小灼生活日誌

只要每位參與者在選擇自己的行動時，看不到其他參與者的選擇，就可視為同時行動的靜態賽局，比如猜拳，或決定過年期間要在哪一天開車回家，每位參賽者都視著對應對方的決策，做出最佳的反應策略。
撰文‧製圖 / 張鴻yenyen@managertoday.com.tw
審訂 / 梁孟玉博士（中央研究院經濟研究所助研究員）在日常生活中，選擇用猜拳輸贏來做決定的例子不勝枚舉，例如玩遊戲時，由猜贏的一方先攻；或者分配掃除工作時，由輸的人負責倒垃圾。其實，猜拳就是一種賽局。
在上述的猜拳賽局中，任何一方在決定自己要出剪刀、石頭或布時，是看不到對方會出什麼拳的，也就是玩家們必須要同時行動，而且現在出的拳，又跟自己或對方過去出過什麼拳無關；若滿足了這兩個條件，就是典型的靜態賽局。
值得注意的是，「同時行動」在這裡指的並不是一個時間概念，而是一個訊息概念，亦即只要每個參與者在選擇自己的行動時，看不到其他參與者的選擇，就可視為同時行動的靜態賽局。
舉例來說，每逢年節或連續假期時，高速公路上總會有幾天塞車特別嚴重，若想避開車潮高峰期，或許有人會這樣猜測：「假期即將結束，大家都怕假期最後一天會塞車，所以可能會選在最後第二天上路。如果是這樣，那就盡量避開這天，排在最後一天或最後第三天上路，應該就比較不會塞車了。」
在這個由千萬人組成的塞車賽局中，每個人在安排行程時，因為看不到其他人的選擇，只能用猜的，因此雖然大家最後所選的回程時間不是同一天，但是在賽局用語裡，這算是「同時行動」，屬於靜態賽局。
面對靜態賽局時，要如何找出最佳決策？如果是像猜拳賽局般，那麼參與者的最佳決策自然只有一個，就是出剪刀、石頭或布的機會各三分之一的這個隨機策略，最終得出公平的勝負均衡結果，因為每個參與者輸贏的機會都一樣。
善用報酬矩陣，思考如何選擇但是在現實生活中，並不是所有賽局都只有一個均衡策略，而且均衡的結果也不保證是公平的，以下就以「兩性戰爭」賽局為例說明。
一對雙方一見鐘情的忙碌單身貴族，正在考慮如何重新安排自己的周末活動，雙方都希望能利用每周僅有的外出機會遇到對方。假設男方過去習慣周末去看球賽，女方則是去逛街，在以兼顧擇偶與自己偏好的休閒活動為首要目標下，男女雙方該如何選擇未來最理想的周末活動？在這個兩性賽局裡，雙方有沒有可能像猜拳賽局那樣，能夠預測出均衡策略呢？而最後的均衡結果又會是公平的嗎？■Step1：畫出決策報酬矩陣架構
「如果不管別人怎麼做，都不會改變你的行為所帶來的報酬，那就不是賽局要討論的狀況了，」中央研究院經濟研究所助研究員梁孟玉指出。因此，在前述男女選擇周末活動的故事中，由於兩人從活動中獲得的快樂指數與對方的選擇息息相關，所以適合用賽局模型來分析。
為了分析這個狀況，在設計靜態賽局的報酬矩陣時，讓我們假設「兩人要遇在一起」才會有快樂指數，而各自去玩時，心情指數都是0分（如【圖1】）。■Step2：定出男方的行動報酬分數對男方來說，最好的情況是，當他選擇看球賽時，女方也選擇看球賽，結果是看到了球賽也遇上了心愛的人，所以男方的心情指數設為10分；但如果女方跑去逛街，男方選擇看球賽，結果就是無心看球賽，心情指數盪到谷底（0分）。
同樣地，如果男方選擇逛街，女方卻選擇看球賽，男方的心情指數依然可設為0；但如果女方也選擇去逛街，雖然去逛街並不是男方原來想做的，但是因為遇到心愛的人，所以心情指數可給8分（如【圖2】）。
■Step3：定出女方的行動報酬分數
再從女方的角度來看，如果女方為了遇到男方而選擇看球賽，但是因為女方對於看球賽並不感興趣，因此在球賽中遇到男方的心情指數只給8分；而如果女方去逛街時遇到男方，女方的心情指數就可達10分（如【圖3】）。
■Step4：找出雙方的均衡策略
由上可知，從心情指數來看，在4種可能的結果中，對男方最好的結果就是一起去看球賽（看球賽10分＞去逛街8分），對女方則是一起去逛街（去逛街10分＞看球賽8分），但不論是看球賽或去逛街，只要能遇到對方，看球賽和去逛街這兩個決策，對兩人來說都可以是彼此的最佳決策。
對應對方決策，做出最佳反應這種情況在學理上就叫做「納許均衡」（Nash Equilibrium），也就是當參賽者到達此決策組合時，任何一方都不想獨自改變決策，因為那樣只會讓自己的報酬更低。
從另一個角度來說，當每個參賽者都是在對應對方的決策之下，做出最佳的反應策略，則兩者的交集，就是納許均衡。
若利用賽局策略報酬矩陣圖來求納許均衡，那麼納許均衡就是在行動報酬的分數欄內，當兩個參賽者的報酬分數下都被畫上底線時所對應到的那個策略組合。例如在兩性賽局中，（10，8）對應到的納許均衡是「一起看球賽」，而（8，10）對應到的納許均衡則為「一起逛街」，而對參賽者而言，這兩個均衡結果都是不公平的（因為總是有一方的快樂指數較低）。
在這種情況下，假設雙方第一次周末碰面是在逛街時偶遇，若彼此都沒說破，在給定對方下周還是會去逛街的猜測下，為了要再相遇，每個周末「一起逛街」這個均衡就一直維持下去。
不過，因為這個賽局事實上是有兩個均衡落點，所以男方很容易會想要把彼此的周末活動均衡，移到對自己更有利的「一起看球賽」，而女方則不容易主動想改變「一起逛街」這個均衡點。
如果雙方都很清楚這個賽局均衡結果的來龍去脈，那麼當男方提出要「一起看球賽」時，溝通起來就不會產生無名的情緒反應，比較容易理性地協調出對男女雙方都公平的周末活動均衡共識。
比如說，這個周末約會看球賽、下星期的約會就去逛街，直到最後兩人天天在一起了，使得共度周末的舉動對彼此心情指數的影響力愈來愈低時，那麼各自回到原本最愛的周末活動，自然又變成雙方的最佳理性選擇。
賽局訓練的目的不在於針對各種狀況，提供標準答案，而是透過賽局模型和均衡分析，讓我們可以很快地了解一個均衡結果的來龍去脈，或是對未來必然的均衡落點做好心理準備。
有句話說：「給人一條魚，不如教他釣魚的方法。」了解賽局這套學問可以培養我們在做選擇時，先看清楚事物的全貌，透過預測分析各種狀況，選擇自己在該環境狀況下的最佳策略，這樣最後的均衡結果不管乍看之下是吃虧或占便宜，但是因為一切因果都已了然於心，也就不容易產生無謂的情緒反應。

旭寬企業是紡織產業的領導者之一，據點遍及大陸、柬埔寨、賴索托等地。問到旭寬企業、旭榮集團的執行董事黃冠華，在如此忙碌的工作中，如何有時間學習？他的回答是「出差中閱讀ＥＭＢＡ」雜誌。 【黃冠華的EMBA檔案】
  閱讀ＥＭＢＡ歷史：八年
  學習關鍵字：內化
黃冠華閱讀ＥＭＢＡ雜誌已有八年。他表示，帶領他進入ＥＭＢＡ雜誌領域的，就是他的父親，旭寬企業董事長黃信峰。這幾年來黃冠華除了在公司協助董事長帶領讀書會，定期與主管們一起研讀討論，還發展出一套閱讀ＥＭＢＡ雜誌的方法。他在ＭＳＮ上的暱稱，就是每日更新ＥＭＢＡ雜誌上的佳言。後來有許多朋友表示，他的暱稱是他們定期收看，吸取名言佳句的管道。
黃冠華表示，每個月一拿到雜誌，他會先看目錄和編輯部報告，快速瀏覽重點，接著陸續把整本閱讀過一次，最後再精讀各個重點。此外，他用五色筆在雜誌上標示重點，黑色代表「特重要概念」，藍色代表的是「重要概念」，紅色代表的是「經典名句」。如果整篇文章都有價值，就在文章標題上打星號。他並把有做過記號的頁面折起一小角，寫上筆記或加註感想，以方便之後重複閱讀。

經理人思考策略，其實便是賽局理論的應用，賽局探討的是當決策者的選擇會彼此影響時，該如何思考行動，找出最佳策略。如果假設外在環境不會變動，就等於在局限的範圍內尋覓最好的結果，徒勞無功的機會多，而賽局觀，能訓練我們看清事物全貌的能力。
伊索寓言中有這麼一個故事：山谷裡，白羊和黑羊在獨木橋上相遇，雙方都想先過橋，誰也不讓誰，該怎麼辦？
...情侶都遇過這樣的麻煩：男生想在家看球賽，女生想出門逛街，但兩人都希望對方可以陪自己，該怎麼辦？
...兩個小偷一起犯案被抓進警局，警察把他們隔離偵訊。如果雙方都不承認犯案，死無對證，兩人都會被釋放；但如果其中一個小偷認罪，自首減刑，不認罪的就要被關更久，兩個小偷該怎麼辦？
...日常生活，處處皆賽局
...以上3個故事的共同點，在於「決策者的選擇會彼此影響」，當對方的決定會影響自己的最佳決策時，就不能不把對手的行為納入考慮。這就是「賽局理論」（game theory）最原始的思考。
...在商場中，「先考慮對方可能怎麼做，再選擇自己的決策」的情境非常多。大至公司對公司的策略角逐，小到人與人的互動，都有能運用賽局理論的例子。
...舉例來說，如果A公司降價促銷，結果刺激對手B公司跟進，最後A公司會不會反受損失？當潛在競爭者想進入市場爭奪大餅，如果公司擴廠增加產能還不能逼退對手，會不會因此而浪費股東的投資？擁有和競爭對手相似的新產品開發案時，究竟是該知難而退先放棄，還是尋求合作機會？
...其實賽局理論的思考方式並不困難，每個人在做判斷時，多多少少都已經使用賽局做為決策的基準。談判過程中，我們都會先猜測對方的底限，再設法做判斷；老闆面試員工時，得先測試他的工作能力，才能開出適當的薪水；甚至開會時，每位同事都會先預期發怒的老闆可能會坐哪裡，再想辦法選個「最適」座位。
...理性思考，才有競爭力
...賽局理論的應用發展源自經濟學，可分為「合作賽局」與「非合作賽局」兩大類。合作賽局假設決策的雙方或多方已經合作，重點在於如何依照每一個個體的貢獻，進行公平的分配，主要被應用在軍事或政治領域上（例如盟國的合作）。
...但是在商業經濟的範疇中，大部分狀況則適合運用非合作賽局。非合作賽局假設：每個做決策的個體都是自利的，不會為了利他而選擇合作，所以要從利潤的結構、溝通的方式，用理性推論來探討合作的可能。
...為什麼考慮對手的選擇這麼重要？經濟學家發現，自由競爭所導致的均衡結果，反而有可能讓決策者得到相對較差的結果。比如價格戰的惡性競爭一發起，廠商就有可能殺到「見骨」，最後誰都沒賺頭；或是兩家廠商同時開發新規格商品，最後市場只能接受一個，使得落敗的一方浪費了高額的研發和生產成本。
...如果任由市場順其自然地發展，有可能會導致的不好結果，那麼在做出決策之前，事先就思考對自己最有利的布局，正是非合作賽局努力的目標。
...或許有人會質疑，如果賽局理論是奠基在「理性」的假設下，只能探討人類行為中理性選擇的部分，當人們被情緒淹沒，做出非理性的選擇時（這種時候還真不少），理論又無助於判斷現實狀況，那到底學它有什麼用？
...中央研究院經濟研究所助研究員梁孟玉指出，商業社會裡，「理性的人在競爭中勝出的機會更大，存活機率也更高」。在適者生存的淘汰機制下，市場上主要的力量都來自更理性的個體，雖然不理性的人還是會存在，卻無法主導市場。
...「賽局講求『均衡』的概念，也就是從漸進、演化的角度，來分析從過程到結果之間，走向會是怎樣？所謂成熟的結果（均衡）會是如何？而每個個體又該如何學習更好的決策方式？」梁孟玉表示，社會上雖然各種人都有，但是演化的力量最終還是會讓人趨於保持理性，而制度最後也是由這批勝出的人所決定，斷然批評「賽局理論和很多現實狀況不合」，未免見樹不見林，沒看到均衡、演化過程的這一面。
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EMBA雜誌總編輯 方素惠／文
「賺容易錢的時代已經一去不復返了。」很多人近來都有這樣的感慨。相較於十年前，今天的景氣衰退，很多產業規模縮小、競爭者增加、市場越來越擁擠、消費者越來越挑剔，種種狀況，讓競爭環境越來越艱困。
這樣的時刻，常是最危險的時刻。
為了追求成長，很多人會選擇危險的道路。迪士尼就是個例子。一九九○年代，迪士尼為了快速成長，採取了幾項購併行動，包含收購米拉梅電影製片公司，這是一家以製作限制級影片聞名的公司。換句話說，為了追求成長，迪士尼偏離了原來的優勢和以家庭為主的顧客。結果是，這個策略不但沒有達到成長的效果，還失去了忠實顧客的信任。
資深顧問指出，事後回頭來看，答案非常清晰，迪士尼原本可以採取不一樣的行動，包括開設兒童主題商店，提供值得付費入場的體驗；收購美國白天收視率最高的尼克兒童頻道（Nickelodeon），而不是收購米拉梅。
為什麼一家有優良歷史、人才濟濟的企業，會犯下這樣的錯誤？迪士尼需要的，其實就是了解自己，並且劃下一條界限，清楚界定，在公司的核心價值下，哪些行為、事業、或競爭場域，是公司不會跨足的。知道自己的界限，反而讓人更自由地開拓更多可能（見第264期第八○頁）。
迪士尼的錯誤，除了錯在放棄了自己的優勢之外，還違背了核心顧客對它的信任。這正是本期「信任的五大祕密」一文所強調的一個重點。文章中，學者指出，企業要贏得它的利害關係人（也就是顧客、員工、股東等）的信任，除了必須誠信之外，還要在乎他們的福祉。這正是為什麼，同樣是回收瑕疵品行動，有些公司的顧客信任度會大幅受損，有些在事件後卻反而上升（見第264期第六四頁）。
同樣面對艱困的環境，卡拉威高爾夫球具公司ＣＥＯ費洛斯，有另一種選擇。
為了擴大市場，他把高爾夫球變簡單，拓寬顧客的基礎。相較於他的勁敵泰樂美公司鎖定高爾夫球高手，他則設法和原本不打高爾夫球的人或初學者溝通，讓貴族運動平民化。例如，他推出針對女性設計的球桿，讓球可以飛得更高更遠，並且將球袋的顏色變柔和，讓女性也喜歡打高爾夫球。
對費洛斯來說，他的工作不是在經營一家高爾夫球公司，而是管理一個消費品品牌。透過這些做法，在整體市場萎縮的狀態下，他仍然成功啟動了公司成長（見第264期第三六頁）。
成長的路徑有很多條，但小心不要踏上危險路。

如果「我降價，對方不降價」就能讓自己在市場上攻城掠地，是最有利的情況，那麼即使雙方協議不降價，也往往很難避免一方偷跑，先降價搶客人，終至削價競爭，兩敗俱傷。整理‧撰文 / 黃又怡yoy0105@managertoday.com.tw
審訂 / 梁孟玉博士（中央研究院經濟研究所助研究員）
甲商場標榜「天天最便宜」，乙商場就打出「買貴退差價」；甲商場不甘示弱，再打出更便宜的「破盤價」，乙商場豈能坐視，立即祭出「史上最低，全面出清」……
血淋淋的價格殺戮戰，在許多產業裡司空見慣，最明顯的例子就是僅由少數幾家大廠決定價格的航空業及汽車業，或是通路業者的捉對廝殺，好比燦坤對上全國電子、中油卯上台塑、家樂福火拼大潤發等等，都在老百姓的日常生活裡真實上演。