氣旋登陸前48小時，他們就通知緬甸小心防範。美國第一夫人蘿拉‧布希在白宮說，「雖然他們知道這個威脅，緬甸國營媒體卻沒有及時將氣旋路徑警告國民」，導致民眾沒有預先防災而傷亡慘重。

緬甸的公衛體系極為落後。聯合國與國際紅十字會認為，未得安置與缺少安全飲用水的災民可能多達數十萬人，逾100萬人無家可歸，災區可能出現痢疾、霍亂和瘧疾等傳染疫情。

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管理的目的是要讓事情更單純，而經理人的主要工作就是要不斷除去多餘、無用的部分，回歸到簡單的本質，將力氣用在正確的地方，順利地把事情做對、做好，這套「少就是多」的簡單管理原則，正是所有高生產力公司共有的鐵律。撰文 / 鄭君仲 「管理，可以變簡單嗎？」對經理人來說，這是一個很難回答的問題。從本質上來看，管理的目的，就是要讓事情更單純，使管理者可以找出最適宜的方式，達到最大的成果。但是要做到這一點，對大多數經理人來說，卻沒有想像中簡單，而且往往適得其反，總是不自覺地讓事情往複雜的方向走。蘋果公司（Apple）的前執行長約翰‧史考利（John Sculley），就是典型的例子。史考利曾在一場演說中提到他對簡單的看法，他認為身處在工業時代，事情往往容易變得更複雜，所以現代人最好要開始懂得將事情簡化。只是，史考利雖然這麼說，自己卻無法做到。他投入大量的資源，研發出「牛頓」（Newton）這款號稱「個人數位助理」的電子產品。雖然牛頓的功能在當時可說是十分先進，但操作起來實在過於複雜，使得牛頓的銷售一敗塗地，最後還讓史考利因而下台。經理人愛把管理變複雜為什麼企業的經理人，常會讓複雜凌駕於簡單之上？這和心態有密切關係。元智大學管理講座教授許士軍就指出，當企業面對變動莫測的狀況，本身又是具有一定規模的組織，在經營上就會傾向先有詳盡的計畫再逐步實行，並且會將構想細密分工、增加許多協調控制機制，以求充分掌握執行過程。在這樣的狀況下，自然就會逐漸讓管理複雜化。《80／20法則》（The 80/20 Principle）的作者理查‧柯克（Richard Koch）則反諷地說，其實很多企業的經理人本就喜愛複雜。對這些經理人而言，複雜是思考上的挑戰，使人精神為之一振；複雜是平日單調工作中的酵素，使工作更有意思。所以企業的管理會變得複雜，有一部分也是因為這些經理人的推波助瀾。在這樣的情況下，經理人可能時常被動或主動地讓事情「不簡單」，如果想要把事情簡化，甚至還可能受到以下的質疑：
˙被批評為「不懂狀況」，因為對於複雜的問題，就該用複雜的解決方案。
˙別人會跟你說「我們全知道」，因為簡單的解答看起來太基本了，問題應該還有更炫、更精彩的答案。
˙別人會罵你「很懶」，因為要解決問題就要有一堆佐證的資料和許多方案，如果只有簡單的方法，就是不夠用心。
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你是否經常在碰見曾經見過面的人時，卻記不得對方的名字？如果你有這樣的困擾，其他人也有，他們也會忘記你的名字。撰文 /黃又怡
文章來源《經理人月刊》5月號你是否經常在碰見曾經見過面的人時，卻記不得對方的名字？如果你有這樣的困擾，其他人也有，他們也會忘記你的名字。因此，為了有效拓展人脈，你必須在認識新朋友後，花些心思確保他們不會忘了你。專家建議，你最好在碰面後馬上做後續追蹤，讓初次見面的人記得你的名字，以及你所營造的好印象。以下8個技巧，可幫助你建立人脈網絡，從眾人中脫穎而出。1.馬上追蹤：認識新的人後，在12～24小時內就應做後續追蹤。即時性是關鍵，許多人都是等到逢年過節才和對方聯絡或致謝，但追蹤工作愈即時愈好，對方也愈會記得你。 2.隨手e-mail：致謝函是促進關係延續的好方法，有助於傳達彼此間的善意，而手機簡訊或e-mail都是讓關係加溫的好方法。如果在飛機上認識某人，當天稍後便e-mail給對方；如果是在雞尾酒晚宴中認識某人，亦可在隔天早上寄出電子郵件；如果只是偶然巧遇，e-mail更是迅速表達「很高興認識你，請保持聯絡」的好方法。在這類寒暄問候的郵件中，不妨引述彼此在交談中聊到的事，如共同的嗜好或業務興趣，將有助於對方記住自己。3.資料迅速建檔：認識新朋友後，請盡快將對方的姓名、e-mail、電話、嗜好、特色、生日及所有相關資料，都加入你的資料庫，並設定PDA或在筆記本記錄，提醒自己在特定時間寫封信與對方保持聯絡。畢竟，如果你根本無意讓對方融入你的生活，那當初又何必煞費苦心結識新朋友呢？
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「遲交的報告，寫得再好都是不及格。」
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爭取大公司的高薪工作嗎？除了100%的實力，更需要運用一些技巧。
Google台灣暨香港區業務總經理張成秀，在進入這些明星企業之前，通過了一關又一關的考驗，她一路過關斬將的12項絕招，值得所有工作者參考： 1.見面三分情
國外大公司（如Google）在展開面試流程時，前幾關通常是電話訪談，對於許多英語並非母語的人來說，這點尤其困難。而且，隔著電話回答問題，就無法透過四目交接了解對方是否滿意或不耐煩。碰到這種狀況，你或許可以要求對方改採視訊會議進行面談；若對方拒絕，你不妨使用激將法，換個說法提出相同的請求：「貴公司是高科技公司，我想這應該沒有太大困難才是。」2.化被動為主動
事先擬妥你對於這個職位應該如何做好的企畫案，並且提前送給對方。面談開始時，你可問對方是否收到了你的企畫案、有何問題等等。如果企畫案寫得不錯，面試官通常就會請你就內容做說明，這樣一來你等於是掌握了面談的主導權。3.知己之彼，百戰百勝
盡可能事先探聽好面試者的姓名、頭銜及工作範圍等，然後上網搜尋。第一次見面時立刻說出：「A先生，您好！」「B先生，幸會！」肯定會令面試官驚訝又驚喜。4.第一印象
如何在眾多角逐者當中脫穎而出？第一印象實在是關鍵。履歷表務必附上能讓人更認識你或更凸顯自身強項的資料，可以是自傳、得獎紀錄或個人創作品，甚至是自己設計的信封，都能吸引注意。5.為他人設想
和老闆面談前夕，儘管已將所有資料e-mail過去，但是厚達100頁的企畫案，如果沒有列印出來，著實不易閱讀。張成秀當時靈機一動，Google的幾位面試者只是出差來台灣，住在飯店並不方便列印，不如她自己印好送過去。於是，她就想辦法打聽出他們下榻的飯店，在面試前一天讓他們拿到紙本資料，為自己的第一印象加分。6.做好功課
很多人都以為，只要能讓主考官對自己的豐功偉業印象深刻，工作自然就會到手。殊不知優秀人才多如過江之鯽，公司要找的是優秀、了解公司又有熱忱的人。Google的面試官很喜歡問：「你正在使用Google哪些產品和服務？」「你對它們有什麼看法及建議？」「你若進來，要如何把這份工作做好？」能夠展現對工作的熱情，並且能夠有條有理地侃侃而談者，自然容易錄取。7.沙盤推演想個案
張成秀在面試人時，非常喜歡考case（個案分析），因為一個人大可以吹噓自己過去有多棒，也可以上網找些產業新聞及市場數據，就把這份工作該怎麼做「蓋」得天花亂墜，但是透過個案分析，很容易就能看出一個人的思路是否清晰？推理是否具邏輯性？更重要的是，還可以看出一個人的個性。8.善用視覺輔助工具
在與Google面談時，張成秀被問到了許多棘手的個案，她通常會在白板或紙上畫出流程圖或架構，一方面是幫助自己整理思緒，同時也可引導對方了解她的思路。9.先講結論，獲得解決方案，再做引申
這其實就是中英文思考及寫作模式的相反之處。台灣人常講「因為……，所以……」，但美國人則會先講結論，以引起注意，例如：「Bad news！新產品出貨可能趕不上聖誕節。根據研究發現，根本原因在於新產品規格並未考慮到周邊產品的相容性，導致暫停生產線，目前正在修改規格中。接下來，我們有兩個選擇：方案一及方案二。」10.一張「圖」真的勝過千言嗎？
應徵函上，到底該不該附上照片？這其實見仁見智。必須坦承的是，人們通常都喜歡觀看美麗的人事物；所以，如果你決定附照片，那麼在寄出之前，最好還是找一、兩位好友幫忙確認一下，說不定你自己覺得很酷的照片，在別人看起來卻是很高傲，反而扣分。11.表達感謝
適時地表達感謝，這是禮貌，更是紀律的表現。在?關面談之後，發封電子郵件謝謝面試官，如果沒有對方的e-mail，也要請人事部門代為轉寄。12.實地勘察
要從容地赴約面試，準備工作應包括實地勘察在內，千萬不要當天忙亂找路，以致於遲到，或是出現時滿頭大汗的窘樣。要是面試官知道你曾預先實地勘察，也會肯定你對這次面試的用心。
（取材自《從女工到Google台港業務總經理：媽媽教我的生命智慧》，大好書屋出版。整理‧撰文 / 盧懿娟）
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所以，對於時間精力有限，但是又不得吸收新知的經理人來說，如何免受排山倒海的新理論之苦，又不致成為舊理論奴隸的「管理知識」的管理者，就成為一件很重要的事了。

每個領域都有理論、定律和法則，但是與管理有關的特別多。


任何領域，發展理論、定律或是法則，原本都是為了以簡馭繁，希望用簡單的概念，就可以掌握複雜萬端、混沌不明的世間萬象。這當中最誇張的，要算是物理學家。著名的天文物理學家史蒂芬霍金（Stephen Hawking），曾經出了一本書叫「萬有理論」（A theory of everything），光看書名大家就知道，霍金預言，在未來二十年內，就有可能出現一個足堪解釋宇宙萬象（還不只是世間呢！）的終極理論。

管理知識也需要管理


但是有時事與願違。我們別忘了，在當代社會專業分工的體制之下，理論的生產與製造也是一個「產業」。既是產業，就有量產的需求。大學教授得生產論文，升等才有指望；企管顧問得生產新名詞，企業才會有焦慮待化解；媒體得開發新題材，版面與時段才填得滿。


於是乎，我們面臨了一個弔詭的局面：理論，原本是應該讓我們更簡單而輕鬆地理解與駕馭事實和現象，但是過多的理論生產，光是追趕最新理論、辨識哪個理論管用、符合你當下的情境，大概就先把你累得半死。
除了疲於奔命追逐新理論，經理人面對這種局面，經常採取的另外一種態度，是乾脆強調實務至上，否定一切理論的價值。但是這也不是個好辦法。就如同20世紀最著名的經濟學家之一凱因斯（John Maynard Keynes）所說的，「經濟學家和政治哲學家的思想，不論其對錯，都比一般人想像的要有力得多。實際上統治世界者，也就是這些思想而已。那些講求實際的人，自以為不受任何觀念的影響，到頭來，也只是某位已故經濟學家的奴隸而已」。


所以，對於時間精力有限，但是又不得吸收新知的經理人來說，如何免受排山倒海的新理論之苦，又不致成為舊理論奴隸的「管理知識」的管理者，就成為一件很重要的事了。也就是說，對於管理知識，我們也得有一套規畫，既不是一味排拒，也不是照單全收，而是依我們的需求，學習「適用」「適量」的管理理論、定律與法則。管理大師閔茲伯格（Henry Mintzberg）便說，「讀管理理論，有點像淘金的過程，得淘掉許多的沙粒，才看得到金塊」。

找出管用的管理「金塊」


怎麼區分沙粒和金塊呢？不容易，但是有一些基本的標準可以依循：


1.經得起時間考驗
許多經理人喜歡追逐最新的管理概念，但是實際上許多管理的基本概念與法則，有些關乎人性（像是主理／代理法則），有些涉及人類組織社會的根本限制（像是彼得原理），因此不會因為時空的不同而降低理論的有效性。管理理論發展的歷史並不長（按照Tom Peters的說法，彼得杜拉克1946年出版《公司的概念》一書之後，才有所謂的管理學，至今還不到60年的時間），大概不能像文學作品一般，歷百年而流傳不衰才堪稱經典，大體上來說，提出十年以上而仍廣為被提及的管理概念，就可以算是經得起時間考驗。


2.對實務確實有用
管理理論、定律與法則的第一大生產製造來源──管理學界，和一般人想像的不同的是，他們的產品的首要功能並不是為實務界所用，而是著眼於知識的原創性、有助於個人學術生涯的發展、研究經費的取得、或是在智識上勝過同業的樂趣。這也是為何，儘管管理學術期刊汗牛充棟，多數卻不適合經理人閱讀。


3.經得起驗證
「生活智慧型」的管理定律與法則，則是另外一個極端。這一類的定律以大家耳熟能詳的莫非定律（Murphy's Law）為代表。莫非定律，這種你既不能證明它是對的，花時間驗證它是錯的其實也只是自討沒趣而已的定律，其實是趣味性大於真正的實用性。


4.可應用範圍大
還有一些管理理論、定律與法則，實務上確實有用，也經得起驗證，但是可應用範圍卻很有限。這一類的管理理論、定律與法則不是不可學，而是在優先次序上，應該先學習可應用範圍較廣的管理概念。

簡單幾個字，受用一輩子



此外，針對經理人最常執行業務的專業管理領域，像是行銷、生產、決策與人力資源等，我們也列舉了最關鍵的幾個概念、定律與法則。


這些不是管理理論、定律與法則的全面性蒐羅，但是掌握這些最基本的概念，一來可以減輕我們的管理理論焦慮症，二來，也可以讓我們看清，很多看似不相干的企業作為背後，其實還是有很多共通的思考基礎的。

 

此外，針對經理人最常執行業務的專業管理領域，像是行銷、生產、決策與人力資源等，我們也列舉了最關鍵的幾個概念、定律與法則。


這些不是管理理論、定律與法則的全面性蒐羅，但是掌握這些最基本的概念，一來可以減輕我們的管理理論焦慮症，二來，也可以讓我們看清，很多看似不相干的企業作為背後，其實還是有很多共通的思考基礎的。

基於以上的幾個原則，我們選了五條經理人最管用的管理定律、法則或是原理：
80/20法則──只要有資源分配問題，你就用得上它！
彼得原理──只要有人事升遷問題，你就用得上它！
主理／代理法則──只要有利益衝突問題，你就用得上它！
建設性衝突原理──只要企業想有創新活力，你就用得上它！
資訊不對稱法則──只要交易有障礙，你就用得上它！(取材自《經理人》2005.3)
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台商面對印度，一如哈姆雷特面對生死，不斷自問：「去？不去？《遠見》歸納第一波先遣部隊用血汗換來的經驗，教戰布局。並介紹班加洛爾、海德拉巴、清奈南方金三角，此區塊將成製造業重鎮，台商可藉此力用印度。
自從2005年高盛金磚四國報告出爐後，愈來愈多台商注意到崛起的印度，考察團絡繹於途。光是去年，外貿協會駐孟買辦事處平均每月都得接待四到五個台商印度考察團。派駐台灣一年多的印度台北協會會長史泰朗（T. P. Seetharam）指出，去年印度在台共發出3萬份簽證，比前年成長3000人次，其中1∕4是商務簽證，「尤其愈來愈多台灣企業領導人訪問印度，」史泰朗在台北辦公室接受訪問的當下，華碩電腦董事長施崇棠正首度前往印度考察。
根據
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EMBA雜誌編輯部/文
從小，看著自己的父親每天拖著沈重的步伐去工作，知名作家藍西歐尼（Patrick Lencioni）就開始苦思，工作為什麼要如此悲慘？這一路走來，藍西歐尼體會到很多人雖然花了很多時間在工作，卻無法實踐自我，也挫折連連
從小，看著自己的父親每天拖著沈重的步伐去工作，知名作家藍西歐尼（Patrick Lencioni）就開始苦思，工作為什麼要如此悲慘？這一路走來，藍西歐尼體會到很多人雖然花了很多時間在工作，卻無法實踐自我，也挫折連連。再長大一些，藍西歐尼了解到，痛苦工作對個人與社會都是很大的傷害。因此，他開始想要探究這個問題，並找出解決方案。藍西歐尼的新書「悲慘工作三徵兆」（The Three Signs of a Miserable Job）在今年八月出版，分享他多年來的觀察。
藍西歐尼首先澄清，悲慘工作與壞工作之間是有區別的。壞工作依人而定，某個人夢想的工作可能是另一個人的惡夢。但是，悲慘工作就放諸四海皆準了。悲慘工作讓一個人晚上回到家時，深感挫折，並變成一個憤世嫉俗的人。這樣的工作耗盡一個人的精力、熱情與自尊。悲慘工作不侷限在某個層級，專業運動選手、執行長覺得工作悲慘的程度，有時並不比一個清潔人員或速食店店員來得低。根據蓋洛普的調查，有高達七七％的人討厭自己的工作。
人為什麼會討厭工作？其解決方法又是什麼？根據藍西歐尼的研究發現，悲慘工作的成因與解藥都落在直屬主管身上。許多企業也發現，員工與其直屬主管的關係，是員工工作滿意最重要的因素。即使員工的薪資很好、做自己想做的事，也有自主權，但如果主管無法提供他工作所需，他依然會覺得不滿足。
那麼，你的工作是不是悲慘工作？它有三個徵兆：
1.無名（anonymity）。這是員工的感覺。當員工感到主管對他不感興趣，一點都不想了解他的生活、興趣與企圖時，員工就會產生這種無名之感。
2.無關（irrelevance）。當員工工作中感覺不到對別人的生活產生影響時，就會感到自己無關緊要。每名員工都需要知道，他的工作對他人，也許是顧客、同事或主管等，產生或多或少的影響。
3.無可測（immeasurement）。指的是員工無法衡量自己的貢獻或工作的好壞。他們需要主管給予主觀意見。
既然主管扮演這麼重要的角色，為什麼很多主管做不好？原因在於，少有主管真正對人有興趣。他們不知道他們需要告訴員工所做的事的確對某些人產生了影響。另外，主管會覺得自己太忙，忘了他最重要的工作其實是提供員工工作所需。還有一個原因是，他們並不想介入員工的工作太多。
如果，你發現自己就身處悲慘工作時，怎麼辦？你可以先衡量自己的主管，是不是有能力解決這個問題。事實是，有許多主管也希望提升自己的管理能力，儘管他們表現出來沒興趣的樣子。
悲慘工作的員工也可以協助主管解決這個問題。如果你與主管的關係很好，就容易解決了。你可以直接對主管說：「嘿，你知道嗎？如果你多了解我一點，知道我對什麼事情最感振奮，這對我很重要。」
有時候，你也可以反客為主，主動表示對主管的生活感興趣，主管也會開始以相同的方式對待你。不過，當你了解你的主管真的對人一點都不感興趣時，也許就是你換工作的時候到了。
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某次出席餐會時，美國艾森豪將軍被安排在最後致詞。眼看前面4位貴賓個個千言萬語，台下早已意興闌珊，善體人意的艾森豪一上台便說：「任何演講都有句點，我就做為今晚演講的句點好了。」語畢鞠躬而退。

（取材自《鮮活人生—小故事，妙管理》，寶瓶出版。整理．撰文 / 黃又怡）
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