Me原色組合】自覺紫色 + 潛質綠色 + 原生黃色
幻境型】幻想力豐富，有時會分不清現實和幻境的人。
重視情感和直覺，渴望愛情，擁有非常豐富的幻想力，常常對於自己的愛情有諸多美麗幻想，而忽略了現實的考量。從小就對甜蜜夢幻的愛情充滿了憧憬，為了愛情可以包容一切。
- May 21 Wed 2008 10:16
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Me 原色性格測試分析
Me原色組合】自覺紫色 + 潛質綠色 + 原生黃色
幻境型】幻想力豐富，有時會分不清現實和幻境的人。
重視情感和直覺，渴望愛情，擁有非常豐富的幻想力，常常對於自己的愛情有諸多美麗幻想，而忽略了現實的考量。從小就對甜蜜夢幻的愛情充滿了憧憬，為了愛情可以包容一切。
- May 20 Tue 2008 12:00
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Olympic torch relay suspended (Copied from CNN)
BEIJING, China (AP) -- China's deadly earthquake has overshadowed preparations for the Beijing Olympics, taking away attention -- at least temporarily -- from human rights concerns, pro-Tibet demonstrations and Beijing's noxious air. 
The Olympic torch relay began a three-day suspension Monday, part of an official national mourning period announced Sunday. And more changes seem certain for the highly anticipated Games.
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Flags flie at half-mast across China, as the country observes three days of mourning.
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The Olympic torch relay began a three-day suspension Monday, part of an official national mourning period announced Sunday. And more changes seem certain for the highly anticipated Games. ...
- May 20 Tue 2008 11:08
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20080517 短文
- May 20 Tue 2008 10:09
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危險，所以更要安全 (轉載自 EMBA 世界經理文摘)
EMBA雜誌編輯部／文
美國最大的火雞肉製造公司奶油球（Butterball），旗下共有六千名員工，其中的二千名，每天都要宰殺、清理以及包裝火雞，在處理產品的整個過程裡，發生意外的機會並不算少。因為工作環境存在危險，所以奶油球決定更要在員工安全上用心。
美國最大的火雞肉製造公司奶油球（Butterball），旗下共有六千名員工，其中的二千名，每天都要宰殺、清理以及包裝火雞，在處理產品的整個過程裡，發生意外的機會並不算少。因為工作環境存在危險，所以奶油球決定更要在員工安全上用心。
美國最大的火雞肉製造公司奶油球（Butterball），旗下共有六千名員工，其中的二千名，每天都要宰殺、清理以及包裝火雞，在處理產品的整個過程裡，發生意外的機會並不算少。
因為工作環境存在危險，所以奶油球決定更要在員工安全上用心。勞動力管理雜誌（Workforce Management）報導，奶油球透過各種安全方案，使得公司員工發生職場意外的機率，比業界平均足足低了六三％。
奶油球的安全方案之一，是地毯式的監控系統。每一年，公司六座工廠的經理，都要詳細回答一份長達五百個問題的調查，經理的答案成為公司擬定各廠年度安全計劃的依據。安全計劃設定各種限期必須達成的目標，依照情況緩急，分為立即、三十天、六十天或九十天內一定要完成的事項。
奶油球的另一個安全方案，是由負責工廠安全運作跟人力資源的主管，聯手親自到現場觀察員工實際工作的情況，並且從中找出可能的問題。如果員工自己發現工廠有安全疑慮，也可以主動告知公司，公司會追蹤這些問題後來如何獲得處理，奶油球的一座工廠，一年平均會收到一千五百到一千八百個員工提報的安全問題。
公司上下交相把關的結果，讓原本的危險，現在變得安全。
- May 20 Tue 2008 10:06
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用科技方法，找出對味商品 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
在「感覺消費」時代，行銷不只憑感覺行事。透過科學方式縝密分析，把抽象的感覺化為實際數據和資訊，才能一擊中的打動消費者。
在工藝水平日益提升的消費社會裡，價廉物美不再是可輕易打動消費者的賣點，「感覺消費」才是行銷的王道！
以感性訴求，激發消費者對產品的愛意，是目前許多企業致力追求的目標。然而，感覺」如此抽象，消費者的喜好又各有不同，要精準找出真正廣受大眾喜愛的特質，難度愈來愈高。
許多企業會透過消費者問卷調查來找答案，請使用者回答產品用後的感覺，不過這種調查最常碰到的問題就是：「顧客無法具體說清楚他們真正的感覺。」在被問到「使用後的感覺」「摸起來的感覺」「商品有哪些優點」等問題時，消費者的回答幾乎千篇一律都是「很好」（在日語中，最常出現的詞語是「快適」），對產品開發和行銷人員而言，這樣的描述不但抽象，幫助也不大。
為了解讀消費者所說的「很好」究竟是什麼意思，日本花王的香料開發研究所透過科學方法，深入探索「消費者真正感到『快適』的領域」，企圖找出消費者對產品偏好的「好球帶」。
花王針對3158人進行大規模調查，詢問民眾會如何形容日常生活中感到的快適，結果依照「舒暢」「興奮」「溫柔」「激情」這4個緩急強弱的構面，可將快適細分為「喜樂」「爽快」「親和」「活力」「幹勁」等16種感情組合。
研究人員接著先請受訪者描述他們在洗臉或沐浴等「產品使用情境」裡，會有哪些感覺變化（例如，媽媽在幫小孩洗澡時，會感到「活力」「爽快」「平穩」等），然後再拿各種香味給他們聞，並利用儀器進行腦波測定，收集「哪種味道會讓消費者產生什麼感覺」「哪種味道可帶來最強的感受」等資訊，藉以找出「香味」與「個人感受」之間的關連性。
結果，花王發現「蘋果＋芒果」「柑橘」「玫瑰」等香味，最能引起人們「活力」「爽快」「平穩」這類感受，因此便將其應用在旗下Biore沐浴系列產品的香味調配上，而新產品在上市之後，銷售量也果真大幅提升。
相較於投入大量成本推出產品後，若發現不歡迎再做修正的傳統做法，花王這種將抽象形容詞化為明確的「數據」的科學方法，不但可深掘消費者心底的需求，研發出受歡迎的產品，同時也能節省資源和提升效益。（編譯 / 謝明彧；取材自《日經商業周刊》2008年3月24日號）
在工藝水平日益提升的消費社會裡，價廉物美不再是可輕易打動消費者的賣點，「感覺消費」才是行銷的王道！
以感性訴求，激發消費者對產品的愛意，是目前許多企業致力追求的目標。然而，感覺」如此抽象，消費者的喜好又各有不同，要精準找出真正廣受大眾喜愛的特質，難度愈來愈高。
許多企業會透過消費者問卷調查來找答案，請使用者回答產品用後的感覺，不過這種調查最常碰到的問題就是：「顧客無法具體說清楚他們真正的感覺。」在被問到「使用後的感覺」「摸起來的感覺」「商品有哪些優點」等問題時，消費者的回答幾乎千篇一律都是「很好」（在日語中，最常出現的詞語是「快適」），對產品開發和行銷人員而言，這樣的描述不但抽象，幫助也不大。
為了解讀消費者所說的「很好」究竟是什麼意思，日本花王的香料開發研究所透過科學方法，深入探索「消費者真正感到『快適』的領域」，企圖找出消費者對產品偏好的「好球帶」。
花王針對3158人進行大規模調查，詢問民眾會如何形容日常生活中感到的快適，結果依照「舒暢」「興奮」「溫柔」「激情」這4個緩急強弱的構面，可將快適細分為「喜樂」「爽快」「親和」「活力」「幹勁」等16種感情組合。
研究人員接著先請受訪者描述他們在洗臉或沐浴等「產品使用情境」裡，會有哪些感覺變化（例如，媽媽在幫小孩洗澡時，會感到「活力」「爽快」「平穩」等），然後再拿各種香味給他們聞，並利用儀器進行腦波測定，收集「哪種味道會讓消費者產生什麼感覺」「哪種味道可帶來最強的感受」等資訊，藉以找出「香味」與「個人感受」之間的關連性。
結果，花王發現「蘋果＋芒果」「柑橘」「玫瑰」等香味，最能引起人們「活力」「爽快」「平穩」這類感受，因此便將其應用在旗下Biore沐浴系列產品的香味調配上，而新產品在上市之後，銷售量也果真大幅提升。
相較於投入大量成本推出產品後，若發現不歡迎再做修正的傳統做法，花王這種將抽象形容詞化為明確的「數據」的科學方法，不但可深掘消費者心底的需求，研發出受歡迎的產品，同時也能節省資源和提升效益。（編譯 / 謝明彧；取材自《日經商業周刊》2008年3月24日號）
- May 19 Mon 2008 15:35
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遙想四大天王 (轉載自 蔡明理 團長的奇摩 Blog)
什麼？先發投手常常投不過五局！啥？投不滿三局的也不少！不會吧？第一局就下臺一鞠躬！真的還假的？一場比賽用七個投手還是被打爆…（這是2008年台灣職棒蠻常見的現象）。
.. 老球迷應該都還記得，早期中華職棒的投手運用，跟業餘比賽差別不大，都是走「一夫當關」的模式，也就是一名強投一路完投到底！當年「龍獅虎象」的「四大天王」：黃平洋、謝長亨、凃鴻欽、陳義信，都是非常典型的代表。隨著時代與觀念的進步，大約到「職棒四年」（1993年）時，也就是「龍獅虎象」加「鷹熊」開始（四隊增加為六隊），先發投手投到第七或第八局（還是很多直接完投到底），然後最後兩局左右，交給所謂「王牌救援投手」，這種「1+1」的投手接力，在當時就已經算很專業、很先進的模式，根本沒聽過什麼「中繼投手」。
..現代棒球的投手分工日益精細，除了「先發型」之外，後援投手還分「長中繼」、「短中繼」、「終結者」等，不像以前單純的很，都是採用「二分法」：王牌與非王牌、主力與非主力、好用與不好用、能用與不能用、先發與敗戰處理…，現在回想起來，會覺得以前的投手分工很粗糙，但現在真的有比過去好嗎？純粹就「角色定位」、「保護投手」等角度來看，應該是比較專業、比較好，但從比賽的品質或精采度來看，似乎又不完全是這麼一回事？
..問題還是出在「基本面」，也就是實力吧！以前包括「四大天王」在內，要擔綱固定先發的重任，「質」與「量」都要兼具，也就是光投的好還不夠，光前六、七局投好還不夠，你必須具備「完封」的企圖與能力，至於「完投」嘛！則是要當先發投手最基本的條件，什麼穩定度不足，什麼只能投90或100球，在當時的評價或地位都很差。
..這幾年觀念確實改變了，先發投手不再需要一人獨撐到底，而且都有更固定的休息天數，每場比賽也都會設定「投球數上限」（以前頂多是以「局數」為單位），但其表現有比那些前輩更出色嗎？平心而論，包括洋投在內，大部分都沒有，就算有也不穩定或常受傷。先發投手的重要性，是否佔勝負的七成以上？這是見仁見智的事情，但先發投手對比賽的品質、賣點之重要性，絕對會影響觀眾進場與再進場的意願。試想，過去的「龍象大戰」，老球迷就算沒看到「金臂人」黃平洋，正面對決「飛刀手」陳義信，最起碼也能看到「黑將軍」史東，大戰「屠龍手」陳憲章，運氣再差一點，你還是能看到「火爆浪子」賈西，與象隊的洋投派瑞來交手，反觀現在的比賽，兩隊派出來的先發投手，往往不是讓人期待的「歡喜心」，而是常常讓支持的球迷「十分擔心」！
..所謂「2001年世棒賽效應」，現在回想起來，「阿甘」蔡仲南與「憨雞」宋肇基的話題不斷，加上象隊風神、中入伸，鯨隊的中山裕章，獅隊的柏格，牛隊的勇壯等，雖然又回到四隊的規模，且仍然是兩聯盟惡鬥的狀況，但每一隊都有幾位10勝級的投手，而且都是讓球迷放心，且充滿期許的穩定強投，也難怪在世棒賽的「加持下」，現場的觀眾人數大幅成長58﹪（2001－2002）。反觀這幾年中華隊在國際賽的光環，已經無法對中華職棒的人氣有太多助益，除了國家隊旅外球員的比例、中職球員比賽成績的好壞、中職本身黑金醜聞的不斷發生等，都可能讓「中華隊效應」大打折扣，但回歸到基本面，還是每一場比賽中華職棒究竟端出什麼「菜色」？特別是具有指標性的先發投手。
..以前中華職棒並非完全不知道「牛棚」的重要性，但人才確實不足，能把先發投手這一環安排好，就已經足以成為強隊之列，若行有餘力，再把王牌救援投手設定好，這樣的球隊就足以博得「投手王國」的美名，現在各隊看似角色、分工較為明確，但人才與實力還是不足，包括洋投在內，先發的第一局都經常狀況百出了，要如何期待被定位在後援的投手們，會有穩定或精彩的表現呢？況且，應該很少球迷是為了專門看後援投手而買票進場的吧？所以非常諷刺的，過去的中華職棒，是各隊的「先發三巨投」或「第四號先發」出狀況時，整場比賽才會從一開始就「崩盤」，現在則是任何一位投手，在任何一局，都有可能「被打爆」或「自爆」，然後把一場好好的比賽給搞砸掉！
要解決這方面問題的「速效藥」，首先要找好的洋將，並且適度放寬洋將使用的名額與限制，當然這必須要多花錢！因為現在頂級洋將的薪水，不要說比十年前還低，就算跟十年前一樣，光是通貨膨脹的因素，加上其他國家職棒的薪資增幅，就算「不小心」讓你挖到寶，下一個球季他老兄肯定被韓國或日本挖角，所以，球團這方面不多投資，別說找到有資歷、有賣點的洋將，頻頻讓這些「實力不明」的新洋投，直接在場上「測試」，不但影響戰績，更是影響票房。記得在兩聯盟的惡鬥期間，洋將使用一度「大解禁」，確實有一些弊端產生沒錯，也必然會壓縮本土球員上場的空間，但相對的，沒有準備好或實力還不夠的本土球員，絕不可能輕易獲得上場的機會，也會促使他們力爭上游。
..長期來看，大家都知道要培養更多的本土選手，但這絕非一年、兩年就能辦得到，比較合理的推論，要配合旅外球員的「歸鄉潮」到來（至少再三年後），在此之前，如果能夠讓所有（年輕的）本土球員了解，所謂的「打職棒」，無論是先發、後援、上場、替補或扮演各種角色，在過去及未來都是很困難的事情，並不是那麼的「理所當然」或「非我莫屬」，只是目前國內職棒在人才上，明顯的青黃不接，並不代表每個人都具備真正職業的身手，如果大家真的有所認知，就應該好好的珍惜，這得來不易的機運。遙想四大天王的年代，再看看現在的比賽，觀眾席上為何經常性的稀稀落落，其答案或許盡在回憶中吧？
..一場真正的職棒比賽，並不是打它打贏就好！一場真正的職棒比賽，更不是把它打完就好！
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.. 老球迷應該都還記得，早期中華職棒的投手運用，跟業餘比賽差別不大，都是走「一夫當關」的模式，也就是一名強投一路完投到底！當年「龍獅虎象」的「四大天王」：黃平洋、謝長亨、凃鴻欽、陳義信，都是非常典型的代表。隨著時代與觀念的進步，大約到「職棒四年」（1993年）時，也就是「龍獅虎象」加「鷹熊」開始（四隊增加為六隊），先發投手投到第七或第八局（還是很多直接完投到底），然後最後兩局左右，交給所謂「王牌救援投手」，這種「1+1」的投手接力，在當時就已經算很專業、很先進的模式，根本沒聽過什麼「中繼投手」。
..現代棒球的投手分工日益精細，除了「先發型」之外，後援投手還分「長中繼」、「短中繼」、「終結者」等，不像以前單純的很，都是採用「二分法」：王牌與非王牌、主力與非主力、好用與不好用、能用與不能用、先發與敗戰處理…，現在回想起來，會覺得以前的投手分工很粗糙，但現在真的有比過去好嗎？純粹就「角色定位」、「保護投手」等角度來看，應該是比較專業、比較好，但從比賽的品質或精采度來看，似乎又不完全是這麼一回事？
..問題還是出在「基本面」，也就是實力吧！以前包括「四大天王」在內，要擔綱固定先發的重任，「質」與「量」都要兼具，也就是光投的好還不夠，光前六、七局投好還不夠，你必須具備「完封」的企圖與能力，至於「完投」嘛！則是要當先發投手最基本的條件，什麼穩定度不足，什麼只能投90或100球，在當時的評價或地位都很差。
..這幾年觀念確實改變了，先發投手不再需要一人獨撐到底，而且都有更固定的休息天數，每場比賽也都會設定「投球數上限」（以前頂多是以「局數」為單位），但其表現有比那些前輩更出色嗎？平心而論，包括洋投在內，大部分都沒有，就算有也不穩定或常受傷。先發投手的重要性，是否佔勝負的七成以上？這是見仁見智的事情，但先發投手對比賽的品質、賣點之重要性，絕對會影響觀眾進場與再進場的意願。試想，過去的「龍象大戰」，老球迷就算沒看到「金臂人」黃平洋，正面對決「飛刀手」陳義信，最起碼也能看到「黑將軍」史東，大戰「屠龍手」陳憲章，運氣再差一點，你還是能看到「火爆浪子」賈西，與象隊的洋投派瑞來交手，反觀現在的比賽，兩隊派出來的先發投手，往往不是讓人期待的「歡喜心」，而是常常讓支持的球迷「十分擔心」！
..所謂「2001年世棒賽效應」，現在回想起來，「阿甘」蔡仲南與「憨雞」宋肇基的話題不斷，加上象隊風神、中入伸，鯨隊的中山裕章，獅隊的柏格，牛隊的勇壯等，雖然又回到四隊的規模，且仍然是兩聯盟惡鬥的狀況，但每一隊都有幾位10勝級的投手，而且都是讓球迷放心，且充滿期許的穩定強投，也難怪在世棒賽的「加持下」，現場的觀眾人數大幅成長58﹪（2001－2002）。反觀這幾年中華隊在國際賽的光環，已經無法對中華職棒的人氣有太多助益，除了國家隊旅外球員的比例、中職球員比賽成績的好壞、中職本身黑金醜聞的不斷發生等，都可能讓「中華隊效應」大打折扣，但回歸到基本面，還是每一場比賽中華職棒究竟端出什麼「菜色」？特別是具有指標性的先發投手。
..以前中華職棒並非完全不知道「牛棚」的重要性，但人才確實不足，能把先發投手這一環安排好，就已經足以成為強隊之列，若行有餘力，再把王牌救援投手設定好，這樣的球隊就足以博得「投手王國」的美名，現在各隊看似角色、分工較為明確，但人才與實力還是不足，包括洋投在內，先發的第一局都經常狀況百出了，要如何期待被定位在後援的投手們，會有穩定或精彩的表現呢？況且，應該很少球迷是為了專門看後援投手而買票進場的吧？所以非常諷刺的，過去的中華職棒，是各隊的「先發三巨投」或「第四號先發」出狀況時，整場比賽才會從一開始就「崩盤」，現在則是任何一位投手，在任何一局，都有可能「被打爆」或「自爆」，然後把一場好好的比賽給搞砸掉！
要解決這方面問題的「速效藥」，首先要找好的洋將，並且適度放寬洋將使用的名額與限制，當然這必須要多花錢！因為現在頂級洋將的薪水，不要說比十年前還低，就算跟十年前一樣，光是通貨膨脹的因素，加上其他國家職棒的薪資增幅，就算「不小心」讓你挖到寶，下一個球季他老兄肯定被韓國或日本挖角，所以，球團這方面不多投資，別說找到有資歷、有賣點的洋將，頻頻讓這些「實力不明」的新洋投，直接在場上「測試」，不但影響戰績，更是影響票房。記得在兩聯盟的惡鬥期間，洋將使用一度「大解禁」，確實有一些弊端產生沒錯，也必然會壓縮本土球員上場的空間，但相對的，沒有準備好或實力還不夠的本土球員，絕不可能輕易獲得上場的機會，也會促使他們力爭上游。
..長期來看，大家都知道要培養更多的本土選手，但這絕非一年、兩年就能辦得到，比較合理的推論，要配合旅外球員的「歸鄉潮」到來（至少再三年後），在此之前，如果能夠讓所有（年輕的）本土球員了解，所謂的「打職棒」，無論是先發、後援、上場、替補或扮演各種角色，在過去及未來都是很困難的事情，並不是那麼的「理所當然」或「非我莫屬」，只是目前國內職棒在人才上，明顯的青黃不接，並不代表每個人都具備真正職業的身手，如果大家真的有所認知，就應該好好的珍惜，這得來不易的機運。遙想四大天王的年代，再看看現在的比賽，觀眾席上為何經常性的稀稀落落，其答案或許盡在回憶中吧？
..一場真正的職棒比賽，並不是打它打贏就好！一場真正的職棒比賽，更不是把它打完就好！
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台灣職棒不能想靠運彩，也不能指望政府，更不能寄望在中華隊身上，一切的一切，都要靠自己，要靠每個人，甚至於是每一個球的努力與用心之上。加油吧！就快要20歲了耶！老朋友…
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- May 19 Mon 2008 15:30
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打開別人關上的門 (轉載自 EMBA 世界經理文摘)
EMBA雜誌編輯部/文
廣播這個科技已經出現了一百年，在現今此起彼落的新科技中，顯得缺乏吸引力，而數字也證實了這樣的印象。根據財星小企業雜誌（Fortune Small Business）的說法，過去六年來，全美國廣播電台的年營收總合，只龜步成長了不到一％。
在這個營收成長停滯的業界，別人急著關門，有一個叫史瓦茲（Joe Schwartz）的人卻忙著開門。
史瓦茲是一名老廣播人，在業界擁有將近三十年的資歷。二００四年時，他在丹佛市創辦了櫻桃溪廣播公司（Cherry Creek Radio），專門購併經營不善的社區廣播電台，再以新角度切入經營，結果短短三年的時間，公司的年營收就達到了三千萬美元。
產業指出，目前櫻桃溪旗下共有六十家廣播電台，它們都是位在偏遠的小地方，成為公司的一員之後，史瓦茲也都把它們經營得很好。
在挑選收購的對象時，史瓦茲會從政府的網站著手。對他而言，理想的電台是目前經營不善，但是位在人口成長中，或者接連有新店開幕的小鎮上，也就是電台必須位在具有發展潛力的地方。
買下電台之後，史瓦茲很少更換電台的主管，截至目前為止只發生過二次。史瓦茲認為，原有的管理團隊是電台的資產，他們了解當地的情況，而且跟社區已經累積出關係，是總公司所無法取代的，因此，除了在關鍵的議題上給予指導，電台的其他事務都由原來的管理團隊負責。
廣告業務就是總公司會插手的關鍵議題之一。剛加入公司的電台，原有的管理團隊都必須接受二天的廣告銷售訓練，這些密集課程的主旨是：跟社區報紙宣戰，採取更具野心的行銷手法，搶食它們的廣告量。
一般來說，地方性的廣告。通常一半會出現在社區報紙，四分之一出現在社區廣播電台，剩下的四分之一出現在社區電視台。許多廣播電台的業務員相信，這個大結構不容易改變，所以增加電台營收最容易的方法是，向其他廣播電台搶廣告。但是史瓦茲認為，許多社區報紙的發行量節節下降，讀者的平均年齡也不斷老化，而且它們佔有的廣告量更多，向他們搶廣告反而比較容易。
因此，櫻桃溪擬出一套標準的行銷說辭，都是強調在該公司電台廣告的優點，以及在當地社區報紙廣告的缺點，公司要求業務員主動出擊，敲遍從來沒有想過要在廣播電台廣告的商家的門，以這套說辭說服他們。
以新角度切入經營，這六十家原本經營不善的社區廣播電台，光去年一年，就為櫻桃溪賺進了一千萬美元的利潤，成功打開了別人所關上的門。
廣播這個科技已經出現了一百年，在現今此起彼落的新科技中，顯得缺乏吸引力，而數字也證實了這樣的印象。根據財星小企業雜誌（Fortune Small Business）的說法，過去六年來，全美國廣播電台的年營收總合，只龜步成長了不到一％。
在這個營收成長停滯的業界，別人急著關門，有一個叫史瓦茲（Joe Schwartz）的人卻忙著開門。
史瓦茲是一名老廣播人，在業界擁有將近三十年的資歷。二００四年時，他在丹佛市創辦了櫻桃溪廣播公司（Cherry Creek Radio），專門購併經營不善的社區廣播電台，再以新角度切入經營，結果短短三年的時間，公司的年營收就達到了三千萬美元。
產業指出，目前櫻桃溪旗下共有六十家廣播電台，它們都是位在偏遠的小地方，成為公司的一員之後，史瓦茲也都把它們經營得很好。
在挑選收購的對象時，史瓦茲會從政府的網站著手。對他而言，理想的電台是目前經營不善，但是位在人口成長中，或者接連有新店開幕的小鎮上，也就是電台必須位在具有發展潛力的地方。
買下電台之後，史瓦茲很少更換電台的主管，截至目前為止只發生過二次。史瓦茲認為，原有的管理團隊是電台的資產，他們了解當地的情況，而且跟社區已經累積出關係，是總公司所無法取代的，因此，除了在關鍵的議題上給予指導，電台的其他事務都由原來的管理團隊負責。
廣告業務就是總公司會插手的關鍵議題之一。剛加入公司的電台，原有的管理團隊都必須接受二天的廣告銷售訓練，這些密集課程的主旨是：跟社區報紙宣戰，採取更具野心的行銷手法，搶食它們的廣告量。
一般來說，地方性的廣告。通常一半會出現在社區報紙，四分之一出現在社區廣播電台，剩下的四分之一出現在社區電視台。許多廣播電台的業務員相信，這個大結構不容易改變，所以增加電台營收最容易的方法是，向其他廣播電台搶廣告。但是史瓦茲認為，許多社區報紙的發行量節節下降，讀者的平均年齡也不斷老化，而且它們佔有的廣告量更多，向他們搶廣告反而比較容易。
因此，櫻桃溪擬出一套標準的行銷說辭，都是強調在該公司電台廣告的優點，以及在當地社區報紙廣告的缺點，公司要求業務員主動出擊，敲遍從來沒有想過要在廣播電台廣告的商家的門，以這套說辭說服他們。
以新角度切入經營，這六十家原本經營不善的社區廣播電台，光去年一年，就為櫻桃溪賺進了一千萬美元的利潤，成功打開了別人所關上的門。
- May 19 Mon 2008 15:27
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5個小細節，認清企業體質 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
不論是求職、轉職或投資，成長型企業一定都有獨特的特質與氛圍，衰退型企業也一定有跡可循。參考以下幾個基金經理人口耳相傳的「不成文原則」，就算你看不懂財務報表，細節一樣能夠透露出企業的祕密……
1.廁所髒亂，不值得求職：廁所、員工辦公桌、工廠的乾淨程度，都是企管顧問公司嚴格檢視的項目，也是求職、轉職前，應該現場勘查的所在。縱使許多公司如今已將清潔工作委外處理，但公司廁所的清潔狀況，多少還是能反映出員工品行與教育程度的高低。
2.找美女坐鎮櫃檯，必有蹊蹺：人的美醜與能力毫無關連，對於雇用成群美女的公司，我們應心存懷疑。首先，這反映了公司人資單位在面試新人時，純粹是以主觀標準來認定；其次，這也反映出經營者對於客戶及女性員工的態度和看法，當主事者下意識地以美醜做為判斷基準，就很可能將公事和私事混為一談。
3.強制員工做早操，通常不賺錢：如果是考量到工作安全，以及展開業務活動之前的暖身需求，則做早操或可說是合理的行為。但是，就管理層面而言，如果只是想藉由集合員工達到「一致化」的效果，就代表公司無法順應時代潮流、員工不敢說出真心話，也間接反映出經營團隊缺乏修改舊規定的能力。此外，早操制度的存在，也會讓人懷疑公司是否還有其他不合理的規定。
4.興建總部大樓時，常是業績或股價最高點：這個定律在投資圈內廣為流傳，因為企業在興建新大樓時，即表示經營團隊出現了「已達成使命」的心態，所以未來短期的業績或股價，很難出現進一步成長。
在財務面上，興建總部大樓將會使事業所需的部分資金，凍結在不動產上，因而犧牲掉財務的機動性。最諷刺的是，換了華麗的企業大樓，企業反而會因此招不到好人才，因為求職者的動機，很可能就只為了能在「豪華大樓」裡上班。
5.董事長室的豪華程度，恰與公司成長性成反比：董事長室是反映管理者思想的場所，過於奢華的裝潢或裝飾品（如動物標本、高聳的觀葉植物、外行人都能辨識的名畫、高爾夫球標誌、洋酒等），只是在誇示董事長權威的外在表現，暗示了主事者缺乏「董事長室是職場，收藏品應擺在自家裝飾」這種公司分明的基本常識，也透露公司成長有限的訊息。（取材自《找這樣的公司就對了》，時報出版。整理‧撰文 / 黃又怡）
1.廁所髒亂，不值得求職：廁所、員工辦公桌、工廠的乾淨程度，都是企管顧問公司嚴格檢視的項目，也是求職、轉職前，應該現場勘查的所在。縱使許多公司如今已將清潔工作委外處理，但公司廁所的清潔狀況，多少還是能反映出員工品行與教育程度的高低。
2.找美女坐鎮櫃檯，必有蹊蹺：人的美醜與能力毫無關連，對於雇用成群美女的公司，我們應心存懷疑。首先，這反映了公司人資單位在面試新人時，純粹是以主觀標準來認定；其次，這也反映出經營者對於客戶及女性員工的態度和看法，當主事者下意識地以美醜做為判斷基準，就很可能將公事和私事混為一談。
3.強制員工做早操，通常不賺錢：如果是考量到工作安全，以及展開業務活動之前的暖身需求，則做早操或可說是合理的行為。但是，就管理層面而言，如果只是想藉由集合員工達到「一致化」的效果，就代表公司無法順應時代潮流、員工不敢說出真心話，也間接反映出經營團隊缺乏修改舊規定的能力。此外，早操制度的存在，也會讓人懷疑公司是否還有其他不合理的規定。
4.興建總部大樓時，常是業績或股價最高點：這個定律在投資圈內廣為流傳，因為企業在興建新大樓時，即表示經營團隊出現了「已達成使命」的心態，所以未來短期的業績或股價，很難出現進一步成長。
在財務面上，興建總部大樓將會使事業所需的部分資金，凍結在不動產上，因而犧牲掉財務的機動性。最諷刺的是，換了華麗的企業大樓，企業反而會因此招不到好人才，因為求職者的動機，很可能就只為了能在「豪華大樓」裡上班。
5.董事長室的豪華程度，恰與公司成長性成反比：董事長室是反映管理者思想的場所，過於奢華的裝潢或裝飾品（如動物標本、高聳的觀葉植物、外行人都能辨識的名畫、高爾夫球標誌、洋酒等），只是在誇示董事長權威的外在表現，暗示了主事者缺乏「董事長室是職場，收藏品應擺在自家裝飾」這種公司分明的基本常識，也透露公司成長有限的訊息。（取材自《找這樣的公司就對了》，時報出版。整理‧撰文 / 黃又怡）
- May 16 Fri 2008 10:02
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跨越自己，才能放大格局 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
《經理人月刊》「躍升2008——打造價值型人才」系列論壇之二，由宏碁集團人資長游英基、IBM人力資源部副總經理黃慧珠、聯發科董事長特助郭耿聰針對「走出分紅減半，創造個人價值變現新機會」，提出如何跨出分紅減半的迷思，並分享自己的親身經歷。
宏碁集團人資長 游英基
明瞭公司人才發展策略，知己知彼
今天要從知己知彼的角度，來分享一個座標圖跟一個小故事。
企業在制訂人才發展策略時，通常有3個階段。第一階段是用「職能」找人才，清楚制訂人才需求規格，再根據規格要件來找人；第二階段是以「績效」確認人才，評斷工作表現夠不夠好；第三階段是用「舞台」發展人才，提供機會才會知道員工欠缺什麼能力，並透過訓練去補足。
不過，這其實是企業在太平時期的人才發展策略。當企業陷入資源有限，待展人才很多時；當組織正在進行變革，不知道待展人才在哪裡時；當組織剛完成變革，百廢待舉，不知該先展哪些待展人才時，企業的人才發展策略也會跟著改變。
這跟「分紅減半」有什麼關聯呢？「分紅減半」代表資源有限，此時就必須調整人才發展策略，這時想創造個人價值變現的機會，就要知道企業的人才策略是什麼，然後加以配合，知己知彼。
接下來，我給各位一個座標圖參考，縱軸是核心技能，橫軸是經驗累積，分成A、B、C、D四個象限，代表關鍵崗位、重要崗位、一般崗位及待展崗位。根據80／20法則，80％的資源應用在關鍵20％的人才身上；然而，當資源有限時，究竟哪些人才應優先發展，這時就要回到每個人的專長核心技能各有不同上。
每個崗位上都有所謂的待展人才，具備不同的專長經驗，沒有好不好，只有適不適當。換句話說，只要釐清企業的人才發展策略方向，就會知道自己是不是符合企業需求的人才。
此外，公司的人才定義是會改變的：今天的人才，可能是明天的人力；而今天的人力，也可能變成明日的人才；A公司的人力，說不定到了B公司就成了人才。企業面臨組織變革時，核心技能與經驗累積這兩條線會隨之移動。如果你是一軍，就不用怕，但即使是二軍，也無須恐懼。切記，A公司的人力，可能是B公司的人才。所以，要知己知彼，明瞭公司的人才發展策略，才好拿捏自己的做法。
問題不在算命先生，而是自己的意願
說個我自己的小故事。有一天，我陪太太去算命，順道也讓算命老師幫我批流年，他告訴我：「你會接觸很多跟教育訓練有關的事情。」我一聽，覺得這不是廢話嗎？我那時是宏碁人事主管，當然會接觸教育訓練，所以差點就跟他翻臉。
不過，大約3個月後，中國生產力中心竟然來找我去上薪資管理課，那時我名不見經傳，很木訥，上台又會臉紅，就不敢答應。沒想到3個禮拜後，中華人力協會也來找我去上薪酬管理課，而我那時剛好遇到一些事情，攤在我眼前有3條路可走，要選哪一條？是算命師幫我做決定嗎？不，是我在決定，後來我就答應了中國生產力中心的邀請。
從這個小故事可以發現，決定你命運的是你自己的意願，不是算命師的功力。也就是說，要創造個人價值變現的新機會，關鍵在於自己要有勇氣接受挑戰，如此你才有可能快速地累積經驗，跨出自己原本熟悉的領域。唯有超越自我，才能放大格局，成就新機會。
IBM人力資源部副總經理 黃慧珠
擁抱改變，增加價值的不二法門
我在IBM工作了19年。
我是師大數學系畢業的，當了3年國中老師，覺得有點無聊、挑戰性不夠，就去念資工所。那時，適逢IBM到校園徵才，我因此加入IBM，受訓任業務代表。
一開始，我什麼都不懂，曾經半夜兩點被客戶罵，也曾在客戶的機房淹水時，幫忙拿水瓢去舀水。雖然我看似做了很多瑣事，但是我認真幫客戶解決問題的用心，讓我有機會升任業務部門經理，並在1999年擔任大中華區總裁特助。
之後，我轉到中小企業部門，把這個「冷衙門」帶得業績長紅，變成公司第一大部門。在IBM時，我每在一個領域做3年，就會想轉換新領域，於是在擔任台灣區工商事業群總經理一段時間後，我又接受了新的挑戰，出任亞太區工商事業群行銷總監。
在行銷總監工作期間，由於管轄範圍很廣，橫跨多個國家，所以我常形容在總部做事，就像飛禽在空中飛，看得高、看得遠，但看不到地面；而待在各區域的人，固然看得不那麼高遠，卻是實際在地上行走的走獸。
在總部工作，是非常特殊的經驗，讓我有機會看到策略是怎麼形成，同時也知道不同文化間的差異。2006年，我基於家庭生活的考量，決定暫且留職停薪；並在休息了一年後，又重回職場，接任IBM台灣區人力資源的工作。
在我的職涯歷程中，我常抱持想飛的心情，希望能有各種挑戰。當老師、業務員時，我一向以飛人的態度看待工作，目標清楚，在每個階段都做最好選擇。至於員工分紅減半，真的有這麼重要嗎？像我們這種沒分過紅的，不也過得很好嘛！所以，根本不要管分紅有沒有減半，人生就是要去尋找自己的價值。
想辦法坐上主管的位子
如何才能成為20％的人才，享有80％的資源呢？我認為必須具備3種能力。第一，竭盡所能爭取表現，一開始就要非常努力，我自己就是努力到結婚當天，都還在客戶家工作。等到工作上手之後，你還要不斷改善現況，力求突破。不過，當你把事情都做到很熟時，千萬不要繼續做下去，一定要尋求另一個舞台。更重要的是，你要想辦法坐上主管的位子。曾經有記者問過我為什麼一直有升官的動力，我說：「主管動一張口，我就做得要死，我覺得他的工作比我輕鬆，所以我要做他的工作。」
第二，腦筋要非常清楚，要值得別人的信任。當你上有主管下有部屬時，你的工作團隊比什麼都重要。
第三，有彈性跟毅力。現在是團隊工作的時代，你可能得跟美國人、新加坡人、印度人共事，所以一定要有領導能力，要能激發別人的能力，還要有承擔的膽識、接受挑戰的勇氣，以及水平思考的能力。
聯發科董事長特助 郭耿聰
物超所值，才能躍升價值型人才
面臨職涯選擇時，你可能會有很多考量，但其實只要問「你的公司情況如何」「談到工作時，你的眼睛會發光嗎」，就可以了解你目前的工作狀況。如果你已經在走下坡，就要想辦法創造個人價值；若是從公司角度來看，想爭取到好待遇，就必須做到好用、物超所值。
從一般環境到個人或組織工作型態，都不斷在變，你在公司的核心地位，隨時都可能被取代。所謂好用的人，就是態度開放，不自我設限，學習力強，可塑性高，專長多樣，願意挑戰新事務，也願意以公司的需要為己任，而不是只自滿於自我的期待。
《商業周刊》曾經提到李嘉誠成功的3個原則：（1）不管做那個行業，一定要追求那個行業的最好知識，處於最佳的情況；（2）要努力，要有毅力，凡事盡全力做到極致；（3）建立制度與人才。
假設要用到個人身上的話，就是要有熱情。整個產業就像一條河流，公司是一條船，而你就是水手，唯有最大、最強的公司才能帶你到夢中之島。在《成功長青》這本書也提到，要永續成功，一開始就要選對自己有意義，具有天賦能做好的事，換成企業術語就是找出核心能耐。在這過程當中，一定要有熱情，否則一定撐不下去，也就無法專注，更不用說去追求工作跟生活的平衡了。
另外，就是要注意不同階段的工作，25～30歲時，學歷與背景會影響你，但重要的是多認識積極的朋友，因為在10年後，這些朋友都會是產業的中堅，也會是你的良師益友；30～35歲時，則要做出成功的案例，注重時間管理，用頭腦工作，不要用身體工作；35～40歲時，工作歷練與資源網路最重要，這時候最好能整合別人的腦力，為興趣而工作。（整理 / 陳清稱）
宏碁集團人資長 游英基
明瞭公司人才發展策略，知己知彼
今天要從知己知彼的角度，來分享一個座標圖跟一個小故事。
企業在制訂人才發展策略時，通常有3個階段。第一階段是用「職能」找人才，清楚制訂人才需求規格，再根據規格要件來找人；第二階段是以「績效」確認人才，評斷工作表現夠不夠好；第三階段是用「舞台」發展人才，提供機會才會知道員工欠缺什麼能力，並透過訓練去補足。
不過，這其實是企業在太平時期的人才發展策略。當企業陷入資源有限，待展人才很多時；當組織正在進行變革，不知道待展人才在哪裡時；當組織剛完成變革，百廢待舉，不知該先展哪些待展人才時，企業的人才發展策略也會跟著改變。
這跟「分紅減半」有什麼關聯呢？「分紅減半」代表資源有限，此時就必須調整人才發展策略，這時想創造個人價值變現的機會，就要知道企業的人才策略是什麼，然後加以配合，知己知彼。
接下來，我給各位一個座標圖參考，縱軸是核心技能，橫軸是經驗累積，分成A、B、C、D四個象限，代表關鍵崗位、重要崗位、一般崗位及待展崗位。根據80／20法則，80％的資源應用在關鍵20％的人才身上；然而，當資源有限時，究竟哪些人才應優先發展，這時就要回到每個人的專長核心技能各有不同上。
每個崗位上都有所謂的待展人才，具備不同的專長經驗，沒有好不好，只有適不適當。換句話說，只要釐清企業的人才發展策略方向，就會知道自己是不是符合企業需求的人才。
此外，公司的人才定義是會改變的：今天的人才，可能是明天的人力；而今天的人力，也可能變成明日的人才；A公司的人力，說不定到了B公司就成了人才。企業面臨組織變革時，核心技能與經驗累積這兩條線會隨之移動。如果你是一軍，就不用怕，但即使是二軍，也無須恐懼。切記，A公司的人力，可能是B公司的人才。所以，要知己知彼，明瞭公司的人才發展策略，才好拿捏自己的做法。
問題不在算命先生，而是自己的意願
說個我自己的小故事。有一天，我陪太太去算命，順道也讓算命老師幫我批流年，他告訴我：「你會接觸很多跟教育訓練有關的事情。」我一聽，覺得這不是廢話嗎？我那時是宏碁人事主管，當然會接觸教育訓練，所以差點就跟他翻臉。
不過，大約3個月後，中國生產力中心竟然來找我去上薪資管理課，那時我名不見經傳，很木訥，上台又會臉紅，就不敢答應。沒想到3個禮拜後，中華人力協會也來找我去上薪酬管理課，而我那時剛好遇到一些事情，攤在我眼前有3條路可走，要選哪一條？是算命師幫我做決定嗎？不，是我在決定，後來我就答應了中國生產力中心的邀請。
從這個小故事可以發現，決定你命運的是你自己的意願，不是算命師的功力。也就是說，要創造個人價值變現的新機會，關鍵在於自己要有勇氣接受挑戰，如此你才有可能快速地累積經驗，跨出自己原本熟悉的領域。唯有超越自我，才能放大格局，成就新機會。
IBM人力資源部副總經理 黃慧珠
擁抱改變，增加價值的不二法門
我在IBM工作了19年。
我是師大數學系畢業的，當了3年國中老師，覺得有點無聊、挑戰性不夠，就去念資工所。那時，適逢IBM到校園徵才，我因此加入IBM，受訓任業務代表。
一開始，我什麼都不懂，曾經半夜兩點被客戶罵，也曾在客戶的機房淹水時，幫忙拿水瓢去舀水。雖然我看似做了很多瑣事，但是我認真幫客戶解決問題的用心，讓我有機會升任業務部門經理，並在1999年擔任大中華區總裁特助。
之後，我轉到中小企業部門，把這個「冷衙門」帶得業績長紅，變成公司第一大部門。在IBM時，我每在一個領域做3年，就會想轉換新領域，於是在擔任台灣區工商事業群總經理一段時間後，我又接受了新的挑戰，出任亞太區工商事業群行銷總監。
在行銷總監工作期間，由於管轄範圍很廣，橫跨多個國家，所以我常形容在總部做事，就像飛禽在空中飛，看得高、看得遠，但看不到地面；而待在各區域的人，固然看得不那麼高遠，卻是實際在地上行走的走獸。
在總部工作，是非常特殊的經驗，讓我有機會看到策略是怎麼形成，同時也知道不同文化間的差異。2006年，我基於家庭生活的考量，決定暫且留職停薪；並在休息了一年後，又重回職場，接任IBM台灣區人力資源的工作。
在我的職涯歷程中，我常抱持想飛的心情，希望能有各種挑戰。當老師、業務員時，我一向以飛人的態度看待工作，目標清楚，在每個階段都做最好選擇。至於員工分紅減半，真的有這麼重要嗎？像我們這種沒分過紅的，不也過得很好嘛！所以，根本不要管分紅有沒有減半，人生就是要去尋找自己的價值。
想辦法坐上主管的位子
如何才能成為20％的人才，享有80％的資源呢？我認為必須具備3種能力。第一，竭盡所能爭取表現，一開始就要非常努力，我自己就是努力到結婚當天，都還在客戶家工作。等到工作上手之後，你還要不斷改善現況，力求突破。不過，當你把事情都做到很熟時，千萬不要繼續做下去，一定要尋求另一個舞台。更重要的是，你要想辦法坐上主管的位子。曾經有記者問過我為什麼一直有升官的動力，我說：「主管動一張口，我就做得要死，我覺得他的工作比我輕鬆，所以我要做他的工作。」
第二，腦筋要非常清楚，要值得別人的信任。當你上有主管下有部屬時，你的工作團隊比什麼都重要。
第三，有彈性跟毅力。現在是團隊工作的時代，你可能得跟美國人、新加坡人、印度人共事，所以一定要有領導能力，要能激發別人的能力，還要有承擔的膽識、接受挑戰的勇氣，以及水平思考的能力。
聯發科董事長特助 郭耿聰
物超所值，才能躍升價值型人才
面臨職涯選擇時，你可能會有很多考量，但其實只要問「你的公司情況如何」「談到工作時，你的眼睛會發光嗎」，就可以了解你目前的工作狀況。如果你已經在走下坡，就要想辦法創造個人價值；若是從公司角度來看，想爭取到好待遇，就必須做到好用、物超所值。
從一般環境到個人或組織工作型態，都不斷在變，你在公司的核心地位，隨時都可能被取代。所謂好用的人，就是態度開放，不自我設限，學習力強，可塑性高，專長多樣，願意挑戰新事務，也願意以公司的需要為己任，而不是只自滿於自我的期待。
《商業周刊》曾經提到李嘉誠成功的3個原則：（1）不管做那個行業，一定要追求那個行業的最好知識，處於最佳的情況；（2）要努力，要有毅力，凡事盡全力做到極致；（3）建立制度與人才。
假設要用到個人身上的話，就是要有熱情。整個產業就像一條河流，公司是一條船，而你就是水手，唯有最大、最強的公司才能帶你到夢中之島。在《成功長青》這本書也提到，要永續成功，一開始就要選對自己有意義，具有天賦能做好的事，換成企業術語就是找出核心能耐。在這過程當中，一定要有熱情，否則一定撐不下去，也就無法專注，更不用說去追求工作跟生活的平衡了。
另外，就是要注意不同階段的工作，25～30歲時，學歷與背景會影響你，但重要的是多認識積極的朋友，因為在10年後，這些朋友都會是產業的中堅，也會是你的良師益友；30～35歲時，則要做出成功的案例，注重時間管理，用頭腦工作，不要用身體工作；35～40歲時，工作歷練與資源網路最重要，這時候最好能整合別人的腦力，為興趣而工作。（整理 / 陳清稱）
- May 15 Thu 2008 10:51
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永遠做好準備，不讓挫折找上門 (轉載自 Manager Today 經理人雜誌)
食益補（白蘭氏）台灣區兼香港區總經理 馮南陽
從25歲進入職場工作開始，馮南陽花了12年的時間，在37歲時就當上德國百靈台灣總經理，之後更是一路高昇至食益補台灣區兼香港區總經理，在看似一路平步青雲的升遷過程中，其實是馮南陽比別人付出更多的努力，所換來的成果。
撰文／陳芳毓1985年的一個夜晚，還剩幾個月就要退伍的馮南陽，坐在軍營的辦公室裡，一個按鍵、一個按鍵地敲著打字機，打著履歷表。 軍營之外，台灣有史以來最大的金融舞弊案「十信擠兌風暴」正在上演。一周之內，慌亂的存款戶從相關金融機構提領超過150億新台幣，15位包括部長級的財經官員受到處分，做為人民信心指標的台股一度摜破千點，人心惶惶。 敲下最後一個按鍵時，馮南陽完成了第300份履歷表。他思考著，自己的個性直接敢衝，應該不太適合保守重倫理的本土企業；他也擔心，自己私立大學畢業的學歷不夠出色，而這場金融風暴也可能嚴重影響外商的擴編意願。對職場新鮮人來說，那是個難過的年。顧不得企業是否刊登徵才廣告，馮南陽決定擴大灑網，有系統地將300封履歷表，遞向所有外商及本土前20大貿易商。最後，他掙得了8個面試機會，包括IBM、花旗銀行（Citi Bank）、嬌生（Johnson & Johnson）等大型外商。 三百分之八的投資報酬率，豈不是很低？「我沒有時間和權力悲觀。我告訴自己，任何壞事都可能找上我，所以永遠要為最壞的狀況做準備。」細長的鳳眼，加上深夜廣播節目主持人般的低沉嗓音，馮南陽的外表像個斯文書生，但話鋒刀刀刻劃出他審慎機警的個性。 35歲之前不斷地摸索、嘗試 馮爸爸是個做小生意的退伍軍人。早熟的馮南陽從高中就知道，當父母沒能給孩子一副好牌，孩子就只能靠自己把牌打好。為了接觸最新資訊，他在大學聯考志願表上，只填北部的學校，甚至不顧父母對他擔任公職的期望，一心只想進商學院，畢業後賺大錢。 他不但自己叛逆，還曾帶著弟弟一起鬧家庭革命。當時，一心想進台大的弟弟聯考失利，被父親要求報考國防醫學院。第一節考試結束，陪考的馮南陽把弟弟的准考證要來，「『啪』一下就把它撕了！沒了後路，他只好重考大學，反而釋懷。我幫他做了決定，因為我知道，那就是他！」旁人都為他這個舉動捏把冷汗，馮南陽卻像個惡作劇成功的孩子，得意地呵呵笑。性子急、但心思細密的馮南陽，退伍後選擇落腳在歷史超過百年的嬌生。他認為，消費品是舞台最寬、彈性最大的工作。之後，他又陸續待過醫療用品、精品代理商，有計畫地讓自己在30歲之前，學習經營不同定位的品項。 「年輕時就是要震盪，要多，但要短，才能進入第二個周波。在一個工作做太長，該換的時候沒換，等真的想換的時候，可能就來不及了，」馮南陽自認在35歲之前的不斷摸索，為的是35歲後能躍升到較高的位置。但他也擔心，年輕人漫無目的地亂換工作，到了30歲還搞不清楚自己要什麼，問題就大了。每個階段都要達到最高峰 其實，馮南陽並沒有非常精細的生涯規畫。他認為，唯一能規畫的就是「曉得自己每個階段在做什麼，並且在能力和職務上，達到該階段的最高峰。」達得到，就有可能往下一個階段去；達不到，時機過了就不等人了。 馮南陽舉例，在25～30歲的爬升期，他要求自己了解消費品的特性、行銷、通路和管理，因為「30歲前沒當上經理，可能就沒機會往上升了！」30歲後，再給自己10年去擴展視野、人脈和能力；35歲做到中階管理職，40歲應該就能做到高階主管，10年後則可能做到集團CEO。馮南陽強調，升遷的過程是水到渠成，無法臨時抱佛腳。一位年近40的朋友，有天突然對他說：「Andy，我決定要爭取總經理的位置。你能不能教教我，總經理該會什麼？」馮南陽搖頭苦笑：「如果到40歲還沒有該具備的職能，怎麼可能有機會？公司不會在半年前跟你說：『明年你去接總經理，剩下半年就用來學英文和管理吧！』」 機會一來，就能上場原來，在8年前，39歲的馮南陽第一次當上集團總經理時，他只有一個禮拜的準備時間。當時，他已是台灣吉列集團（Gillette，現已併入台灣寶僑（P&G））旗下德國百靈（Braun）的總經理。吉列在台灣有4個子公司，馮南陽是百靈在台灣的第一號員工，他不擔心公司小，反而慶幸自己有了獨當一面的機會。他喊出「雙B」口號，在百貨公司內設專櫃，把德國小家電與德國汽車的精品形象做連結；看見台灣當時經濟起飛，父母親捨得為孩子花錢，便率先引進耳溫槍；趁節慶推出電動牙刷折扣特賣，大力推廣這個當時少見的商品；父親節時更推出「買刀送槍」活動，撼動飛利浦（Philips）的領先地位。 馮南陽「把小商品賣成大市場」的造市能耐，使德國百靈的名號在3年內被打響，利潤躍升為其他3家子公司的總和。這一役，不但讓百靈牌穩占海外小家電品牌第二名，也引發第一名主動找馮南陽談判、甚至挖角，奠定了「Andy馮」在業界的地位，讓他第一次成為總經理。不久，馮南陽被調往中國擔任市場總監。台灣吉列集團整併成一家公司，但整合問題千頭萬緒，業務一路下滑。1998年的某個下午，人在上海的馮南陽，突然被主管叫進辦公室：「Andy，我們升你上來當台灣總經理了。」 雖然嚇了一跳，但馮南陽立刻收拾東西，一星期後飛回台灣，成為台灣吉列史上第一位台灣籍總經理。「外商就是這樣，很恐怖！消息發布，是你！就接！就做！不ready，就沒工作了！」他情緒激揚地形容這個職涯中最關鍵的時刻。 事後回想，馮南陽覺得自己雀屏中選的原因，關鍵在於：「想做的事，我一定會達成。老闆要求100，我就做101，永遠都超過他的期待一點點。」也正是因為這一點點，讓他脫穎而出。 1994年進入百靈，時值台灣房市開始大熱，帶動了小家電的消費；到了2002年，馮南陽進入食益補時，又搭上台灣人重視養身的趨勢。這樣的順勢而為，與其說是運氣好，倒不如說是馮南陽在挑選工作上，自有其一套哲學，他很清楚「時勢造英雄」的利害關係，絕不跟大盤硬碰硬。 「我不做受環境影響太大的產業，」在進口代理商工作的那一年，馮南陽見識到代理商為人作嫁的辛苦；也觀察到公司代理的巧克力，只有在冬天和情人節才會熱銷，而且只要歷經一個暖冬，就可能把一整年的利潤賠光。只有「人家不好，你很好；人家很好，你大好」的產業，才能讓你保持全勝紀錄，不受景氣影響中箭落馬。挫折隨時會來，不能坐以待斃 幾年後，馮南陽因為不習慣上市公司追求股價表現的經營方式，又回到醫療產品的老本行，擔任台灣食益補（白蘭氏）總經理。產業不同，但同樣站在領先群的浪頭上，馮南陽似乎一路平步青雲。「很不好意思，我真的不知道什麼叫挫折。上天真的很眷顧我，」馮南陽語氣誠懇地說出這段令人嫉妒的自白，讓人好氣又好笑。 但話鋒一轉，他再度露出審慎機警的性格：「挫折隨時會來，現在不來，你只能感恩，但那並不代表它永遠不會來。你也不能坐以待斃，只能不斷準備，等著它來，或者不讓它來，或者延緩它來，」他停了一晌，「我能做的，就是不讓挫折有機會找上我。」為了不被挫折找上，馮南陽一上任像個停不下來的馬拉松選手。他先是大膽換掉了合作15年的代理商，透過直營通路來接近消費者；接著把雞精工廠變成雞精博物館，與年輕消費者溝通；再來則是改良雞精的瓶蓋，並搶在競爭對手之前買下瓶蓋製造公司，提高競爭門檻；這兩年，他花兩年說服總公司在台灣開發的蜆精，上市不到兩年，市佔率直逼40％，最後銷售到全球，再次展現「把新商品賣成第一名」的能耐。 白蘭氏是雞精相關產品領導品牌，身為台灣與香港市場的最高主管，馮南陽常會一人分飾兩角對話，一方面不斷想辦法維持優勢，同時又不斷告誡自己，成功並非那麼簡單。他只能藉由不斷併購、不斷創新，把白蘭氏養成一頭巨獅，為競爭者製造「挫折」。 「我隨時都覺得自己不足，因為我怕被淘汰，」馮南陽雙手一攤，下了個殘酷到迸血的結論。然而，商場的本質就是如此。 「給你舞台時，你要是沒表演好，下了台，就不會再有人找你了，」馮南陽撂下狠話。不只說給自己聽，也說給所有想在40歲前登上大舞台的經理人聽
從25歲進入職場工作開始，馮南陽花了12年的時間，在37歲時就當上德國百靈台灣總經理，之後更是一路高昇至食益補台灣區兼香港區總經理，在看似一路平步青雲的升遷過程中，其實是馮南陽比別人付出更多的努力，所換來的成果。
撰文／陳芳毓1985年的一個夜晚，還剩幾個月就要退伍的馮南陽，坐在軍營的辦公室裡，一個按鍵、一個按鍵地敲著打字機，打著履歷表。 軍營之外，台灣有史以來最大的金融舞弊案「十信擠兌風暴」正在上演。一周之內，慌亂的存款戶從相關金融機構提領超過150億新台幣，15位包括部長級的財經官員受到處分，做為人民信心指標的台股一度摜破千點，人心惶惶。 敲下最後一個按鍵時，馮南陽完成了第300份履歷表。他思考著，自己的個性直接敢衝，應該不太適合保守重倫理的本土企業；他也擔心，自己私立大學畢業的學歷不夠出色，而這場金融風暴也可能嚴重影響外商的擴編意願。對職場新鮮人來說，那是個難過的年。顧不得企業是否刊登徵才廣告，馮南陽決定擴大灑網，有系統地將300封履歷表，遞向所有外商及本土前20大貿易商。最後，他掙得了8個面試機會，包括IBM、花旗銀行（Citi Bank）、嬌生（Johnson & Johnson）等大型外商。 三百分之八的投資報酬率，豈不是很低？「我沒有時間和權力悲觀。我告訴自己，任何壞事都可能找上我，所以永遠要為最壞的狀況做準備。」細長的鳳眼，加上深夜廣播節目主持人般的低沉嗓音，馮南陽的外表像個斯文書生，但話鋒刀刀刻劃出他審慎機警的個性。 35歲之前不斷地摸索、嘗試 馮爸爸是個做小生意的退伍軍人。早熟的馮南陽從高中就知道，當父母沒能給孩子一副好牌，孩子就只能靠自己把牌打好。為了接觸最新資訊，他在大學聯考志願表上，只填北部的學校，甚至不顧父母對他擔任公職的期望，一心只想進商學院，畢業後賺大錢。 他不但自己叛逆，還曾帶著弟弟一起鬧家庭革命。當時，一心想進台大的弟弟聯考失利，被父親要求報考國防醫學院。第一節考試結束，陪考的馮南陽把弟弟的准考證要來，「『啪』一下就把它撕了！沒了後路，他只好重考大學，反而釋懷。我幫他做了決定，因為我知道，那就是他！」旁人都為他這個舉動捏把冷汗，馮南陽卻像個惡作劇成功的孩子，得意地呵呵笑。性子急、但心思細密的馮南陽，退伍後選擇落腳在歷史超過百年的嬌生。他認為，消費品是舞台最寬、彈性最大的工作。之後，他又陸續待過醫療用品、精品代理商，有計畫地讓自己在30歲之前，學習經營不同定位的品項。 「年輕時就是要震盪，要多，但要短，才能進入第二個周波。在一個工作做太長，該換的時候沒換，等真的想換的時候，可能就來不及了，」馮南陽自認在35歲之前的不斷摸索，為的是35歲後能躍升到較高的位置。但他也擔心，年輕人漫無目的地亂換工作，到了30歲還搞不清楚自己要什麼，問題就大了。每個階段都要達到最高峰 其實，馮南陽並沒有非常精細的生涯規畫。他認為，唯一能規畫的就是「曉得自己每個階段在做什麼，並且在能力和職務上，達到該階段的最高峰。」達得到，就有可能往下一個階段去；達不到，時機過了就不等人了。 馮南陽舉例，在25～30歲的爬升期，他要求自己了解消費品的特性、行銷、通路和管理，因為「30歲前沒當上經理，可能就沒機會往上升了！」30歲後，再給自己10年去擴展視野、人脈和能力；35歲做到中階管理職，40歲應該就能做到高階主管，10年後則可能做到集團CEO。馮南陽強調，升遷的過程是水到渠成，無法臨時抱佛腳。一位年近40的朋友，有天突然對他說：「Andy，我決定要爭取總經理的位置。你能不能教教我，總經理該會什麼？」馮南陽搖頭苦笑：「如果到40歲還沒有該具備的職能，怎麼可能有機會？公司不會在半年前跟你說：『明年你去接總經理，剩下半年就用來學英文和管理吧！』」 機會一來，就能上場原來，在8年前，39歲的馮南陽第一次當上集團總經理時，他只有一個禮拜的準備時間。當時，他已是台灣吉列集團（Gillette，現已併入台灣寶僑（P&G））旗下德國百靈（Braun）的總經理。吉列在台灣有4個子公司，馮南陽是百靈在台灣的第一號員工，他不擔心公司小，反而慶幸自己有了獨當一面的機會。他喊出「雙B」口號，在百貨公司內設專櫃，把德國小家電與德國汽車的精品形象做連結；看見台灣當時經濟起飛，父母親捨得為孩子花錢，便率先引進耳溫槍；趁節慶推出電動牙刷折扣特賣，大力推廣這個當時少見的商品；父親節時更推出「買刀送槍」活動，撼動飛利浦（Philips）的領先地位。 馮南陽「把小商品賣成大市場」的造市能耐，使德國百靈的名號在3年內被打響，利潤躍升為其他3家子公司的總和。這一役，不但讓百靈牌穩占海外小家電品牌第二名，也引發第一名主動找馮南陽談判、甚至挖角，奠定了「Andy馮」在業界的地位，讓他第一次成為總經理。不久，馮南陽被調往中國擔任市場總監。台灣吉列集團整併成一家公司，但整合問題千頭萬緒，業務一路下滑。1998年的某個下午，人在上海的馮南陽，突然被主管叫進辦公室：「Andy，我們升你上來當台灣總經理了。」 雖然嚇了一跳，但馮南陽立刻收拾東西，一星期後飛回台灣，成為台灣吉列史上第一位台灣籍總經理。「外商就是這樣，很恐怖！消息發布，是你！就接！就做！不ready，就沒工作了！」他情緒激揚地形容這個職涯中最關鍵的時刻。 事後回想，馮南陽覺得自己雀屏中選的原因，關鍵在於：「想做的事，我一定會達成。老闆要求100，我就做101，永遠都超過他的期待一點點。」也正是因為這一點點，讓他脫穎而出。 1994年進入百靈，時值台灣房市開始大熱，帶動了小家電的消費；到了2002年，馮南陽進入食益補時，又搭上台灣人重視養身的趨勢。這樣的順勢而為，與其說是運氣好，倒不如說是馮南陽在挑選工作上，自有其一套哲學，他很清楚「時勢造英雄」的利害關係，絕不跟大盤硬碰硬。 「我不做受環境影響太大的產業，」在進口代理商工作的那一年，馮南陽見識到代理商為人作嫁的辛苦；也觀察到公司代理的巧克力，只有在冬天和情人節才會熱銷，而且只要歷經一個暖冬，就可能把一整年的利潤賠光。只有「人家不好，你很好；人家很好，你大好」的產業，才能讓你保持全勝紀錄，不受景氣影響中箭落馬。挫折隨時會來，不能坐以待斃 幾年後，馮南陽因為不習慣上市公司追求股價表現的經營方式，又回到醫療產品的老本行，擔任台灣食益補（白蘭氏）總經理。產業不同，但同樣站在領先群的浪頭上，馮南陽似乎一路平步青雲。「很不好意思，我真的不知道什麼叫挫折。上天真的很眷顧我，」馮南陽語氣誠懇地說出這段令人嫉妒的自白，讓人好氣又好笑。 但話鋒一轉，他再度露出審慎機警的性格：「挫折隨時會來，現在不來，你只能感恩，但那並不代表它永遠不會來。你也不能坐以待斃，只能不斷準備，等著它來，或者不讓它來，或者延緩它來，」他停了一晌，「我能做的，就是不讓挫折有機會找上我。」為了不被挫折找上，馮南陽一上任像個停不下來的馬拉松選手。他先是大膽換掉了合作15年的代理商，透過直營通路來接近消費者；接著把雞精工廠變成雞精博物館，與年輕消費者溝通；再來則是改良雞精的瓶蓋，並搶在競爭對手之前買下瓶蓋製造公司，提高競爭門檻；這兩年，他花兩年說服總公司在台灣開發的蜆精，上市不到兩年，市佔率直逼40％，最後銷售到全球，再次展現「把新商品賣成第一名」的能耐。 白蘭氏是雞精相關產品領導品牌，身為台灣與香港市場的最高主管，馮南陽常會一人分飾兩角對話，一方面不斷想辦法維持優勢，同時又不斷告誡自己，成功並非那麼簡單。他只能藉由不斷併購、不斷創新，把白蘭氏養成一頭巨獅，為競爭者製造「挫折」。 「我隨時都覺得自己不足，因為我怕被淘汰，」馮南陽雙手一攤，下了個殘酷到迸血的結論。然而，商場的本質就是如此。 「給你舞台時，你要是沒表演好，下了台，就不會再有人找你了，」馮南陽撂下狠話。不只說給自己聽，也說給所有想在40歲前登上大舞台的經理人聽
