誰是最該籠絡的顧客？
顧客關係管理(CRM)演化至今，顧客智慧(CI)成為新一波企業重視焦點。有別於以往撒網式行銷活動，顧客智慧能透過資料發掘高貢獻度的顧客，進一步精準地預測顧客購買行為，提供其細微差異性服務，將此強而有力的客戶洞察力轉化為企業營運成功的保證。
對企業而言，誰是最有價值的顧客？不同的顧客族群，其行為偏好有何不同？如何善用顧客資料的收集，來提升紅利集點活動的效益？如何透過跨售與加售等方式增加銷售業績？此次直效行銷活動是否算是成功？
上述五個問題是行銷主管經常要面對的。無論是靠經驗直覺或靠理性分析，誰的思考比較精準，答案比較正確，誰就有機會從市場競爭的舞台上脫穎而出，成為消費者心目中的最佳選擇。
傳統的做法是依靠直覺，就像台塑集團大家長王永慶早年經營米店的方式，由生意人親自打點所有的貨物進出。透過日常不斷的寒暄問候，與顧客建立起一對一的緊密關係，只要是顧客提出內心的需求，老闆就赴湯蹈火、使命必達，這種經商方式雖然成效絕佳，可惜卻需要時間來磨，才能累積經驗。而且通常必須倚賴具有經商天賦的人才來實現，因此複製起來格外困難。
現在有許多企業的發展已經來到轉捩點，他們必須開始學習如何左右腦並用，讓理性與感性達到均衡的發展。理性的方式是，盡可能運用手頭上的顧客資料，將它們消化成有用的知識，藉以進行市場需求及顧客行為的分析。可以預見的是，只懂得直覺判斷，不懂得善用理性分析工具的生意人，其生存空間將面臨嚴重的壓縮。
企業運用理性方析工具做生意真的有用嗎？這是個見仁見智的問題，不過隨著顧客需求的微區隔化、經營模式的複雜化、產品與服務的多元化以及顧客資料量日益暴增的情況下，使用顧客智慧(Customer Intelligence, CI)來進行360度的分析實在有其必要性，同時也能為企業帶來實質的效益。
科技行銷：即時有效
Karstadt Warenhaus AG是德國最大的百貨公司，就是善於運用顧客智慧的實質獲益者。他們所發行的快樂集點卡(HappyDigits)，擁有超過７百萬會員，而且每週有將近５百萬筆交易，透過紅利集點卡在進行，然而，要從上百萬比的交易資料中找出可用的資訊，來擬定有效的行銷活動相當不容易。
因此，Karstadt決定導入賽仕電腦(SAS)的行銷自動化解決方案，以分析該公司所有的顧客資料，並期望透過精準的分析與自動化的行銷流程，來提升原本紅利集點系統的投資效益。根據該公司客戶關係管理暨直效行銷部門資深主管Thorsten Franz指出：「和過去的行銷活動比起來，我們現在進行直效行銷活動後，顧客實際回店購物的比率較以前高出３至４倍。」
除區隔目標顧客群和行銷活動計畫等功能外，SAS行銷自動化解決方案同時也記錄各種行銷經驗，作為未來行銷活動參考。在使用這套系統後，Karstadt的行銷人員開始預測每個行銷活動的成功率、修正宣傳品的印量，同時彙整從過去活動執行經驗所獲得的知識和資訊，藉以設計未來的行銷活動。
知識就是力量，對於企業而言，所有的知識中又以顧客知識最重要。然而大量未經整理的顧客原始資料，反而會成為企業沉重的負擔，此時若能引進先進的顧客資料分析系統，則可以有效減輕企業蒐集、整理、分析及運用顧客資料的成本，更可以協助企業管理體質的提升，從有能力了解發生什麼事情，走向有能力讓好事情重複發生的行銷最佳化(Marketing Optimization)的經營模式。
在先進技術的協助下，行銷人員將可以精準計算出每一次顧客溝通活動的最佳化模式，針對企業交付能力、顧客回應行銷活動的比率，以及每位顧客回應的潛在價值，這三項條件進行平衡分析，以達到市場行銷活動的最大效益。
此外，傳統的做法通常是批次處理，從事每次行銷活動，往往需耗時一個月的執行時間，從活動開始到實質回收間，存在著龐大的落差。全新的行銷做法是即時事件驅動，當一個電話行銷人員外撥給顧客時，可以在互動的過程中抓取顧客資料，據以決定當下的銷售策略。現在只要先詢問顧客若干個簡單的問題，系統就能夠馬上協助電話行銷人員掌握顧客屬性與偏好，進而增進此次外撥活動的有效性與時效性。
成功CRM：確保ROI
曾經於國內大型金融機構任職多年，目前擔任賽仕電腦資深顧問的林慶治表示：「導入顧客智慧解決方案，於開源部分可以協助企業發現新客戶，縮短銷售週期，於節流部分可以提升行銷活動的效率性，大幅降低名單成本。」
林慶治進一步指出，當企業進行相關活動時，通常在專案執行２至３年之後，就會開始面臨以下３個問題：
1.是否應該自行培養顧客智慧分析人才？
2.是否應該擁有CRM實體組織？
3.最後投資回報率(ROI)是否能顯現出來？
好的分析工具要有好人才方能相得益彰，但是人才是自行培養，還是乾脆將分析工作外包給其他公司，則是見仁見智的問題。不同的公司有不同的想法，有些公司會根據系統的使用性，區分為需要不同的技巧與訓練的使用者，例如：一般使用者、重量級使用者及資料採礦(Data Mining)使用者，有些公司則是委由顧問公司來提供相關的服務。
培養人才這方面，外商與本土廠商看法上有較大的差異，本土企業由於擔心競爭優勢的流失，通常傾向於自己培養人才，以建立自己的核心能力。外商於導入CRM時，則會將資料採礦的部分外包，也就是說他們花錢請人的意願較低。
至於是否設立CRM實體組織，以及權責劃分的政策議題，本土廠商與外商做法也有所不同。外商採取集中模式，本土廠商則採取分散模式。各有優缺點，集中的好處是專業，壞處是會養成組織其他部門的依賴性，通常本土企業會希望組織中，每個人都會進行分析，而不是養很多博士級的專業人才來集中管控顧客名單。
分散式的做法是要求組織擁有產品的單位，都要有成員接受訓練、取得認證，最好是產品管理部門(PM)本身就會進行分析、跑模型。由他們自己做出產品的市場區隔，找到合適的行銷客群，提出設計品質及企劃品質，而非PM只提出想法，然後由隔層紗的顧客分析部門提出建議，分散式的好處是可以將CRM的觀念深入組織每個觸角。
而本土企業之所以偏向於採行分散式還有一個原因，是為了避免現有組織和新設立的CRM小組產生衝突與矛盾。當企業採取集中模式時，顧客名單的運用主要由CRM小組領導，此時公司最高主管若未能給予強而有力的背書，這個部門與其他單位的協調將非常不容易。
運作模式：擇善而終
無論是分散式或集中式，林慶治認為企業最好要擇善而終，否則收放很難自如，因為採取中央控制後就很難再放權，反之亦然。美國知名金融服務公司Capital One採行的是集中模式，並且因而創造出令人矚目的經營成績。該公司CRM部門擁有許多博士級的專業分析人才。其主導性相當強，絕對不會是沒手沒腳的支援單位，這個部門和PM保持競合關係，基本上有點類似利潤中心，因此可以創造出自己的獨特價值來，但是本土公司於效法Capital One的做法之前，最好先行考慮人才培育的困難性，以及組織可能潛藏的衝突問題。
在國內，有些企業的做法是成立半獨立的直效行銷公司，他們讓這家子公司不依靠母公司也可以存活，而且由子公司從事資料庫行銷的工作。子公司除了支援母公司各事業部，還可創造出自己的效益，擁有自己的舞台。
針對組織權責劃分如何避免組織及人事的問題，林慶治的建議是設法讓CRM融入既有組織。他表示，在公司內部可能存在的區隔管理(SM)、通路管理(CM)及產品管理(PM)中，CM及PM已經相處有年，故可以考慮將PM與SM合併，如此可以減少部門間不必要的爭執，等到CRM小組真的跑出成果之後，再來考慮設立實體組織還不遲，否則在完全沒有經驗的情況，是很難說服組織中的其他成員的。
如何確保CRM的ROI呢？首先我們要了解實質的成效是需要長時間投入的，通常要有１至３年的光景，才能初具雛型，其中光是人員訓練就要長達２年之久。但是短期的成效卻不容忽視，在架構解決方案時，最好先行支援現有行銷活動，然後從基本的報表分析逐步地向資料採礦發展，等到行銷人員擁有經驗及信心時，就可以開始進行多產品、多通路的行銷活動最佳化分析，使得每個顧客都可以獲得最適合其個人的產品及服務。
Capital One即是成功的案例。其本來只是家小型的信用卡公司，但是該公司對於CRM的全心投入及長期投資，使得該公司迅速發展為擁有５千萬位顧客帳戶的全方位金融服務供應商。服務範疇，除信用卡還包括：儲蓄、汽車貸款、房屋貸款、醫療保健金融、保險及中小企業融資等產品及組合。
Smart系統：服務基石
隨著企業成長，Capital One資料庫所累積的顧客智慧愈充沛。當有顧客打電話到服務中心時，擁有數以千萬計客戶資料的CRM系統就會快速運轉。系統會知道是誰打電話進來，如果是劣質顧客就會被轉由語音系統來應答；其他來電則被轉至客服代表。系統甚至可以預測顧客打電話進來的原因，當這通電話被轉接到合適的服務人員，其電腦螢幕前還會跳出這個顧客相關的歷史資料，以及回答問題的話術，以確保服務人員能夠針對不同的顧客族群，提出最適切的解決方案。
而顧客在與Capital One任何接觸管道的互動過程中，彼此所交換的資訊又會再次被儲存於CRM系統中，看似不起眼的作業循環，日積月累後成為Capital One智慧型服務的基石。
大量的客戶訊息被Capital One運用來降低交易風險、進行顧客分群，以及新產品的設計方面。對於信用卡公司來說，壞帳比率太高是最頭痛的問題，如何利用顧客智慧的工具，分辨出履約風險程度高低不等的顧客，找出真正具有價值的好顧客是Capital One成功的關鍵。他們會設法掌握簽帳金額大，而且正常繳款的客戶，並且給予較為優惠的循環利息，如果是帶來負面價值的顧客，該公司會盡量鼓勵顧客轉到別的公司去。
為強化一對一行銷的成果，Capital One根據顧客的信用狀況、簽帳金額大小、用卡頻率，以及有無加入團體組織卡等問題，將市場細分化為不同的消費群體。他們同時設計出６千多種產品組合，每一種信用卡的期限、條件與利息各有不同，藉以滿足不同顧客族群的需求。
除此之外，不同顧客的不同生活型態、不同的生命階段，也是Capital One劃分市場的重要依據。他們為體育狂熱者、音樂愛好者、新婚夫婦、初為父母者、賓士車主……等顧客族群，分別量身訂製出符合需求的信用卡。在Capital One策略與組織的互動是聯貫的，他們將每一個市場微區隔視為利潤中心，而負責關鍵顧客群的主管就像是中小企業的老闆，因此，可以自主性的進行團體運作與決策，進而敏銳地掌握住市場的新動向。
強而有力的客戶洞察力是企業營運的成功保證，當我們能夠掌握的不只是顧客的姓名及地址，而是個別顧客的細微差異時，就可以進一步找出消費者的行為偏好，以及顧客對那些行銷活動有正向的回應，藉此可以降低顧客招募的風險與成本。由此可知，顧客智慧於現代化經營逐漸扮演著極其重要的角色：將顧客資料轉化成有用的知識，讓企業更精準的命中目標顧客
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