揪出問題，就能精確控制成本。這是人盡皆知的道理，但是，
這也是費時費勁又無聊乏味的苦差事。
台塑不但把這個馬步蹲得超穩，還做到讓全體員工一起投入、樂在節約。
◎企畫／經理人月刊編輯部 ◎執行製作‧採訪‧ 撰文／陳昌陽（出自《經理人》2005.5）
王永慶在他的著作《王永慶談中國式管理》一書裡指出，「要控制成本，就要先建立單元成本。」
他指出，一件製品所發生的成本，可以先歸納為固定與變動兩種，再依直接與間接原料、人工及其他製造費用等分成各項細目，目的在使各項成本單元的變動能夠獲得精確的控制。
執！工作龐雜無趣，難做，但一定要做
但是台塑做到了。
王永慶說，事務愈困難就表示愈重要，單元成本的建立最不容易，但卻是最迫切需要的一件事；如果每個企業都能追根究柢做好單元成本，總成本一定可以真正合理的降低，王永慶說︰「有單元成本才有踏實的目標，做到每個角落真正合理的管理。」
單元成本建立後，管理人員還要不斷深入研究瞭解，在合理節儉的原則下，以民主的方式和使用者、操作人員商妥後，設定應該使用的數量再來控制，最後將節省下來的資材物料轉成獎賞，發給全體工作者分享，使每一位工作人員在耗用公司的資材物料時好像在用自己的東西，和它發生切身關係，「合情合理，便是人性化的管理，」王永慶說。
追！從最基本的構成要素逐點分析
單元成本分析的步驟，首先以產品別各成本項目的原始構成要素，逐項做點的深入分析，據此設定出標準成本，並透過異常管理系統，將實際成本與標準成本互相勾稽，做為差異比較的基礎，因此，單元成本分析實為產品別單位成本分析的延續。
接下來設定各項管理及分析報表，定期提供各種營運資料給經營者。最後是建立幕僚作業，專責成本分析、差異檢討及改進事項，針對可控制項目，基於增進效率或改善異常等原因，逐項深入檢討。同時依改善效益再行設定新的目標值，周而復始，促使各項效益及成本能達到最合理的境界。
單元成本分析的精神是對異常點做抽絲剝繭的分析，務求發現問題點的根本，對症下藥、徹底解決，這種方法是分析工作最基本的要求，也是單元成本分析精神的所在，其鍥而不捨追根究柢的精神，正是台塑企業文化的最佳寫照。
至於標準成本，一開始係以最佳生產條件做為生產管理依據，設定合理製造成本，做為控制成本與績效評核的基準。最後是使經營者事先瞭解各規格產品的成本，提供經營決策與日常營業參考。
標準成本設立及推行的步驟，首先要確定各種規格產品的生產條件理論值；再來將現狀與理論相互比較，並進行要因分析及改善，接著依改善後的生產效率與人工製造費用，設定各規格產品的標準成本；然後再將標準成本的各項基準製成標準作業規範，做為生產管理與成本控制的依據；另外，還要將設定的標準成本納入會計經營報告，按月與實際成本做比較分析；最後是配合產銷計畫，制定經營預算及利益目標。
獎！把節約成果送進員工薪水袋裡
台塑集團大都從事上游原料事業，包括石化業、發電業，甚至是電子業DRAM廠及矽晶圓材料都是，建立單元成本後，大家可以發現占成本最大的部分是原料，要降低單元成本，最重要的是要動一動腦，看原料的配方能不能改一改，如果可以在配方上有所突破，利益可能達到數成之多；此外，供應商是否能夠提供更低價的原料，也是降低單元成本極為有效的一個因素。
單元成本分析適用於所有台塑集團各事業體。以台塑生產的PVC（聚氯乙烯）粉為例，每一克PVC粉都設定了單元成本；台塑石化煉油廠裡，每一滴原油也有個別的單元成本。麥寮六輕工業區的每一個產業工廠，發電成本低於台電，煉油成本也比中油低，麥寮港的裝卸效率更優於島內的貨運港。
六輕的每千瓦發電設備投資費用實際不到700美元，而美國大約1000美元，日本則高達2100美元。這些都是台塑集團單元成本分析發揮的功效。
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