小灼生活日誌

在親密的關係中, 仍應保留一點空間

過去，傳統產業當道的年代，要當上總經理得埋頭苦幹30年，才有機會。隨著產業轉型，現在企業需要的是具有國際觀、有創意、能外派、資訊接收快的領導人才，年輕世代升遷接班的時間因而縮短。但當機會來臨時，你做好準備了嗎？
撰文／陳芳毓總經理，直接向執行長或董事長負責，象徵著專業經理人的最高位階。掌握組織資源的分配，承擔績效盈虧的壓力，肩負指引團隊方向的責任。承擔此等大任，需要在職場歷練幾年？在傳統製造業，可能需要30年；在科技業、零售業、金融業，可能只要15年。然而，即使隨著產業和人口結構的變遷，以及教育程度的提高，年輕世代升遷接班的時間縮短、速度變快；問題是，當機會來臨時，你做好準備了嗎？ 35～40歲經理人最具接班潛力 根據104獵才顧問中心的統計，過去6年間，透過該公司轉職成功的1000位中高階主管中，68％低於40歲。年齡介於35～40歲之間的管理人才，已然成為最具潛力的總經理人選。「這是一個趨勢，」藝珂人事顧問公司總經理陳玉芬指出，「40歲總經理」的出現，是時勢造英雄的結果。 在美國，1946～1964年之間出生的戰後嬰兒潮，將陸續進入退休年齡，而這群現年43～61歲之間的工作者，正是如今企業管理階層的主力。《培養公司的領導人才》（暫譯，Growing Your Company’s Leaders）一書指出，這群人一旦退休，企業將流失30％～50％的高階主管。當50％的高階主管屆臨退休，就代表將有50％的年輕主管得以接班。 在台灣，也有類似的世代交替趨勢。1960年代經濟起飛時成立的傳統製造業，正面臨接班轉型期；1980年代成立的科技業與金融業，正處在海外擴張期；1990年代開始出頭的服務業與零售業，正值國內市場深耕期。 全球化的趨勢及商業環境的變幻莫測，促使企業和個人都必須重新界定或找尋新的核心能力，因此各產業都亟需變革，也都需才孔亟，因此年輕一輩出線的機會自然增多。就連過去主管平均年齡較高的傳產業，也因為開始經營品牌，或重視工業設計與技術研發，而大膽啟用年輕主管。 此外，在台灣外商組織結構的改變，也為年輕總經理開啟了機會之門。根據陳玉芬的觀察，外司除了每個產品事業群，都有自己的總經理外（如台灣IBM除了台灣區總經理外，還有7位事業群總經理），過去被視為支援性質的人力資源和財務部門主管，也因為角色逐漸被重視，而被賦予「總經理」的頭銜。沒有過去的包袱，隨時可上手除了年齡降低，總經理的特質，也與過去大不相同。1980年代傳統產業當道時，技術、知識都要靠著老師傅傳承，埋頭苦幹30年，或許就有機會成為高階主管；但目前台灣各產業不是面臨轉型，就是正值擴張，需要的是國際化、有創意、能外派、資訊接收快的領導人才。 陳玉芬認為，現在35～40歲的經理人，在剛出社會前後，正好碰上網際網路興起的時代，早已適應於國際化和資訊化的環境；也因為年紀相對較輕，對於公司外派到海外的家庭顧慮也較少；再加上科技進步與市場的快速擴張，他們並不太需要經驗傳承，隨時就可以接手。 而年輕，並不必然與經驗不足劃上等號。《執行長》（Chief Executive Office）雜誌在2007年調查發現，企業執行長的年齡，與他們的績表現毫無關係，粉碎了「年齡」「經驗」「績效」成正比的迷思。 《經理人》本期專訪了8位總經理，各來自不同產業，但都在40歲前坐上了專業經理人的最高位階。 1999年，39歲的馮南陽當上《財星》（Fortune）雜誌500大企業、美商金吉列（Gillette）首位台籍總經理； 2000年，35歲的台新銀行信用卡業務主管林坤正，透過主動提案，成為電子商務公司總經理； 2002年，金融經驗豐富的王嘉昇被派駐中國，成為優利系統（Unisys System）大中華區金融事業群總經理。 2004年，從沒換過工作的魏美玲，在38歲那年成為網通大廠友訊科技台灣區總經理；37歲的楊智雅，接任AIG友邦投顧總經理；台灣惠普（HP）個人系統事業群總經理由陳敬宏出任，他只有36歲； 2007年，39歲的朱幸兒，成為國內商用不動產業首位女總座；同年，統一超商流通次集團出現第一位女性總經理王文欣，39歲的她，也是集團中最年輕的總經理。他們慎選工作、追求完美、不斷學習、解決問題、專注當下、改善缺點、持續準備，並且越挫越勇。8個成功的習慣，使他們在40歲前當上總經理，順利攻頂。環境已經改變，優勢站在年輕人這一邊。趁早培養成功習慣，畫出你的攻頂地圖藍圖，他們做得到，你也有機會！更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》3月號

這人一上車來就顛顛倒倒，把一車子的人嚇個半死。只見他高聲詛咒，把一個懷抱嬰兒的婦人撞的跌在一對老夫婦身上，老夫婦嚇得與其他乘客奔逃到車廂另一端。
泰瑞‧道森（Terry Dobson）是1950年代最早去日本學習合氣道的美國人之一。有天下午，他坐東京的地鐵要回家，遇到一個酒氣衝天的壯碩男子，臉色陰沉沉地彷彿要打架滋事。這人一上車來就顛顛倒倒，把一車子的人嚇個半死。只見他高聲詛咒，把一個懷抱嬰兒的婦人撞的跌在一對老夫婦身上，老夫婦嚇得與其他乘客奔逃到車廂另一端。
當時的泰瑞，每天練8小時的合氣道，體能正處於最佳狀況，這時他覺得應該站出來干預，以免其他人無辜受傷。他想起合氣道老師的話：「合氣道是一種調和的藝術，凡是心存干戈之念的人，便破壞了宇宙和諧。如果你想要屈服別人，自己已立必敗之地。學合氣道是為了解決衝突，而不是製造衝突。」
泰瑞學藝時答允老師，絕不主動尋釁，只有自衛時始可動武。現在他自認終於有機會小試身手，而且理由絕對充分。此時其他乘客都僵坐不敢動彈，泰瑞便慢條斯理站了起來。
醉漢一看到他便吼道，「啊哈！一個老外！?你認識日本禮儀！」接著便做勢準備出擊。
就在醉漢將動未動之際，突然有人發出一聲洪量且愉快得有些奇怪的聲音：「嗨！」
那彷彿是好友久別乍逢的欣喜，醉漢驚訝地轉身，只看見一個年約七十著和服的矮小日本老人。老人滿臉笑容地對醉漢招了招手說：「你過來一下。」
醉漢大踏步走過去，怒道：「憑什麼要我跟你說話？」這時泰瑞目不轉睛地注意他的動作，準備一有不對，立刻衝過去。
「你喝的是什麼酒？」老人眼睛充滿笑意地望著醉漢。
「我喝清酒，關你什麼事？」醉漢依舊大吼大叫。
「太好了，太好了，」老人熱切地說：「我也喜歡清酒。每天晚上我都和我太太溫一小瓶清酒，拿到花園，坐在木板凳上……」接著又說起他後院的柿子樹、各種水果，以及夜品清酒的雅興。
醉漢的臉色漸漸柔和起來，緊握的拳頭也鬆開了。「我也喜歡柿子樹……」他的聲音越來越小。
老人愉快地問：「你一定也有個不錯的老婆吧？」
「不，她過世了……」他哽咽地開始說起他的悲傷故事，如何失去妻子、家庭和工作，如何感到自慚形穢。
這時泰瑞要下車了，他走過時聽到老人鼓勵醉漢，把所有的心事都說出來，只見醉漢斜倚在椅子上，頭幾乎是埋在老人懷裡。（取材自《EQ》，時報出版）
小故事大啟示《EQ》作者丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）認為，妥善對待一個盛怒中的人，可能是最高難度的EQ表現。根據研究，面對一個憤怒的人，最有效的方式是轉移他的注意，對他的感受表現同理心，進而帶領他產生愉悅的感受。這正是以柔克剛的道理。（撰文／陳芳毓)

企業標語力求能和大眾產生共鳴，7-Eleven用一句話喚醒消費者心底「曾深受感動的一瞬」回憶，正是統一超商每每喊出新口號時，總能成功打動消費者的重要關鍵。
(訪‧撰文／謝明彧　攝影／賀大新)
 

對許多人來說，大街小巷無所不在的7-Eleven，幾乎是每天都要報到的地方。但就在你進進出出7-Eleven的同時，不知道有沒有注意到，從今年開始，廣告或行銷文案上，以前熟悉的7-Eleven企業標語（slogan）：「有7-Eleven真好」，已被更輕快的「Always Open, 7-Eleven」所取代。

為什麼7-Eleven要換掉使用了15年、大家耳熟能詳的企業標語，從頭開始打造新的口號呢？

從便利性到感性，形成消費者印象

統一超商整合行銷部部長劉鴻徵表示，其實7-Eleven從創立以來，總共更換過3次企業標語，第一代的標語是「您方便的好鄰居」，從1985年一直沿用到1990年。

當時為什麼會採用這個標語？劉鴻徵說，除了它是直接翻譯當時美國總部使用的「Your Good Neighborhood！」屬於7-Eleven的全球形象策略一環之外，還有一個重要的原因，就是當時便利商店對台灣而言，是一種全新的業態，如何讓消費者明白7-Eleven是什麼樣的店鋪，企業標語正是溝通的第一步。

劉鴻徵進一步說明，「便利商店」是從英語「convenience store」直接翻譯過來的，當年台灣消費者比較熟悉的名詞反而是「超級商店」（超商）。為了迅速建立品牌認知，7-Eleven選取了最好辨識的經營特徵：

「24小時營業」當做主打。就如同當年7-Eleven招牌下方都有「營業時間24，您方便的好鄰居」這句話，透過「方便」和「鄰居」兩種形象，突顯7-Eleven 全天不打烊，隨時都可以買到東西的經營特性。

到了1991年，7-Eleven提出新的口號：「有7-Eleven真好！」這句標語也同樣來自7-Eleven全球形象策略，翻譯自美國區的標語「Oh！Thanks Heaven！7-Eleven」。不過劉鴻徵表示，會更換企業標語，和競爭環境的改變也有著很大的關係。因為當時其他連鎖超商業者開始進入市場，「24小時營業」已不再是獨一無二的賣點，為建立差異化，7-Eleven改以心理上的訴求，拉近與消費者的距離。跳脫傳統宣傳「我們有多好多好」的功利性，以「情境」打造消費者心中的歸屬感。

劉鴻徵表示，「您方便的好鄰居」表現的是一種朋友般的關係，7-Eleven無時無刻亮著的招牌，彷彿是每個人的左鄰右舍般方便。但到了「有7-Eleven真好！」這已經成為一種企業經營的承諾，希望無論何時何地，7-Eleven都能讓消費者感受到及時的溫暖。

劉鴻徵舉例，如果你走在荒郊野外，口很渴，又下大雨，這時你遠遠看到前方有家7-Eleven，相信心中就會湧起：「啊！有7-Eleven真好！」的歡呼，因為你知道在那裡不僅可以避雨，還可以買到傘、買到食物、買到熱飲，讓身心得到溫暖和放鬆。

一句話喚醒心底「曾深受感動的一瞬」回憶，讓這句企業標語成功打進消費者心中，也因此從1991年開始，這句標語一用就是16年，直到2007年，才更換第三代標語：「Always Open, 7-Eleven」。

Always Open，一句話清楚傳遞溝通訊息

其實2004年，劉鴻徵就已建議更換新標語，當時的提案是「Make it Happen! 7-Eleven」。劉鴻徵表示，因為這幾年來7-Eleven做了許多創新，從飯糰、便當、各種預購，到宅急便、繳費、電子商務，7-Eleven讓許多麻煩的事情變得簡單，讓許多原本不可能的開始發生，「我們就像一個創新者，所以就想用『happen』這個字。」

當時提出的企畫，最後卻沒能通過高層的審核。劉鴻徵說明，一是「Make it」之間有「連音」的問題存在，發音不容易，讓整句標語念起來變得拗口；二來雖說這3個字拆開來都很容易了解，但合成句子卻還需要稍加提點，否則第一時間消費者會搞不懂在說什麼。而且7-Eleven是「全客層」的店鋪，「happen」這個英文字雖說不難，但還不算人盡皆知，選用這個有菁英味道的字眼，彷彿需要讀很多書才會明白，不符合企業的調性，於是更改企業標語的計畫就此擱置了。

直到這兩年，7-Eleven推出形象角色「Open小將」大受歡迎，不管在人氣度和好感度都評價很高，再度開啟劉鴻徵更新標語的念頭。這次他就以「Open」這個字，做為發想新企業標語的原點。最後選用「Always Open, 7-Eleven」，劉鴻徵表示在設計上有以下幾個考量點：

1.現代感──雖說2004年提出的「Make it Happen!」被否決，但劉鴻徵還是希望用「英文」來設計企業標語，因為選用非中文，可以傳遞出不同於別家企業的現代感。

2.選字──或許有人會質疑英文標語在溝通上的認知度，但劉鴻徵認為，只要用字夠簡單，就能被大家接受，加上之前已有「Open小將」的行銷，「Open」這個字對一般大眾已不再是陌生的字彙，可以破除溝通上的疑慮。

3.押韻──要讓標語順口，押韻是非常重要的技巧，由於7-Eleven結尾是N韻，所以不管是這次選用的「Open」，或2004年提出的「Happen」，在選字上一定會選用N韻結尾的字。

4.傳遞的訊息──企業標語最重要的目的，就是表達出企業想和消費者溝通什麼訊息。相對於「Make it Happen!」強調創新，「Always Open, 7-Eleven」更進一步訴說了3層7-Eleven想和消費者說的話。

第一層是物理性的營業實況，說明7-Eleven是24小時營業、不打烊的經營業態。第二層則展現企業的企圖心，「Open」象徵7-Eleven開放的經營心態，不斷有新的創新，不斷在思考還有什麼更棒的新做法。第三層則是7-Eleven 對整個社會的關心與期望。

劉鴻徵表示，台灣社會的亂源與紛爭，不管是藍綠的對立、或是人與人之間的不愉快，往往是因為彼此不能「open heart」「open mind」來看事情，「所以我們希望大家更open一點來看我們的工作、我們的人生態度，期待整個社會都能更open。」

除了創意，還能讓每個人產生共鳴

劉鴻徵也強調，2004年的標語提案會失敗，而2006年的提案會過關，並不完全取決在標語的好壞，更重要的是能不能和老闆、和組織創造同樣的共鳴。「一個slogan不只是設計人員的創意，最終是要變成整個組織共同的文化與歸屬，所以能不能讓每個人都產生共鳴，就變得非常重要。」

多年的經驗讓劉鴻徵有一個很深的體悟，就是提案最大的困難，並不在規畫或是創意，而是對同一件事，主管的共鳴和提案者的共鳴常常不一樣。他發現，企業的需求就是老闆在想什麼，但重點是老闆在想什麼，往往他自己也講不出來，所以常常在提案時，他才會說這不是他要的。

不過，他並不認為這是難以克服的組織階層認知鴻溝。他強調，做行銷的人要先做功課，了解什麼是老闆要的，唯有能成功整合老闆想法、社會趨勢、顧客需求、產品功能，透過對大眾可行的溝通方法，設計才會成功。

以2006年的提案為例，劉鴻徵指出當「Open小將」已成功成為7-Eleven的企業符號與象徵，即使每個人對「Open」這個字的定義可能不盡相同，但大家卻都有感覺，也認可這是一個能代表7-Eleven的字眼。於是，「Open」就變成能和組織產生共鳴的字彙，做成標語，也就能輕易地得到組織上上下下的認同。

除此之外，「Always Open, 7-Eleven」這句話是從「Open小將」延伸得來的，在經營上，已有許多現成的資源可以支持它，不管是玩偶、商品，還是廣告與傳播計畫，有許多面向的資源可以協助推廣，在執行上，也被主管認為是比較容易成功的。

所以劉鴻徵認為，在尋找可以運用的企業標語字彙時，從公司過去發生的事件或文字中尋找、發想，是一個非常好的方法，因為老詞新用，往往比全新造詞更容易深入大家的心，不需多費唇舌就能闡明解釋。

就像從「您方便的好鄰居」「有7-Eleven 真好」到「Always Open, 7-Eleven」，即使企業標語已歷經三代，但從前標語的用字，卻也都成為7-Eleven對顧客溝通非常有力的資產。例如7-Eleven的公益基金會就叫做「好鄰居基金會」，「有7-Eleven真好」也還不時會出現在各種宣傳文案中。劉鴻徵表示，曾經擁有過的印象不會消失，只會累積為有感情的記憶。不管是對員工、還是對顧客，只要善加運用，最棒的關鍵字其實就在手邊。（取材自《經理人》2007.11）

這些年台灣政壇，很流行編派別人及對手「你不愛國」，或者「你不愛台灣」，遺憾的是連棒壇也難以倖免。8搶3奧運棒球資格賽前，當謝佳賢等人決定婉拒中華隊的徵召時，就有人建議我用摩人專欄，好好的「評論一下」，說白一點，就是要我修理一下，這些「疑似」沒有受重傷，卻拒絕徵召的準國手們，但他們可能不曉得，我早在去年世棒賽前，就已經透過專欄，寫了一篇文章名為「無止境的徵召」，提前幫所有球員打過「預防針」（顯然效果有限，哈哈！）。

「8搶3」前後，有同仁問我：為什麼選高志綱而不選陳峰民？有球迷問我：為什麼高國慶在國際賽總是失常？除了謝佳賢之外，也有人一直嘲諷同樣因傷婉拒徵召的陽森等人，就因為他們在職棒開打後的表現，好到看不出有任何傷痛的困擾，所以就可以斷然推測他們之前是「裝死」？也就等同於「自私」、「不愛國」、「不挺中華隊」？姑且不論這批國手挑選的標準是什麼，也先不談拒絕徵召的正當性，這次8搶3的「結果」最重要，不是嗎？中華隊不是已經順利打進北京奧運了嗎？

曾經看過一篇國外的報導，內容是專家利用電腦程式來模擬球賽，結果經過大量的運算後，得到兩個比較具體的結論，其一是比賽的過程中，只要改變任何一項結果或過程，即使是看似不重要的變數，都有可能讓最終的結果為之改觀，雖然不一定會讓勝負完全扭轉，但最後的比數也可能會改變；其二是「錦上添花」，不一定會讓「強隊更強」，誇張一點的形容就是，當你把各隊的第四棒都集中到同一隊時，這一隊不一定會比以前更強。這兩項結論也再次印證球賽的瞬息萬變，以及團隊運動不是單純的「一加一等於二」！

 所以囉，如果高國慶表現神勇，中華隊的先發名單及棒次，就必須有所改變，改變之後會如何呢？如果陳金鋒為國「打死不退」，林哲瑄的那幾次中外野美技，又該由誰去演出呢？如果謝佳賢等人被強力慰留，會不會有羅國輝的大放異彩呢？這就是所謂「牽一髮而動全身」，球場上有太多太多的變數，不容許我們再回頭去「假設」，除非我們有「哆拉A夢」的時光機。所以從8搶3的結果來看，這次的陣容毫無疑問是最棒的！
這次「8搶3」打到3月14日，兩天後的3月16日，就是中華職棒一年一度的開幕戰，忘了是在哪一場比賽，我忍不住為這些國手們叫屈，我說：現在國手們是「為國家、為民族」而戰，幾天後，他們將繼續「為家庭、為飯碗」而拼…。所以，有球團在「8搶3」的隔天（3/15），舉辦隊上國手的球迷會，雖然這是為新球季造勢的必要行銷，但當我看到新聞畫面中，這些換穿母隊球衣的國手們，還是盡心盡力的幫球迷簽名，或與球迷合照留念時，我心裡面是感動的，但也酸酸的…。

套用我在網路上看到的一句話：我們常用別人的生命在打球（拼）！轉換成LKK的台語俏皮話，就是：別人家的孩子死不完！…我們經常把別人的犧牲，視為「理所當然」，相對的，把自己的任何付出，就算只是「出一張嘴」，都覺得自己「有夠偉大」！其實發自內心就是一種美，願意參與就是一種愛，不拘形式，不分輕重，也就沒有高下，自然就沒什麼好比較的！甚至於理性的、適度的拒絕或退出，對自己、對團隊，乃至於對整個大環境，都可能比硬撐到底還要更「顧全大局」。

記得2004年雅典奧運，徐生明總教練付出了換腎的代價，但就因為中華隊的成績不如預期，還是有人說徐總不該如何如何，應該如何又如何…；「8搶3」之後，包括兄弟象彭政閔在內，很多國手都因傷高掛免戰牌，或因為過度疲憊而影響表現，這些中華健兒，如果因此被減薪，或縮短他們的運動生命，別提什麼補償了！會有多少人為他們惋惜？會為他們嘆口氣？所以，我們往往看到別人風光的一面，看到國手們可以領到多少又多少的國光獎金，但他們的辛苦、風險，包括他們的人生，我們這些局外人又能為他們做些什麼呢？最起碼，我們不該讓他們陷入進退兩難的困境吧？應該給他們空間，並尊重他們的選擇。

如果想要有更好的結果，就需要做出更好的決策；而想要做出更佳的決策，就需要做更多的思考。
決策錯誤，比貪污更可怕」不止是一句名言，還是一種殘酷的事實。做決策的本事，可以學得來嗎？對身為主管的人來說，做決策的目的，就是要能夠把事情做好──透過別人來完成某些事情，產出想要的結果。如果想要有更好的結果，就需要做出更好的決策；而想要做出更佳的決策，就需要做更多的思考。《決策一本通》（How to be a Better Decision Maker）針對多位主管的決策模式研究後，歸納出做好決策的5C模式： 1.思考（Considering）
在思考某件事時，並非單純的直線過程，如果能以循環的方式（確認問題→發掘選擇方案→篩選方案→確認方案）來思考會更有用。各種解決方案中並沒有什麼「正確」答案，只有比較好或比較不好的差別而已，在獲得滿意的決定前，可能需要反覆思考循環許多次。2.諮詢（Consulting）
在做出決定之前，先進行諮詢的確很有幫助，但如果只是做做樣子，搞不好比不做還糟糕。你的團隊也許不習慣表達他們的意見和看法，也許根本搞不清楚你要什麼，所以，不但要讓他們很清楚地了解你的需求，還必須在決策過程中引導他們進行思考。諮詢的目的是要讓其他人和決策產生關聯，也和最後決定產生關聯，才能得到支持，也便於執行。3.承諾（Committing）
決定一件事情，不僅是選擇要怎麼辦，同時也是做出一個承諾。而「想要做好」的這個想法，可能會讓我們感到相當大的壓力。在這種情況下，思考可能會讓事情變得更糟，唯一的答案或許就是先行動，再看看會發生什麼事。盡量做好事前規畫，同時為那些無法預見的情況做好心理準備。4.溝通（Communicating）
決策不僅是做出決定而已，不管你喜不喜歡，如果缺乏同事、團隊，甚至是客戶的合作、支持和熱情，沒有哪個決定可以成功奏效。你要把你的決定推銷出去，你必須解釋這個決定，透過面對面溝通，讓對方可以提出詢問，以他們的方式來了解這個決定，就算他們不見得認同，也可以找到理由來接受。5.檢討（Checking）
所謂的「檢討」，不只是針對人來做檢查，還必須檢討決策的所有過程，包括選定績效指標、設定目標、評估過程、確認發展需求等等。重新檢驗一個決定，可以讓我們在計畫下一個決策時更為順利，同時也可以強化決策技巧。（整理‧撰文／張鴻）

人類面臨的最大引誘, 不是野心太大, 而是安於平凡

傷人的並非事件本身, 而是我們對事件的看法

高高興興的做, 而且又高興自己所做的, 這種人是幸福的.
                                           by 歌德

除非你同意, 否則任何人都無法傷害你