小灼生活日誌

「核心競爭力」是一種看似不存在，但確有其存在必要的能力。企業少了它，隨時要面臨被其他同業超越的隱憂；個人少了它，則隨時會有被別人取代的可能。
既然核心競爭力是如此重要又不可或缺，那麼，什麼是核心競爭力？企業個人又該如何找出本身的核心能力？

競爭力（core competences）的概念其實很簡單。
任何一家公司，哪怕再怎麼小、再怎麼微不足道，或多或少，都必然有它的能力。沒有任何能力的公司，不會存活在世界上，因為它無法為顧客創造價值。只是，哪種能力才能稱得上是「核心」（core）呢？哈佛大學教授李奧納德．巴頓（Dorothy Leonard-Barton）說得好：「能夠創造企業策略性差異的能力」（Capabilities are considered core if they differentiate a company strategically.），用白話的方式說，能讓你有所差異化，進而持續領先競爭者的能力，就是核心能力。

EMBA雜誌編輯部/文
莎拉是年度風雲業務員的得獎人，大家都在議論紛紛，為什麼這個貌不驚人的新人，可以成為最佳業務員？她成功的關鍵：在銷售過程中，她運用沈默，而不是說話；運用面部表情而不是聲音，把她的看法傳達出去。
莎拉是年度風雲業務員的得獎人，大家都在議論紛紛，為什麼這個貌不驚人的新人，可以成為最佳業務員？她成功的關鍵：在銷售過程中，她運用沈默，而不是說話；運用面部表情而不是聲音，把她的看法傳達出去。
談判專家托爾（Liz Tahir）近日在CEO Refresher中，指出運用沈默讓你成為最佳談判者的五個祕訣：
一、多聽。傾聽不是被動，它反而可以用來控制談判全局。
如果我們真的懂得傾聽，我們會贏得對方的信任與信心。鼓勵對方說話，他會告訴你他的需要、他的計畫；簡單說，就是他會提供資訊給你。我們如果真正聽對方說話，外加適當的眼神，會讓他覺得自己很重要。問題在於，我們多數人沒辦法沈默下來聽對方說什麼。我們總是在計算什麼時候要插入開始說話。你該記住的是，當我們開口，就讓我們暴露在危險中。
二、十秒鐘策略。
沈默讓我們不自在，因為我們隨時都暴露在聲音當中，不論是手機鈴聲、茶水間的八卦，我們所處的環境無一處是安靜的。做一個實驗：下次進行談判時，對方若說：「嗯，這是我的提案！」試著在十秒內不說一句話，你會發現對方一定忙著提出更多的意見與資訊。沈默讓大家都受不了。
三、提問題。

學習沈默，有一個很好的方法是提問，這也是成功談判的祕密武器。提問的人其實才能掌握對話的局面。談判時，若你事前做了功課，你一定可以預測對方的答案是什麼。讓對方說話只是讓你進一步確認你的訊息，對方會因此更信任你。
不過，若你遇到的情況剛好相反，當對方提問時，你怎麼辦？其實你沒有非答不可的義務。你仍舊可以保持沈默，對方非常可能跳進來開始說話。成功的談判專家，遇到真正不想回答的問題時，會這麼說：「在我回答這個問題前，請先告訴我為什麼這麼問？」切記，你不一定得回答任何問題。
四、在對話的過程中增加停頓的次數。

最近有一項研究，一群科學家在聽交響樂的樂章中，若有一、兩秒的中斷，會攪動科學家的腦內活動。喜劇演員也會告訴你，停頓的安排，是成功的關鍵。因此，如果你是說話很快的人，就要刻意學習在對話中停頓。
五、皺眉、聳肩與微笑。

這些動作絕對會傳達強烈的訊息，就像你保持沈默一樣。譬如，聳肩表達你不在乎、沒有興趣。微笑傳達的訊息是強烈地神秘，它讓對方開始猜疑。
談判高手都了解，你沒說的部份力量更大。下一次進行談判時，運用這些技巧，看看沈默能為你帶來什麼。  

(以下介紹轉載自 博客來網路書店.)
感動全英百萬人心， 讀者一致建議要先準備好面紙！
關上心門，被放逐的是愛？還是自己？
生命中的突然轉彎，
總是令人措手不及，卻也無法逃避。
愛，這最簡單的情感，竟成了最難的課題？

最能夠產生高報酬的策略，風險也最高。要如何避免走向失敗的運命，除了認真投入之外，你需要的是靈活多元的策略選項，而非孤注一擲的策略。

書籍檔案
《策略的矛盾：致力於成功，為何卻導致失敗？該怎麼做？》（暫譯）
The Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure and What to Do about It 核心概念：策略的矛盾（strategy paradox）
策略的制訂和執行，都是基於對未來所抱持的特定看法或信念，但未來難以預測，一旦猜錯了，再對的策略，也會失敗。換言之，一項對的策略，可能極為成功，也可能全面潰敗。要避開此矛盾，應避免孤注一擲於單一策略，轉而研擬和執行多重選項的策略組合。閱讀捷徑
第一章開宗明義地闡明策略的矛盾，第八章則是就如何迴避策略的風險，提出了提升策略靈活性的4個流程。----------------------------------------------------------------
本書開門見山就解釋了何謂「策略矛盾」（strategy paradox）：大多數策略，都是建立在對於未來的特定信念之上。一旦選定了策略，企業就會全神貫注地執行，投入最多的資源，期望一舉成功，獲致最高的報酬。然而，精準預測未來卻非常困難，要是最初的預測錯了，即使一切都做對了，還是註定會失敗，而當初的專注和投入，再難以回復。換句話說，成功機率最高的策略，往往失敗機率也最高，這就是策略的矛盾之處。
作者邁可‧雷諾（Michael Raynor）任職於知名顧問公司Deloitte，曾與創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）合著《創新者的解答》（The Innovator's Solution；天下雜誌出版）一書。為了找出決定企業成敗的因素，雷諾採取了不同於其他管理學者的研究方法：除了探究成功案例之外，也檢視數千家失敗的公司。結果發現，成功和失敗，並非處於對立的兩端，反而有著高度相似性，都對於未來做出合理的假設，也都能夠有效地執行策略。
以新力（Sony）錄放影機Betamax為例，在當時而言，Betamax是尖端科技產品，而新力向來都能準確掌握顧客需求，策略的執行度也很高，結果卻敗給了較廉價的VHS。為什麼一項好產品、一個好策略，卻失敗告終，原因在於情勢的發展，與當初的規畫不同：比起錄製高品質電視節目，消費者更想利用放影機，觀賞出租影片。同樣地，新力的Mini-Disc也是很棒的產品和策略，但依然成效不彰。
對此，雷諾提出一個頗為激進的觀點：無論哪一個產業，誰能夠做出正確的猜測，並且認真投入於最終獲得幸運之神眷顧的策略，就能打敗競爭對手。簡單說，策略的成敗，更取決於時機和運氣，而非品質的優劣。
雷諾之所以提出此論點，並不是說策略全然取決於運氣，而是為了凸顯策略的風險。在財務領域裡，風險和報酬的關係很清楚：高報酬必然伴隨著高風險。然而，在策略領域，卻鮮少觸及此議題，彷彿最佳的策略，只需英明的領導力和產品差異化，然後就能得到高報酬。
作者認為，能夠產生最佳報酬的策略，風險也最高，而許多企業也因為這樣，就怯於大膽投入和行動，轉而採行「中庸策略」（middle-of-the-road strategy），以規避策略風險。然而，作者也提醒：雖然大膽策略的結果不是大贏就是大敗，但是中庸的策略，絕對只能得到平庸的報酬。本書的後半部，就是試圖在「高成功率、高風險的策略」和「中庸策略」之間，找出其他解決之道。
雷諾認為，既然未來難以預料，那麼企業就不該孤注一擲，而應在投入核心策略的同時，也要基於各種可能的局勢或情境（scenario），建立一系列策略選項。以微軟（Microsoft）為例，該公司在1980年代晚期，就針對作業系統開放了多重選項：Windows、MS-DOS、OS/2，以及為蘋果電腦撰寫應用程式，為微軟在不同的局勢演變裡找尋定位。
這種視情境的演變而調整策略的能力，就是作者所謂的「策略靈活性」（strategic flexibility），亦即透過一個多階段的流程，建立和管理一個多元的策略選項組合（portfolio）。而這種兩面、甚至多方下注的做法，將可使得公司在未來有權利、但沒義務去做額外投資；也就是說，保有了彈性應變的空間，卻不致受困於錯誤策略，被迫付出更高昂的成本。
為了協助企業擺脫策略的矛盾，充分發揮策略靈活性，以在風險最低的情況下，獲致更高報酬，雷諾提出了一個公司治理架構，主張重新界定傳統的管理角色。首先，董事會不應參與策略，董事的角色在於為公司界定「策略性風險的輪廓」（strategic risk profile），亦即審慎地評估管理階層所提出的策略，看出其間的風險和報酬之間的取捨關係。其次，執行長除了負責營運之外，更要為公司提出一系列長程的策略選項；而高階主管也要發揮想像力，設想未來各種不同的局勢，並且提出相應的因應之道。至於部門經理或層級較低的員工，則只需專注於短期營運工作，無須參與策略的制訂。（整理‧撰文 / 齊立文）
建立策略靈活性的4個階段
1.預想未來的可能樣貌（anticipate）：未來難預測，但還是可以設法找出驅動變革的力量，嘗試勾勒企業未來可能會面臨的種種情境或局勢，並且判定哪些情境最有可能發生。
2.針對各個可能情境，個別研擬最佳策略（formulate）：每項最佳策略都可拆解為多個要素，包括技術、能力或其他資產。共同存在於多項最佳策略的，就是「核心要素」；僅限於特定策略的，就是局勢演變而定的「附帶要素」。
3.累積及整合資源（accumulate）：核心要素可毫無保留地投入資源與執行，因為已無策略風險可言；至於附帶要素，則要發揮創造力，並有所取捨，經審慎評估，再決定是否投入。
4.有效管理及執行策略選項組合（operate）：進入執行階段時，必須密切觀察整體環境，研判哪一個情境，最能準確掌握未來的關鍵要素；哪一項最佳策略是最適當的；哪些附帶要素是必須投入的；以及必須實行和揚棄哪些選項。

EMBA雜誌編輯部/文
折扣是行銷人員常用的行銷策略之一，確實也可以有效地刺激消費者的購買行為。只是，有時折扣和銷售行為的關係未必都是正面關係，導致的結果可能不是行銷人員預期的。
近日，網路達康公司（Web.com）ＣＥＯ史提伯（Jeffrey M. Stibel），在史隆管理評論（Sloan Management Review）為文表示，行銷人員在規劃行銷活動時，需留意折扣對顧客留下什麼樣的印象。相同的資訊，不同的呈現方式，對顧客都會產生不同的觀感，因而影響顧客的購買行為。
舉例來說，許多人對這兩句話的感受並不同：「政府花了十五億美元」比「政府花在每個家戶的費用是八．五美元」。很多人相信政府所花的錢前者比後者多，儘管兩者實際的花費沒差別。因此你會發現，當政府想要顯示花了大筆支出時（譬如教育經費），就會以總金額來呈現；但是當它想要隱瞞過度花費時，就會以每人花多少錢的方式呈現。這其實是兩個完全相同的訊息，卻因陳述的方式不同，而造成人民偏好逆轉，或看法迥異的現象，我們稱為「框架效果」（framing effects）。
「框架效果」會讓人產生成見與錯誤認知，因此容易讓聰明的人下錯誤的判斷。譬如，醫生會有錯誤的醫療診斷、法官會發生錯判案例。在商業上，「框架效果」對顧客的購買行為影響也很大。舉例來說，聯合網路公司（United Online）的網路使用費訂在九．九五美元，因為他們發現這個價格比九美元或十美元所獲得的顧客反應更高。有的研究甚至顯示，產品的訂價尾數為點九九又比點九五來得更高。
一家公司做過一個實驗。他們將產品與運費綁在一起銷售，將產品分別訂價為：產品免費、運費四．九五美元；產品四．九五美元，免運費。儘管兩者的總費用一樣，但是顧客卻偏好前者的價格策略。因此，行銷人員在訂定價格策略時，要特別注意折扣呈現的差異對顧客產生的影響。
此外，產品的屬性與訂價策略也存在相互影響的關係。研究顯示，複雜的商品使用金錢折扣的方式，遠不如提供額外價值（例如買一送一）來得有效，因為金錢折扣反而提供購買複雜度，往往減低顧客購買慾。舉例來說，購買軟體與汽車是需要事前大量搜集資料與比較的，提供金錢折扣對顧客的吸引不大，因為顧客還要將折扣轉換成真正價值，無形中增加購買的複雜度。因此，把折扣轉換成實際價值，對顧客的吸引力反而更大。一個實驗就顯示，電信網路的月費折扣轉換成額外免費月份，所提高的購買率是百分之百。
然而，對於簡單的大宗商品來說，折扣的績效就很大。因為當價格成了顧客是否購買的唯一衡量指標時，折扣多寡就是關鍵了。

EMBA雜誌編輯部/文
過去十年的美國職棒大聯盟，被冠上了「類固醇時代」的稱號。棒球迷心知肚明，不少大聯盟的球員都會使用禁藥，以提高自己在球場上的表現，但是這一段時間到大聯盟看球賽的觀眾人數，卻寫下了史上最高的紀錄。   過去十年的美國職棒大聯盟，被冠上了「類固醇時代」的稱號。棒球迷心知肚明，不少大聯盟的球員都會使用禁藥，以提高自己在球場上的表現，但是這一段時間到大聯盟看球賽的觀眾人數，卻寫下了史上最高的紀錄。沃頓商學院的沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）因而丟出這個問題：難道球迷在掏錢買票時，不在乎球賽的道德問題嗎？難道產品道不道德，顧客都不在乎嗎？西安大略湖大學的行銷教授科特（June Cotte），最近所公佈的一份研究顯示，對於產品的道德問題，其實消費者是有反應的。例如，消費者願意多付一點錢，以購買符合道德要求的咖啡豆（沒有以不環保的方法種植、經銷商沒有剝削咖啡農等）。專研信任議題的沃頓商學院教授許維哲（Maurice Schweitzer）指出，消費者對道德問題是否在乎，端賴公司不道德的行為，跟事業核心有沒有關係而定。以之前的Arthur Andersen會計公司為例，一旦被發現公司有不誠實的行為，公司的價值就整個不見了，因此顧客不再能夠接受這個品牌。但是美國居家佈置天后史都華（Martha Stewart），雖然因為股票內線交易入獄，出獄之後卻還能夠東山再起。因為消費者只是想看她如何折疊餐巾紙，而不是要請她代為投資股票，所以她不誠實的行為對個人品牌的殺傷力有限。關於產品道德影響消費者選擇的議題，沃頓商學院的行銷教授斯莫爾（Deborah Small）則認為，如果消費者本來很信賴一家公司，但是這家公司打破了這份信任，消費者會加倍懲罰這家公司（例如，比起從來沒有聽過的公司，消費者變得更不可能買這家公司的產品），因為他們對公司的期許已經提高了許多。許維哲表示，當公司傳出不道德的行為時，該公司做出的反應會影響消費者的評價，許維哲以一項實驗結果佐證。在這個撲克牌實驗中，如果有人直接做出不當的行為，一起玩牌的人不一定會注意到，反而是這個人企圖掩飾自己要出老千時，因為作賊心虛且動作頻頻，一起玩牌的人會更容易注意到。換句話說，如果外界得知公司有不道德的行為時，公司負責地承認，會比四處找藉口，更能贏回消費者對公司的信心。這是為什麼，紐約洋基隊的投手派提特（Andy Pettitte）承認自己服用荷爾蒙時，他的誠實獲得了外界的掌聲；相對地，另一位明星投手克萊門斯（Roger Clemens）被指服用禁藥時，曾推說他並不清楚情況，結果遭到外界嚴厲批評。

友邦投顧董事長兼總經理 楊智雅
25歲那年，楊智雅選擇離家只有15分鐘遠的友邦投顧，做為生涯的第一份工作，開始接電話、倒茶水的小祕書工作，她把每一通來電、每一次客戶拜訪、每一場會議都當成是磨練的機會，12年後，她升上了友邦投顧總經理的職務。
2001年，一個神清氣爽的上午，剛生完老么、坐完月子的楊智雅，調養好精神重新回友邦投信上班。
「中午一起吃飯吧？」時任友邦投顧總經理的陳蟬虹提出邀約。原以為只是個普通的午餐聚會，但在席間，她卻發現老長官的語氣有些不尋常。「智雅，我打算退休了，妳願意回友邦投顧擔任副總嗎？」陳蟬虹懇切地詢問。
當時，友邦投顧正面臨空前的瓶頸，不但業務量遽減，員工也只剩3個，楊智雅不禁有些猶豫。然而，不忍心看到自己曾經打拼多年的老東家關門大吉，她心想：「反正最壞也不過就是這樣了，何妨死馬當活馬醫！」於是，她點頭了。
往後六年多的時間裡，楊智雅勇於迎接挑戰，帶領友邦的業務起飛，代理的基金品牌家數亦名列投顧業第一，基金銷售管理規模更高達新台幣千億元以上。2007年，友邦的基金規模成長逾4成、獲利創歷史新高，楊智雅個人還獲得金彝獎「傑出企業領導人」。
成功化劣勢為優勢的傑出表現，讓楊智雅在37歲升任友邦投顧總經理，40歲成為投信投顧界最年輕的董事長，寫下投顧圈的一頁傳奇。　
從小助理變大總管

台灣優利系統總經理 王嘉昇
27歲那年進入台灣優利系統，王嘉昇一待就是17年，從業務代表一路做到總經理，除了資歷完整外，王嘉昇從未停止過學習的熱情，加上遇上挫折也不輕言放棄的特質，才是他脫穎而出的關鍵。烈日當空下，一群就讀成功大學環工系的同學們，趁著暑假到工地打工。耐不住苦的同學，早在幾個星期前就紛紛離開，王嘉昇卻絲亳不以為苦，因為他為自己訂下一個目標——「要賺到足夠買一台收音機的錢」。
這份堅持，展現出王嘉昇在達成目標上的執著。當大多數人仍沉浸在多采多姿的大學生活，對於未來的生涯規畫，王嘉昇已有藍圖。雖然念的是環境工程，但他已經確認「管理」才是自己想走的路，所以大二就開始選修商學院課程，充實商管知識。
而為了培養自己的管理技能，在課業之餘，王嘉昇也積極參與社團活動。大二時，更經由全校競選，當上校友會會長，並著手訂定校友會章程，邀請傑出校友返校演講，在當時算是一項創舉。
畢業後，王嘉昇按照自己的規畫，出國攻讀MBA。這個階段的他，對於未來的目標更加清晰：「進外商公司磨練，然後在本土公司創造自己的事業。」對工作有熱情，戰功水到渠成1991年，王嘉昇研究所畢業後回到台灣。當時，國內金融市場剛開放，許多新銀行相繼成立，於是他決定投入這個大有可為的領域。在以進入外商為優先考量下，王嘉昇的第一份工作選擇加入優利系統（Unisys System），擔任業務代表，負責新銀行專案。
剛進公司的前一、兩年，王嘉昇幾乎每天都工作到三更半夜。「我當時滿腦子都是工作，因為在新銀行導入和建置資訊系統的工作，是相當複雜的，有時連假日都在開會，」他回憶說。所幸，辛苦是有回報的，王嘉昇得到了日本第一勸業銀行（Mizuho，現已改名「瑞穗銀行」）的合作案。
由於第一勸業在世界各地都是和恩益禧（NEC）或IBM合作，唯獨在台灣是採用Unisys的產品，這個案子對公司頗具指標意義，王嘉昇也因此獲得當年Unisys的「全球新人獎」。

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