和台塑做生意很痛快，不必人員關說，全部電腦解決，付帳超級乾脆。
和台塑做生意也很痛苦，因為他們總有讓你服氣的數據逼出最低的報價。
◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
「很厲害！王永慶是採購第一好手，從採購來賺錢。」 這是淡江管理學院院長陳定國發出內心對經營之神王永慶的敬佩。
談！不讓供應商有哄抬價格的誤判
所以，台塑在1968年進行組織變革，成立台塑關係企業總管理處，其下設總經理室與共同服務部門，總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組；共同服務部門包括6個直屬部門：營建部、法律事務室、財務部、採購部、電腦處、總務部，採購部底下再設二級單位，分別為：催交組、擴建專案組、醫療設備組、一般材料組、機械設備組、電儀設備組、化學材料組，採購部門統一，有助作業整合，發揮規模效益。
砍！以量撐腰，50萬出價砍到25萬成交
王永慶事後跟陳定國說，我跟它買機器，如果它不賣我，公司再虧損一年就沒有，再兩年就要倒了，所以我告訴J.M的人「我出這個價跟你買，你還可以拿現金回去。」王永慶就這樣以低價取得生產設備。
王永慶深深了解，買賣雙方是相互對立的，賣者想要賣高，買者想要買低，怎樣才能讓雙方互蒙其利呢？王永慶認為，我給你買的量夠大，讓賣家可以達規模生產，就可以降低成本，進而降低售價，達到雙贏。
早年台塑集團採購部門跟機械部門決定購買一台機器，經過一番評選，最後選定一家品質符合資格的德國供應廠商議價，對方開出每台機器售價50萬元，採購人員發揮台塑集團殺價的本領，拚命跟廠商砍價錢，廠商最後同意降價5萬元，以45萬元賣給台塑。
這個案子呈到王永慶那裡，他立刻叫人把德國供應商叫來，一開口就跟對方提出每台價格再降20萬元的要求，而且一次下單買20台。這就是王永慶大量採購的邏輯。
標！資訊完全透明，付帳絕不囉嗦
在沒有Internet的時候，台塑就厲行透明化採購作業，由總管理處採購部的人員直接跟供應商詢價，當時每一種原料都有10～20家廠商供應，如果全部都發詢價單，成本相當高，所以由電腦隨機選取6家，接著把詢價單郵寄給對方，上面註明報價截止日，廠商寄回詢價單後分別放在信箱裡，等時間到了打開信箱，全部拿到一個房間裡，然後開標，再把結果輸入到電腦裡去，然後列印比價表，最低的就得標。
網際網路出現後，台塑把所有採購流程都搬到網路上去，任何一家供應商只要上到「台塑網電子商務」網站，就可以看到上百件最新的招標公告。如果要投標，只要下載詢價單和請購規範等資料，填上報價，然後用電子郵件回寄。
這個系統除了讓台塑採購便利外，對供應商也有很大的好處，它一方面易於查詢採購的作業流程，知道貨款何時入帳；另方面與台塑連線後，可以早一點拿到貨款，更是連線的一大誘因。
台塑企業資訊系統提供台塑關係企業內現有往來供應商與客戶線上即時查詢服務，及經銷商線上下訂服務。供應商與客戶可以透過這個網路查詢系統，快速、便利地掌握所有與台塑關係企業交易往來的資訊。
客戶查詢系統──開放台塑企業客戶上網查詢台塑企業內部訂單處理情形、生產進度、交運明細與授信額度等資訊。
經銷商訂單系統──提供台塑企業經銷商上網輸入訂單資料，Online銜接台塑企業ERP，簡化雙方訂購事務作業。
供應商貨款進度查詢──開放台塑企業所屬供應商，上網查詢台塑企業最新採購貨款付款進度。
比！四支鑰匙發威，至少節省10％～15％
王永慶要求採購透明化，為供應商塑造一個公平的競爭環境，讓廠商相互競爭，提供更低的報價，獲利最大的當然是台塑集團的股東與員工。在提升效率、節省成本之外，採購e化也是相互稽核，牽一髮而動全身，資料不能造假、也沒辦法作弊。
台塑集團旗下的長庚醫院，就是國內醫界最厲害的採購高手，只要是超過2000元以上的物品，即使是一台咖啡機，也要經過採購部的比價，其他大小工程更是如此。
由於長庚醫院規模大、分院多，聯合採購的優勢拓展了議價空間，而且長庚在採購的昂貴醫療儀器時，不僅會找國內代理商來報價，同時也會循慣例向原廠製造廠商請求報價，所以，在國際價格清楚、數量又大的優勢下，長庚醫院至少能比同業節省10%～15%的採購成本，讓長庚醫院贏在起跑點。
留言列表
